【正文】 現(xiàn)在很多人工資拿得高，他還要求開心，有所發(fā)展，還要一個好的氛圍，要包容他等等。 ④通過設(shè)立分紅、股權(quán)把員工和股東拴在一起，給他戴個金手銬。其實這一部分人跟著共產(chǎn)黨，跟著國企多年，但是到了改革的時候，他們做出了一定的犧牲，這是社會發(fā)展造成的，企業(yè)也是有一定的責(zé)任，他們本人也有一定責(zé)任，并不是 所有學(xué)歷低的人都不行。按照新的工資方案，他現(xiàn)在就退休或離休、離崗的話，還能給他一個很高的補貼，他還不如選擇離開，到別的地方再找一份工作。最后企業(yè)把專家請過來，通過設(shè)計一套人力資源管理方案，把這些人分流出去。中國人的特點就是這樣的，比較內(nèi)向、含蓄，尤其是對敏感的問題特別在意，越顯得自己無所謂的人對錢越在乎。老板有老板的考慮，老板有老板的價值觀，老板的考 慮更多的是他的需求。一級工程師和三級工程師的工資是有區(qū)別的。 另外，同一個崗位，不同的人來任職，都叫銷售經(jīng)理或研發(fā)經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理，不同的人來擔(dān)當(dāng)，有的人技術(shù)水平很高，有的人技術(shù)水平一般，這時候他的工資也會不同。當(dāng)整個銷售已經(jīng)做得很好、很穩(wěn)定了，生產(chǎn)現(xiàn)在成為一個難點，跟不上了，這時候企業(yè)要想把生產(chǎn)抓上去，就要有一個比較好的生產(chǎn)經(jīng)理，而這一個階段的企業(yè)或出現(xiàn)一些狀況的企業(yè)，它的生產(chǎn)經(jīng)理的崗位的價值就要高。另外還可以有一個比較大的股權(quán)。 其他幾種情況，比如為了培養(yǎng)團隊，為了儲備，為了以后出效益，這些都沒有直接成果，但是對整個公司以后會有效益，這幾種情況之下都是可以設(shè)的。如果沒達到，就沒有獎。 研發(fā)人員的工資方式，可能有這么幾種：基本工資或崗位工資、福利、學(xué)歷工資、技術(shù)職稱工資、項目成果獎等。所以給了他股權(quán)就不一樣。 如果銷售總監(jiān)跟公司的相互信任度不夠，就沒法掛鉤。銷售總監(jiān)對公司的影響很大，他比一般的銷售影 響大得多了，這個時候就可以把他個人的收入和整個公司的銷售收入，或整個公司的利潤掛起鉤來。而且他們也應(yīng)該有提成，銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手，所以一定要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要有體現(xiàn)，所以要有提成。另外，對于銷售人員可以有一個績效工資。 而技術(shù)工人，普工和技工，他的工資結(jié)構(gòu)是不一樣的，可能要有一個崗位工資、技能工資，也可以有個計件工資，計件工資當(dāng)然可以根據(jù)他的不同的層級定額，可以有差別，另外還有獎金。據(jù)不同的層級，會不一樣，有家的沒家的，也不一樣。比如說企業(yè)里，員工上下班有車接送，還有的企業(yè)有電話補貼，老總副總以上的給 350元錢，中層、總監(jiān)一級給 200元錢，基層管理干部給 100元錢補貼。不同的年份也可以不一樣，這個也根據(jù)當(dāng)時的情況定。通過利益一致化，起到非常重要的激勵效果，就是股東利益和員工利益高度一致化、利益一致化原則。 （三）激勵薪酬 激勵薪酬對于企業(yè)的管理非常重要，如果企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，會導(dǎo)致那些能干、貢獻大的人跳槽或者變得跟其他人一樣懶惰，所以一定要有激勵性。 ◆設(shè)立技能工資要注意的問題 當(dāng)然，如果企業(yè)單純、簡單地設(shè)立專業(yè) 技術(shù)工資，而不加以有效地控制的話，也會帶來一些問題。在企業(yè)里，我們需要各種各樣的人員，既要技術(shù)水平很高的人，也需要對管理精通的人，如果大家都想往管理崗位走，不僅造成惡性競爭，也因為只有這一個通路，只有通過提拔才能夠拿到高工資的話，可能會把這些擁有高級技術(shù)的人才給他趕走，或者把他提拔到一個他不勝任的管理崗位。 