【正文】 算 程序 培育項(xiàng)目管理能力與組織能力，發(fā)展總承包業(yè)務(wù)，完成由設(shè)計(jì)院向工程公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變167。 參加全國(guó)首批企業(yè)化收費(fèi)試點(diǎn)167。 合同管理滯后167。緊急情況，無法找到直接上級(jí)，不立即處理會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p失；－－訪談 %%q高達(dá) %的員工認(rèn)為管理制度不能嚴(yán)格執(zhí)行q只有 %的員工認(rèn)為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行010203040506070能 一般能 不能問題：您認(rèn)為本院的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？52武漢院好的經(jīng)驗(yàn)不能很好提煉形成制度，處于經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過渡階段經(jīng)驗(yàn)管理 科學(xué)管理 文化管理q 個(gè)人經(jīng)驗(yàn)q 過去習(xí)慣q 直覺指揮q 理性管理q 嚴(yán)格的規(guī)章制度q 嚴(yán)厲的監(jiān)督q 重獎(jiǎng)重罰q 理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合q 以人為本q 共同價(jià)值觀武漢院現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀，處在經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過渡階段0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門 專業(yè)科室 輔助部門習(xí)慣于找高層領(lǐng)導(dǎo)，由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)情況決定由負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人決定按習(xí)慣大家都知道有明確的規(guī)定問題：一項(xiàng)工作由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)或哪幾個(gè)部門配合完成的情況：分析五：傳統(tǒng)的職能架構(gòu)滋生了部門本位主義，加上橫向的分工和協(xié)作不明確 ……020406080很濃重 有一點(diǎn) 沒有有 40% 的員工認(rèn)為部門間的本位主義嚴(yán)重 問題描述? 在項(xiàng)目運(yùn)行過程中，項(xiàng)目的成員關(guān)心更多的是專業(yè)科室能拿到多少的產(chǎn)值? 遇到問題的時(shí)候，更傾向于在專業(yè)科室內(nèi)找到解決的辦法? 部門之間的職責(zé)不太明確會(huì)導(dǎo)致工作的流程沒有一定的規(guī)則，造成流程的低效? 遇到問題的時(shí)候只能憑著經(jīng)驗(yàn)辦事 0102030405060非常明確 比較明確 不太明確 非常不明確有 53% 的員工認(rèn)為部門間的職責(zé)界定非常不明確或不太明確%%%%%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%規(guī)章制度不健全業(yè)務(wù)流程不合理本位主義嚴(yán)重員工主動(dòng)性不強(qiáng)其它問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？54導(dǎo)致跨越多個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程被人為延長(zhǎng)或分割，削弱了武漢院整體運(yùn)作能力橫向溝通難以共享資源，不能內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)專業(yè) 1人員 專業(yè) 2人員專業(yè) 1領(lǐng)導(dǎo) 專業(yè) 2領(lǐng)導(dǎo)工程管理部專業(yè) 3人員專業(yè) 3領(lǐng)導(dǎo)問題：部門間是否存在推委或扯皮現(xiàn)象？經(jīng)常存在 偶爾 不存在0%20%40%60%80%100%職能部門 專業(yè)科室 輔助部門難以建立以流程為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式另外，也存在越級(jí)指揮現(xiàn)象，削弱了下級(jí)的責(zé)任感和積極性　　　　　　　 制度化溝通216。項(xiàng)目組面對(duì)縱向分割嚴(yán)重的局面，橫向協(xié)調(diào)的阻力很大，需要更多的授權(quán)組織構(gòu)架是縱向權(quán)力過于強(qiáng)化，橫向權(quán)力過于弱化q專業(yè)科室的技術(shù)人員把自己簡(jiǎn)單地定位為技術(shù)人員，缺乏項(xiàng)目意識(shí)組織功能定位不清q準(zhǔn)確度 ：無論是項(xiàng)目決策還是人員配置、獎(jiǎng)金分配要準(zhǔn)確的反應(yīng)項(xiàng)目的實(shí)際情況。