【正文】 算 程序 培育項目管理能力與組織能力，發(fā)展總承包業(yè)務，完成由設計院向工程公司的戰(zhàn)略轉變167。 參加全國首批企業(yè)化收費試點167。 合同管理滯后167。緊急情況，無法找到直接上級，不立即處理會造成嚴重損失；－－訪談 %%q高達 %的員工認為管理制度不能嚴格執(zhí)行q只有 %的員工認為管理制度能嚴格執(zhí)行010203040506070能 一般能 不能問題：您認為本院的管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行？52武漢院好的經(jīng)驗不能很好提煉形成制度，處于經(jīng)驗管理向科學管理的過渡階段經(jīng)驗管理 科學管理 文化管理q 個人經(jīng)驗q 過去習慣q 直覺指揮q 理性管理q 嚴格的規(guī)章制度q 嚴厲的監(jiān)督q 重獎重罰q 理性與非理性管理有機結合q 以人為本q 共同價值觀武漢院現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀，處在經(jīng)驗管理向科學管理的過渡階段0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門 專業(yè)科室 輔助部門習慣于找高層領導，由高層領導根據(jù)情況決定由負責這項工作的人決定按習慣大家都知道有明確的規(guī)定問題：一項工作由哪個部門負責或哪幾個部門配合完成的情況：分析五：傳統(tǒng)的職能架構滋生了部門本位主義，加上橫向的分工和協(xié)作不明確 ……020406080很濃重 有一點 沒有有 40% 的員工認為部門間的本位主義嚴重 問題描述? 在項目運行過程中，項目的成員關心更多的是專業(yè)科室能拿到多少的產(chǎn)值? 遇到問題的時候，更傾向于在專業(yè)科室內找到解決的辦法? 部門之間的職責不太明確會導致工作的流程沒有一定的規(guī)則，造成流程的低效? 遇到問題的時候只能憑著經(jīng)驗辦事 0102030405060非常明確 比較明確 不太明確 非常不明確有 53% 的員工認為部門間的職責界定非常不明確或不太明確%%%%%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%規(guī)章制度不健全業(yè)務流程不合理本位主義嚴重員工主動性不強其它問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？54導致跨越多個部門的業(yè)務流程被人為延長或分割，削弱了武漢院整體運作能力橫向溝通難以共享資源，不能內生經(jīng)驗與知識專業(yè) 1人員 專業(yè) 2人員專業(yè) 1領導 專業(yè) 2領導工程管理部專業(yè) 3人員專業(yè) 3領導問題：部門間是否存在推委或扯皮現(xiàn)象？經(jīng)常存在 偶爾 不存在0%20%40%60%80%100%職能部門 專業(yè)科室 輔助部門難以建立以流程為導向的業(yè)務運作模式另外，也存在越級指揮現(xiàn)象，削弱了下級的責任感和積極性　　　　　　　 制度化溝通216。項目組面對縱向分割嚴重的局面，橫向協(xié)調的阻力很大，需要更多的授權組織構架是縱向權力過于強化，橫向權力過于弱化q專業(yè)科室的技術人員把自己簡單地定位為技術人員，缺乏項目意識組織功能定位不清q準確度 ：無論是項目決策還是人員配置、獎金分配要準確的反應項目的實際情況。分配機制導致額外工作與員工工作沒有直接關系，至少員工認識不到，導致員工沒有積極性。進度方面，客戶對進度的要求很高，而武漢院在進度上經(jīng)常不能滿足要求。武漢鋼鐵設計研究總院組織結構與人力資源診斷報告北大縱橫管理咨詢公司二 OO三年四月機密目錄q 組織構架診斷F 組織現(xiàn)狀分析F 設計總體原則q 人力資源診斷F 績效考核F 薪酬體系F 其它職能F 初步建議q 企業(yè)文化診斷2武漢院擁有一支業(yè)務素質高、戰(zhàn)斗力強的隊伍，近幾年成績輝煌，收入和資產(chǎn)增長迅速3但武漢院目前存在個人能力強、素質高，整體運作效率弱化的現(xiàn)象問題：您認為下面哪些關于個人與院整體運作效率的說法比較符合本院的現(xiàn)狀？