【正文】 ? 直管干部年獎(jiǎng)沒有確切的評(píng)價(jià)依據(jù)，因此對努力的方向只能間接的體會(huì)或從其他渠道獲取。 ? 以規(guī)模和會(huì)計(jì)利潤為基礎(chǔ)，使經(jīng)營者熱衷于會(huì)計(jì)的“年底游戲”，使激勵(lì)計(jì)劃失效。 問題：新產(chǎn)品該上不該上？ 新產(chǎn)品項(xiàng)目 損益表 底線 資產(chǎn)負(fù)債表 損益表 預(yù)測 資產(chǎn)負(fù)債表 銷售收入 利潤率 利潤 資本回報(bào)率 1000 15% 150 15% 資本 =1000 銷售收入 利潤率 利潤 資本回報(bào)率 1100 15% 165 11% 資本 1500 EVA 收入 資本 資本率 資本成本率 EVA 150 1000 10% 100 50 EVA 收入 資本 資本率 資本成本率 EVA 165 1500 10% 150 15 結(jié)論：考慮到實(shí)現(xiàn)銷售增長所需資本成本，該項(xiàng)目資本回報(bào)率是不經(jīng)濟(jì)的， EVA會(huì)因此下降。 Peter Drucker (財(cái)富雜志采訪 ) “ ……你一定要賺到超過資本成本的錢才算有利潤。 挑戰(zhàn) ? 預(yù)先由經(jīng)營者自己出資作為風(fēng)險(xiǎn)抵押的方式是值得質(zhì)疑的，會(huì)在市場年景壞的時(shí)候損害經(jīng)營者的積極性。 經(jīng)簡化的考核體系易于溝通，導(dǎo)向明確，與激勵(lì)體系緊密掛鉤，能對員工的行為產(chǎn)生直接的反饋。 股權(quán)激勵(lì)的有效范圍很狹窄，并會(huì)造成“搭便車”的問題 ? 公司中層管理者和普通員工對企業(yè)的整體業(yè)績和股價(jià)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)不一，同樣的股票價(jià)格無法將個(gè)人報(bào)酬與公司業(yè)績直接聯(lián)系起來，搭便車現(xiàn)象嚴(yán)重。 將 EVA融入 目標(biāo)設(shè)備 計(jì)劃預(yù)算 EVA 管理體系 EVA 戰(zhàn)略 EVA 目標(biāo)設(shè)置 EVA 計(jì)劃 EVA 實(shí)施 EVA 評(píng)估 EVA 激勵(lì) 中國上市公司的激勵(lì)困境 激勵(lì)問題 激勵(lì)計(jì)劃未結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使管理者個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略偏離。經(jīng)濟(jì)增加值管理體系介紹 深圳市碩旺信息技術(shù)開發(fā)有限公司 EVA在達(dá)能的應(yīng)用 達(dá)能首席執(zhí)行官 Franck Riboud采用了一種在美國開發(fā)出來的用經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA） 來衡量公司業(yè)績的新方法。 采用 EVA體系第 3年，業(yè)績優(yōu)于參照組 %. 在中國實(shí)施 EVA的關(guān)鍵點(diǎn) 有賴于金融市場的不斷成熟 跟蹤報(bào)告財(cái)務(wù)信息的系統(tǒng) 經(jīng)營者對業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)知識(shí)的掌握 有無提高經(jīng)營利潤和提升企業(yè)價(jià)值的意愿 企業(yè)管理重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移 過去狀況 以生產(chǎn)為中心 以規(guī)模（銷售額、資產(chǎn)總值）為企業(yè)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn) 以會(huì)計(jì)利潤為績效考核的中心 未來前景 ? 以市場、客戶為中心 ? 以回報(bào)率（銷售利潤率、資產(chǎn)回報(bào)率）為考核的一項(xiàng)重點(diǎn) ? 以經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造為中心 只有優(yōu)化資本效率，才能更好地進(jìn)一步獲取資本 導(dǎo)入價(jià)值理念 EVA=（ 資本成本率）資本總額 資本回報(bào)率 = 利潤 資本量 = 利潤 銷售額 = 銷售利潤率 資本周轉(zhuǎn)率 * 利潤 銷售額 *表現(xiàn)為應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等