分配機(jī)制導(dǎo)致額外工作與員工工作沒有直接關(guān)系，至少員工認(rèn)識(shí)不到，導(dǎo)致員工沒有積極性。進(jìn)度方面，客戶對(duì)進(jìn)度的要求很高，而武漢院在進(jìn)度上經(jīng)常不能滿足要求。武漢鋼鐵設(shè)計(jì)研究總院組織結(jié)構(gòu)與人力資源診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司二 OO三年四月機(jī)密目錄q 組織構(gòu)架診斷F 組織現(xiàn)狀分析F 設(shè)計(jì)總體原則q 人力資源診斷F 績(jī)效考核F 薪酬體系F 其它職能F 初步建議q 企業(yè)文化診斷2武漢院擁有一支業(yè)務(wù)素質(zhì)高、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍，近幾年成績(jī)輝煌，收入和資產(chǎn)增長(zhǎng)迅速3但武漢院目前存在個(gè)人能力強(qiáng)、素質(zhì)高，整體運(yùn)作效率弱化的現(xiàn)象問題：您認(rèn)為下面哪些關(guān)于個(gè)人與院整體運(yùn)作效率的說法比較符合本院的現(xiàn)狀？12％54％3％31％0102030405060個(gè)人和院整體運(yùn)作效率都高個(gè)人運(yùn)作效率高，整體不高個(gè)人不高，整體高個(gè)人和院整體都不高% % % %%%%% % %%%%%%% %%% % %% %%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%戰(zhàn)略思維能力遠(yuǎn)見卓識(shí)決斷能力確立工作重點(diǎn)激勵(lì)他人培養(yǎng)他人最具優(yōu)勢(shì)較占優(yōu)勢(shì)不太占優(yōu)勢(shì)最弱問題：武漢院領(lǐng)導(dǎo)能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)4表現(xiàn)之一：工程拖期現(xiàn)象嚴(yán)重資料來源：工程管理部月份 計(jì)劃完成項(xiàng)目延期項(xiàng)目 延期比例10 84 29 35%11 105 35 33%12 120 31 26%合計(jì) 309 95 31%2023年 1 12月項(xiàng)目拖期情況統(tǒng)計(jì) q 說明 — 中層訪談—— 訪談?dòng)涗浻幸话雴T工認(rèn)為部門間經(jīng)常存在推諉或扯皮現(xiàn)象%部門間存在推諉扯皮的原因主要是規(guī)章制度不健全、本位主義嚴(yán)重9直接后果是低效的運(yùn)作體系不能充分利用外部市場(chǎng)迅猛發(fā)展的機(jī)會(huì)，錯(cuò)失良機(jī)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部總結(jié)：（ 2023年） 遇到問題的時(shí)候只能憑著經(jīng)驗(yàn)辦事45這種組織功能定位不清，與項(xiàng)目組、專業(yè)科室和職能部門的分工協(xié)作、完成項(xiàng)目的需求之間產(chǎn)生矛盾q高層管理人員過多參與項(xiàng)目的具體運(yùn)作，對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)等制訂支持少q專業(yè)科室在項(xiàng)目運(yùn)作的過程中經(jīng)常占據(jù)主導(dǎo)地位q由于高層的過多參與和專業(yè)科室功能的過于強(qiáng)化，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目決策和協(xié)調(diào)功能上不能充分發(fā)揮作用，有時(shí)候只能起到簡(jiǎn)單的協(xié)調(diào)人的作用。項(xiàng)目經(jīng)理 非項(xiàng)目經(jīng)理需要 無所謂 不需要0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%被調(diào)查的項(xiàng)目經(jīng)理中，有 85%認(rèn)為需要在人員調(diào)配、考核、晉升、年終資金分配上需要更大的權(quán)力50分析四：管理制度不健全，加大了科室之間的協(xié)調(diào)成本導(dǎo)致工作效率大大降低訪談發(fā)現(xiàn)：F 制度不健全，因人而異，對(duì)人不對(duì)事；信息渠道不暢通， 2分精力在工作， 8分精力在人際關(guān)系制度化建設(shè)不足，倒 U型溝通影響效率上級(jí)員工上級(jí)員工直接協(xié)商與對(duì)方上級(jí)溝通雙方上級(jí)溝通制度化溝通溝通方式：216。－－訪談?dòng)行┲贫瓤刹僮餍圆?。上?jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮F 市場(chǎng)應(yīng)變能力不夠：分包167。營(yíng)銷 人員 的技術(shù)水平應(yīng)不斷加強(qiáng)， 營(yíng)銷人員的招聘或接收時(shí)應(yīng)確保有豐富的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)。 主動(dòng)按照國(guó)際通行的模式開始設(shè)計(jì)體制、程序和方法的改革167。 項(xiàng)目管理：完善職能，合理分工，強(qiáng)化功能167。