另外一個是技能工資，比如工人、出納、司機等等這些操作類的職位。 技能工資、技術(shù) 工資和崗位工資之間的最大差別是崗位工資是付給崗位的，跟崗位掛鉤。把原來很剛性的等級分成一級一級的，比如原來是 12 級，現(xiàn)在變成 4級。 所以，崗位工資是不能夠純粹這么做的，要有相當(dāng)大的彈性才比較好。 ④同樣的崗位 ,任職者不同 ,導(dǎo)致薪酬失當(dāng) 崗位工資可能會導(dǎo)致一個情況 ，同樣的崗位，不同的人來任職的時候，如果我們一定要強調(diào)崗位工資就是這么多，可能會導(dǎo)致一些能力很強的人，拿的薪水比較低。 ③工作描述和工作評價程序可能會成為變革的障礙 工作描述和工作評價程序可能會成為變革的一個障礙，因為要根據(jù)這種程序從整體上更新工作描述可能要花費大量的時間和成本。比如總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、處長、科長，哪個崗位拿哪個錢，至于干得怎么樣是另外一回事。比如一個崗位的學(xué)歷工資，如果大專畢業(yè)，我們設(shè)成 1200元的話，本科要設(shè)成 1250或 1500元， 1300元、 1400元、 1500元、 1600元都可以，這得看具體的崗位，比如編程人員也有差別，具體到一個崗位，員工的能力和他的學(xué)歷之間到底有多大的差距。因為醫(yī)學(xué)博士水平高一點，醫(yī)學(xué)碩士相對低一點，本科又低一點。到底是增加還是減少，或取消，取決于公司的意圖。 不同的崗位，工資不一樣，通過崗位的價值評估、價值評價來得到崗位的工資。但遺憾我沒去那個醫(yī)院。 在西方，個性化的福利叫彈性福利計劃，也叫自助餐式的福利，對于不同層級的人，給他一個消費額度，再根據(jù)他的福利偏好，設(shè)計一些菜譜讓他選擇。 在公司里面，不同年齡的人對福利的偏好是不一樣的， 59 歲的人對技能的培訓(xùn)不一定喜歡， 23 歲的人卻喜歡。通過設(shè)立一些績效性的獎金、提成、分紅等等這些措施，使得我們的薪酬具有激勵性，讓那些干得出色的人獲得更高的收入。 試想，公司給那么高的工資，結(jié)果員工干得還不開心，他會努力去干嗎？肯定不會。這樣的人自己的名聲慢慢也變得越來越壞。訪談的第一天，他們會計就跟我說：“曹老師，我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時，我再遞交一個求職書，我頭腳辭職后腳再求職進來。 略導(dǎo)向性不明顯 或者說是缺少結(jié)構(gòu)性的傾斜。所以，導(dǎo)致內(nèi)部的一些沖突，兩個人容易掐起來，并且對公司產(chǎn)生怨言，最后離開 。第三，它還不了解市場行情，外面已經(jīng)幾次 5000 元的機會，楊軍都放棄了，意味著現(xiàn)在的行情已經(jīng)是 5000元了。他技術(shù)水平好，工作又努力，深得領(lǐng)導(dǎo)的重用。比如到年底的時候，或者是一個階段的半年期的時候，我們一定會發(fā)現(xiàn)有些崗位的薪酬不盡合理，工資發(fā)得比較高，而另外一個部 分發(fā)得比較低。另外，在同等的薪酬成本之下，有激勵的企業(yè)比其他激勵性差的，沒有激勵性薪酬的企業(yè)效果要好。 大家來到一個企業(yè)求職，除 了考慮薪酬之外，也關(guān)心公司的名氣、成長的機會、是否是自己喜歡的工作、個人價值能否實現(xiàn)以及未來的謀職能力等。所以，要想在薪酬談判中獲得優(yōu)勢，必須要掌握市場行情。既不能完全聽企業(yè)的， 也不會完全聽求職者的，雙方有個協(xié)商。 這些人上崗之后，會給企業(yè)帶來很多好處。 ②如何利用 如何利用這樣很充足的優(yōu)秀的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生為企業(yè)服務(wù)，這里面牽扯到的不僅僅是薪酬的問題，還牽扯到其他問題，比如 應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生沒有經(jīng)驗，我們?yōu)樗麄兗僭O(shè)導(dǎo)游這樣的一個崗位。