12％54％3％31％0102030405060個人和院整體運作效率都高個人運作效率高，整體不高個人不高，整體高個人和院整體都不高% % % %%%%% % %%%%%%% %%% % %% %%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%戰(zhàn)略思維能力遠見卓識決斷能力確立工作重點激勵他人培養(yǎng)他人最具優(yōu)勢較占優(yōu)勢不太占優(yōu)勢最弱問題：武漢院領導能力現(xiàn)狀評價4表現(xiàn)之一：工程拖期現(xiàn)象嚴重資料來源：工程管理部月份 計劃完成項目延期項目 延期比例10 84 29 35%11 105 35 33%12 120 31 26%合計 309 95 31%2023年 1 12月項目拖期情況統(tǒng)計 q 說明 — 中層訪談—— 訪談記錄有一半員工認為部門間經(jīng)常存在推諉或扯皮現(xiàn)象%部門間存在推諉扯皮的原因主要是規(guī)章制度不健全、本位主義嚴重9直接后果是低效的運作體系不能充分利用外部市場迅猛發(fā)展的機會，錯失良機國內營銷部總結：（ 2023年） 遇到問題的時候只能憑著經(jīng)驗辦事45這種組織功能定位不清，與項目組、專業(yè)科室和職能部門的分工協(xié)作、完成項目的需求之間產(chǎn)生矛盾q高層管理人員過多參與項目的具體運作，對項目的目標等制訂支持少q專業(yè)科室在項目運作的過程中經(jīng)常占據(jù)主導地位q由于高層的過多參與和專業(yè)科室功能的過于強化，項目經(jīng)理在項目決策和協(xié)調功能上不能充分發(fā)揮作用，有時候只能起到簡單的協(xié)調人的作用。項目經(jīng)理 非項目經(jīng)理需要 無所謂 不需要0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%被調查的項目經(jīng)理中，有 85%認為需要在人員調配、考核、晉升、年終資金分配上需要更大的權力50分析四：管理制度不健全，加大了科室之間的協(xié)調成本導致工作效率大大降低訪談發(fā)現(xiàn)：F 制度不健全，因人而異，對人不對事；信息渠道不暢通， 2分精力在工作， 8分精力在人際關系制度化建設不足，倒 U型溝通影響效率上級員工上級員工直接協(xié)商與對方上級溝通雙方上級溝通制度化溝通溝通方式：216。－－訪談有些制度可操作性差。上級對下級只能越級檢查不能越級指揮F 市場應變能力不夠：分包167。營銷 人員 的技術水平應不斷加強， 營銷人員的招聘或接收時應確保有豐富的設計經(jīng)驗。 主動按照國際通行的模式開始設計體制、程序和方法的改革167。 項目管理：完善職能，合理分工，強化功能167。核 每一個專業(yè)科室包括了幾個專業(yè)，相類似的專業(yè)合并到一個專業(yè)科室內部，減少了專業(yè)科室之間的協(xié)調成本，比如寰球的工藝系統(tǒng)室包括了化工工藝系統(tǒng)的所有專業(yè)人員調配 專業(yè)科室根據(jù)公司的任務實現(xiàn)人力的合理調配，制定統(tǒng)一的計劃對專業(yè)科室的輸出文件進行技術把關，采用三級審核：設計人自審、校核和審核每一個專業(yè)科室具體的技術開發(fā)工作由專業(yè)科室自己完成，發(fā)生的費用一部分由公司撥費用，另外一部分由技術開發(fā)獲得的獎金（由公司外部獲得）專業(yè)科室根據(jù)技術人員的能力為其定級，負責專業(yè)技術人員能力的評定和等級的調整對主要業(yè)務部門的職能定位清晰（專業(yè)科室管理）人才培養(yǎng)技術把關技術開發(fā)經(jīng)營部門拿到項目專業(yè)科室進一步將任務分配到設計人項目管理部從部內選人或者從專業(yè)科室選人，組成項目組項目組將任務分配到專業(yè)科室工作包分解項目經(jīng)理全面負責項目的運作和協(xié)調工作專業(yè)科室完成設計任務 總結工作包的分解是項目管理的關鍵步驟，寰球成立了公司核算小組來確定工作包的工時項目經(jīng)理全面負責項目內部的運作，是公司和客戶溝通的唯一通道，避免了多個信息流的多個渠道項目管理已接近國際通行模式組織設計的基本原則：基于工程公司的戰(zhàn)略定位，以項目為導向，建立具有高效運作功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織體系與戰(zhàn)略相匹配培育資源能力167。開創(chuàng) “ 巨型 ” 項目時代，利用最新技術，在全球范圍內設計建造復雜度極高的提煉、鉆井平臺、傳輸系統(tǒng)、采掘開發(fā)、核能發(fā)電等大型項目19301960國際化發(fā)展國際化發(fā)展1960項目管理項目管理型公司型公司72香港利豐集團以虛擬整合實現(xiàn)杠桿增長50億美元收入億美元收入4200名員工名員工紗線（韓國）紡織、印染（臺灣）剪裁（孟加拉）縫制（泰國）拉鏈（日本）零售商（歐洲）利豐（香港）核心成功要素q 強大的組織能力F 網(wǎng)絡：與遍及世界 7500家供應商建立密切又靈活的關系網(wǎng)F 專業(yè)化：每家都具備很強的專業(yè)化生產(chǎn)和分銷能力F 信息：實時交換信息，跨公司的流程能實現(xiàn)無縫運作F 供應商管理：對供應商了解深刻F 明確交換哪些信息，確保信息輸入詳盡、正確F 確定和跟蹤流程關鍵接點，確保生產(chǎn)進度q 強烈的吸引力F 經(jīng)濟利益F 技能與業(yè)績的提高F 把握市場需求變化趨勢1. 