核 每一個(gè)專業(yè)科室包括了幾個(gè)專業(yè)，相類似的專業(yè)合并到一個(gè)專業(yè)科室內(nèi)部，減少了專業(yè)科室之間的協(xié)調(diào)成本，比如寰球的工藝系統(tǒng)室包括了化工工藝系統(tǒng)的所有專業(yè)人員調(diào)配 專業(yè)科室根據(jù)公司的任務(wù)實(shí)現(xiàn)人力的合理調(diào)配，制定統(tǒng)一的計(jì)劃對(duì)專業(yè)科室的輸出文件進(jìn)行技術(shù)把關(guān)，采用三級(jí)審核：設(shè)計(jì)人自審、校核和審核每一個(gè)專業(yè)科室具體的技術(shù)開發(fā)工作由專業(yè)科室自己完成，發(fā)生的費(fèi)用一部分由公司撥費(fèi)用，另外一部分由技術(shù)開發(fā)獲得的獎(jiǎng)金（由公司外部獲得）專業(yè)科室根據(jù)技術(shù)人員的能力為其定級(jí)，負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)人員能力的評(píng)定和等級(jí)的調(diào)整對(duì)主要業(yè)務(wù)部門的職能定位清晰（專業(yè)科室管理）人才培養(yǎng)技術(shù)把關(guān)技術(shù)開發(fā)經(jīng)營(yíng)部門拿到項(xiàng)目專業(yè)科室進(jìn)一步將任務(wù)分配到設(shè)計(jì)人項(xiàng)目管理部從部?jī)?nèi)選人或者從專業(yè)科室選人，組成項(xiàng)目組項(xiàng)目組將任務(wù)分配到專業(yè)科室工作包分解項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)作和協(xié)調(diào)工作專業(yè)科室完成設(shè)計(jì)任務(wù) 總結(jié)工作包的分解是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵步驟，寰球成立了公司核算小組來確定工作包的工時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)部的運(yùn)作，是公司和客戶溝通的唯一通道，避免了多個(gè)信息流的多個(gè)渠道項(xiàng)目管理已接近國(guó)際通行模式組織設(shè)計(jì)的基本原則：基于工程公司的戰(zhàn)略定位，以項(xiàng)目為導(dǎo)向，建立具有高效運(yùn)作功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織體系與戰(zhàn)略相匹配培育資源能力167。開創(chuàng) “ 巨型 ” 項(xiàng)目時(shí)代，利用最新技術(shù)，在全球范圍內(nèi)設(shè)計(jì)建造復(fù)雜度極高的提煉、鉆井平臺(tái)、傳輸系統(tǒng)、采掘開發(fā)、核能發(fā)電等大型項(xiàng)目19301960國(guó)際化發(fā)展國(guó)際化發(fā)展1960項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理型公司型公司72香港利豐集團(tuán)以虛擬整合實(shí)現(xiàn)杠桿增長(zhǎng)50億美元收入億美元收入4200名員工名員工紗線（韓國(guó)）紡織、印染（臺(tái)灣）剪裁（孟加拉）縫制（泰國(guó)）拉鏈（日本）零售商（歐洲）利豐（香港）核心成功要素q 強(qiáng)大的組織能力F 網(wǎng)絡(luò)：與遍及世界 7500家供應(yīng)商建立密切又靈活的關(guān)系網(wǎng)F 專業(yè)化：每家都具備很強(qiáng)的專業(yè)化生產(chǎn)和分銷能力F 信息：實(shí)時(shí)交換信息，跨公司的流程能實(shí)現(xiàn)無縫運(yùn)作F 供應(yīng)商管理：對(duì)供應(yīng)商了解深刻F 明確交換哪些信息，確保信息輸入詳盡、正確F 確定和跟蹤流程關(guān)鍵接點(diǎn)，確保生產(chǎn)進(jìn)度q 強(qiáng)烈的吸引力F 經(jīng)濟(jì)利益F 技能與業(yè)績(jī)的提高F 把握市場(chǎng)需求變化趨勢(shì)1. 制定分包商資格要求和資格審查程序2. 尋找合適的分包商3. 制定溝通協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)4. 安排流程運(yùn)作5. 對(duì)最終產(chǎn)品負(fù)責(zé)6. 績(jī)效反饋73職能分配不合理，橫向弱化組織體系的改進(jìn)還必須解決目前組織管理存在的主要問題，以提高組織運(yùn)行效率員工積極性低崗位職責(zé)界定不合理項(xiàng)目管理職能不全制度化建設(shè)不足計(jì)劃管理接口管理客戶需求管理專業(yè)分工過細(xì)，管理幅度過大人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配部門本位主義與小團(tuán)體意識(shí)進(jìn)度拖期嚴(yán)重市場(chǎng)反應(yīng)遲緩溝通協(xié)調(diào)內(nèi)耗整體運(yùn)作效率低根源根源運(yùn)作現(xiàn)象運(yùn)作現(xiàn)象結(jié)果結(jié)果 原因原因傳統(tǒng)的組織構(gòu)架不適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展人員配置不合理個(gè)體組織業(yè)務(wù)流程非客戶導(dǎo)向74同時(shí)，還應(yīng)權(quán)衡職能專業(yè)化與業(yè)務(wù)流程整合度維度維度 描述描述 武漢院現(xiàn)狀武漢院現(xiàn)狀技術(shù)變化率 ? 