績效表現(xiàn)好不好，貢獻大與小，會影響到勞動者的報酬的多少。如何才能讓公司現(xiàn)有的薪酬方案更科學(xué)、合理？如何應(yīng)用薪酬管理原理設(shè)計薪酬方案才能有效地控制人力成本？ 一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理 （一）薪酬的本質(zhì)及解析 我們天天都在談薪酬，但是薪酬的本質(zhì)是什么？薪酬的本質(zhì)就是勞動力價值的價格。既然不一樣，那么我們怎樣判別哪個經(jīng)理的價值高，是研發(fā)經(jīng)理的價值更高，還是生產(chǎn)經(jīng)理的價值更高？這就需要通過崗位的價值評估或崗位評估來判斷。另外剛剛畢業(yè)的學(xué)生們對工作很珍惜，而且身體年輕健康，能適應(yīng)長期加班。我們招那些帥氣的、漂亮的、靈氣的大學(xué)生過來，培養(yǎng)他們做導(dǎo)游，兩三個月之后，邊培養(yǎng)邊演練，領(lǐng)導(dǎo)在旁邊指導(dǎo)。相反，如果有一套非常嚴格的流程和制度以及嚴格的培訓(xùn)，一個不太好的、沒有成型的人才，經(jīng)過企業(yè)的雕琢之后，就變成了一個人才，變成一個可用之才。因為求職者告訴他現(xiàn)在的市場行情是 11,000到 18,000元之間。福利包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房、交通補貼、通訊補貼等等，還包括股票以及一些培訓(xùn)的機會、帶薪假期、舒適的工作環(huán)境、便利的生活條件等。任何人都希望企業(yè)能夠提供自己滿意的薪酬，如果企業(yè)的薪酬沒有競爭力，就留不住人才，員工干不了多久可 能就要辭職，甚至跑到競爭對手那里。比如有一家企業(yè)希望把一些低學(xué)歷的、年齡比較大的人給分流出去，在薪酬制度上，它可以這樣設(shè)計：年齡在 50歲以上或 45歲以上的，學(xué)歷比較低的或高中以下學(xué)歷的，設(shè)兩個薪酬值，工資做的比較低。如果想把人分流出去，我們可以把他的工資降低一點。 那么，這個企業(yè)的管理有什么問題，尤其是薪酬管理？ 首先，該公司的工資結(jié)構(gòu)單一。所以薪酬激勵是很重要的。如果他付出了這么多，公司的薪酬又沒有激勵性，他就覺得得不償失，這個時候干脆不干了。所以，這樣的崗位是一個核心崗位，而核心崗位在企業(yè)里面沒有給予傾斜，說明這個老板的腦子是有問題的。我們在制定薪酬方案的時候，像股東監(jiān)管不到的企業(yè)會導(dǎo)致勞方和資方利益上不平衡，往往工資過高，導(dǎo)致資方的利益受損。有一 個國有上市公司的人力資源總監(jiān)參加我們課程之后，他打電話跟我說他想辭職，因為他覺得在這個企業(yè)里面學(xué)不到什么東西，樣樣都得聽領(lǐng)導(dǎo)的，企業(yè)是唯領(lǐng)導(dǎo)意志是尊，更重要的是他和他的直接上司之間關(guān)系不好，他看不起這個直接上司。 ：調(diào)整薪酬戰(zhàn)略 對于沒有市場競爭性，我們就要通過市場調(diào)查調(diào)整我們的薪酬戰(zhàn)略。 四、 薪酬結(jié)構(gòu)模板 薪酬的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？這個問題很重要，企業(yè)的薪酬構(gòu)成一般分成三大部分：工資績效、激勵薪酬以及福利薪酬。如果公司能夠提供一些入學(xué)的福利，她一定很開心。醫(yī)生啪啪啪開單之后，我去取藥，交 476塊錢。 一般的來說，有些企業(yè)設(shè)了基本工資，有些企業(yè)沒有設(shè)基本工資，只設(shè)一個崗位工資，就是把崗位工資和基本工資合并在一起。現(xiàn)實往往不是，有些我們希望他們長期留下來，有些并不希望他們長期干，而如果一直都給他漲工齡工資，并且越來越高，就是要把他長期留下來。其實，設(shè)學(xué)歷工資是有一個前提，就是假設(shè)他的學(xué)歷和崗位的能力之間是匹配的關(guān)系，如果沒有匹配關(guān)系，就不要設(shè)，偏離的時候，也不