制定分包商資格要求和資格審查程序2. 尋找合適的分包商3. 制定溝通協(xié)調標準4. 安排流程運作5. 對最終產(chǎn)品負責6. 績效反饋73職能分配不合理，橫向弱化組織體系的改進還必須解決目前組織管理存在的主要問題，以提高組織運行效率員工積極性低崗位職責界定不合理項目管理職能不全制度化建設不足計劃管理接口管理客戶需求管理專業(yè)分工過細，管理幅度過大人員結構與戰(zhàn)略不匹配部門本位主義與小團體意識進度拖期嚴重市場反應遲緩溝通協(xié)調內耗整體運作效率低根源根源運作現(xiàn)象運作現(xiàn)象結果結果 原因原因傳統(tǒng)的組織構架不適應業(yè)務運作和企業(yè)長遠發(fā)展人員配置不合理個體組織業(yè)務流程非客戶導向74同時，還應權衡職能專業(yè)化與業(yè)務流程整合度維度維度 描述描述 武漢院現(xiàn)狀武漢院現(xiàn)狀技術變化率 ? 基本技術變化率？ 低市場變化率 ? 客戶價值變化？ 中流程活動包內部依存度? 活動包穩(wěn)定？? 相互依存度？中度依存度高職能專業(yè)化程度流程整合程度橫向組織流程團隊項目團隊流程協(xié)調等級制組織專業(yè)化與流程整合決策要素武漢院適合選擇以流程導向的組織構架現(xiàn)狀組織構架調整方向中國寰球工程公司經(jīng)過二十年努力，由設計院到國際型工程公司，成為全球最大的 225家工程承包商之一年份 重大事件1979年 167。 銷售隊伍管理市場營銷職能167。 損害管理者在員工中的整體形象合理的管理方式F越級指揮僅限于以下情況：經(jīng)營班子工程管理部專業(yè)室項目組客戶項目運作決策重心同時現(xiàn)有組織構架中縱向權力過于強化 ……49這種責權不對等和過強的縱向權力造成了項目經(jīng)理跨部門橫向協(xié)調能力弱化，導致運作效率低下內部調查結果統(tǒng)計 結果F項目經(jīng)理授權有限F項目經(jīng)理由有責無權的局面容易變成無責無權的情況，各種項目效率低下的局面沒有人負責F客戶傾向于找能解決實際問題的部門和人員，導致項目組對客戶的需求反應慢，信息多頭管理。v武漢院在計劃體系的建設上非常薄弱v在院級計劃上，簡單的以項目匯總代替院整體計劃v科室沒有針對科室的所有項目制定計劃v項目計劃上，有時候以簡單的進度表代替計劃v計劃中的目標單一、考核經(jīng)濟指標缺失問題描述分析二：項目管理職能不全（ 1）項目經(jīng)理 設計經(jīng)理財務經(jīng)理進度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 項目的 計劃性弱 ，經(jīng)常以進度表代替計劃v 項目的 目標體系 不完善，目標過于單一v 對項目組的主要成員沒有 任命權v 項目的 協(xié)作程序 不完善，導致出現(xiàn)多條信息渠道v 不能用好的 工具和手段 對項目進行控制（贏得值）v 項目結束后對項目成員的 考核項目管理職能不全（ 2）項目經(jīng)理 設計經(jīng)理財務經(jīng)理進度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 對各個專業(yè)的 技術和接口的管理及協(xié)調 弱，需要領導參與太多v 和采購部分的協(xié)調經(jīng)常被動，等待設備的相關資料v 對設計 工作量標準 的制定和審定很弱，只能進行簡單的工作量統(tǒng)計v 對工作量的 統(tǒng)計手段簡單 ，不能積累武漢院的工時定額的基礎數(shù)據(jù)庫v 對設計人員不能進行有效的 考核項目管理職能不全（ 3）項目經(jīng)理 設計經(jīng)理財務經(jīng)理進度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 沒有詳細的采購 計劃 和采購進度計劃v 采購和設計的 接口管理 弱化，導致互相等待，效率低下v 沒有科學合理的 供貨商管理 ，包括資質管理等v 供貨 廠家單一 ，比如只有西門子等有限的廠家，降低了投標的競爭力v 對采購工作的不能用科學的 工具和手段 來衡量效果（贏得值）項目管理職能不全（ 4）項目經(jīng)理 設計經(jīng)理財務經(jīng)理進度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理v 施工分承包的 招投標管理 薄弱v 對分包單位的協(xié)調管理缺乏嚴格的 控制 ，使武漢院在財務上和項