基本技術(shù)變化率？ 低市場(chǎng)變化率 ? 客戶價(jià)值變化？ 中流程活動(dòng)包內(nèi)部依存度? 活動(dòng)包穩(wěn)定？? 相互依存度？中度依存度高職能專業(yè)化程度流程整合程度橫向組織流程團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)流程協(xié)調(diào)等級(jí)制組織專業(yè)化與流程整合決策要素武漢院適合選擇以流程導(dǎo)向的組織構(gòu)架現(xiàn)狀組織構(gòu)架調(diào)整方向中國(guó)寰球工程公司經(jīng)過二十年努力，由設(shè)計(jì)院到國(guó)際型工程公司，成為全球最大的 225家工程承包商之一年份 重大事件1979年 167。 銷售隊(duì)伍管理市場(chǎng)營(yíng)銷職能167。 損害管理者在員工中的整體形象合理的管理方式F越級(jí)指揮僅限于以下情況：經(jīng)營(yíng)班子工程管理部專業(yè)室項(xiàng)目組客戶項(xiàng)目運(yùn)作決策重心同時(shí)現(xiàn)有組織構(gòu)架中縱向權(quán)力過于強(qiáng)化 ……49這種責(zé)權(quán)不對(duì)等和過強(qiáng)的縱向權(quán)力造成了項(xiàng)目經(jīng)理跨部門橫向協(xié)調(diào)能力弱化，導(dǎo)致運(yùn)作效率低下內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì) 結(jié)果F項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)有限F項(xiàng)目經(jīng)理由有責(zé)無權(quán)的局面容易變成無責(zé)無權(quán)的情況，各種項(xiàng)目效率低下的局面沒有人負(fù)責(zé)F客戶傾向于找能解決實(shí)際問題的部門和人員，導(dǎo)致項(xiàng)目組對(duì)客戶的需求反應(yīng)慢，信息多頭管理。v武漢院在計(jì)劃體系的建設(shè)上非常薄弱v在院級(jí)計(jì)劃上，簡(jiǎn)單的以項(xiàng)目匯總代替院整體計(jì)劃v科室沒有針對(duì)科室的所有項(xiàng)目制定計(jì)劃v項(xiàng)目計(jì)劃上，有時(shí)候以簡(jiǎn)單的進(jìn)度表代替計(jì)劃v計(jì)劃中的目標(biāo)單一、考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)缺失問題描述分析二：項(xiàng)目管理職能不全（ 1）項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 項(xiàng)目的 計(jì)劃性弱 ，經(jīng)常以進(jìn)度表代替計(jì)劃v 項(xiàng)目的 目標(biāo)體系 不完善，目標(biāo)過于單一v 對(duì)項(xiàng)目組的主要成員沒有 任命權(quán)v 項(xiàng)目的 協(xié)作程序 不完善，導(dǎo)致出現(xiàn)多條信息渠道v 不能用好的 工具和手段 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制（贏得值）v 項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)項(xiàng)目成員的 考核項(xiàng)目管理職能不全（ 2）項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 對(duì)各個(gè)專業(yè)的 技術(shù)和接口的管理及協(xié)調(diào) 弱，需要領(lǐng)導(dǎo)參與太多v 和采購部分的協(xié)調(diào)經(jīng)常被動(dòng)，等待設(shè)備的相關(guān)資料v 對(duì)設(shè)計(jì) 工作量標(biāo)準(zhǔn) 的制定和審定很弱，只能進(jìn)行簡(jiǎn)單的工作量統(tǒng)計(jì)v 對(duì)工作量的 統(tǒng)計(jì)手段簡(jiǎn)單 ，不能積累武漢院的工時(shí)定額的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫v 對(duì)設(shè)計(jì)人員不能進(jìn)行有效的 考核項(xiàng)目管理職能不全（ 3）項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 沒有詳細(xì)的采購 計(jì)劃 和采購進(jìn)度計(jì)劃v 采購和設(shè)計(jì)的 接口管理 弱化，導(dǎo)致互相等待，效率低下v 沒有科學(xué)合理的 供貨商管理 ，包括資質(zhì)管理等v 供貨 廠家單一 ，比如只有西門子等有限的廠家，降低了投標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)力v 對(duì)采購工作的不能用科學(xué)的 工具和手段 來衡量效果（贏得值）項(xiàng)目管理職能不全（ 4）項(xiàng)目經(jīng)理 設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 施工分承包的 招投標(biāo)管理 薄弱v 對(duì)分包單位的協(xié)調(diào)管理缺乏嚴(yán)格的 控制 ，使武漢院在財(cái)務(wù)上和項(xiàng)