【正文】 績效考核：有效實施保證167。? 摘述要點。舉例用統(tǒng)計學去審核結(jié)果準確性，例如在所有評分者中有超過 5%的結(jié)果與「中位數(shù)」相差 177。每個評分者最后會得到一份綜合評分報告，令評分者知道自己的評分與他人的差別，並有機會檢討自己評分標準。由于在操作過程中走了樣，從而績效考核成了走過場、流于形式的管理手段。（頂尖人才）占 10%，晉等或升級。由于崗位的性質(zhì)不同，對于考核的方法可以進行合理取舍。creation績效標準的特征? 標準是基于工作而非基于工作者 雖然 “良好 ”與 “可接受 ”之間的差異似乎不大，但卻不可忽視。 量化，一種可供比較的標準，獲得具體成果的方式，限定 采用目標管理的方式：以工作技能為基礎(chǔ)如管理能力的主要維度：? 戰(zhàn)略意識?主要決定 ? 體能，取決于年齡，性別和健康狀況等因素。收集，整理考核依據(jù)靈活采用多種方法。216。 幫助員工發(fā)展主要指加強員工的自我管理、發(fā)掘員工的潛能、實現(xiàn)員工與上級更好的溝通、提高員工的工作績效。績效管理配 套系統(tǒng)人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策組織文化與使命價值觀共同愿景薪酬體系基本薪金 ? 績效考核– 主管與下屬建立績效合約 (目標體系)– 達成承 假如員工能夠善用回饋的訊息，就能將能力發(fā)揮的更有效率；假如員工根本不懂得如何去運用訊息，那回饋根本就無用。? 績效考核是組織完成各項工作目標的重要手段 （考核者與被考核者）– 業(yè)績是組織對員工的最終期望，是考核的最重要的組成部分。將抽象的概念具體化，便于評價！業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應用? 三者的主要價值去留 實際，可實現(xiàn)，精確，可行 有二周達此標準。5.如果績效標準是 “可以接受 ”，那么績效標準則可能設定在7%。 “缺啥考啥 ”q 關(guān)鍵績效指標有效嗎？? 績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了 KPI? 符合 80/20 法則? 被 McKinsey、 Hay 等咨詢機構(gòu)廣泛采用關(guān)鍵績效指標（ KPI）的確定與管理KPI 的確定? 運用價值創(chuàng)造樹（ Value學員參考教材 ? 人力資源部應督促各部門強制執(zhí)行。D：占 10%。 ? 以積極的方式結(jié)束面談成功面談的技巧應用的技巧? 坦誠相見，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。– 獲得全體員工及主管的支持 明晰的績效考核流程，確?？冃Э己说挠行ЫM織；167。 ? 績效考核政策通過對員工的工作評價，既是對員工的薪酬、晉升、去留提供制度性依據(jù)，同時又是推動員工績效改進、能力發(fā)展的動力。? 當然，討論未來要做的工作仍少不了要以過去的表現(xiàn)為基礎(chǔ)。P26案例： GE的 360度考核法360度考核的質(zhì)量保證組織在建立 360度績效考核系統(tǒng)時，可以采取了一些防范措施，以確?？己说馁|(zhì)量與準確性。通常一項考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。? 員工的直接上級是其考核者，上級的上級是其調(diào)控者。C：占 15%。? 對于中高級管理人員可以采用述職鑒定法。 ? 標準是經(jīng)過同意而訂定的 說服能力?由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實際工作中可以作如下的決定（不是絕對）? 不同的崗位對于三項考核的權(quán)重也可不同。員工在組織中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平，工作經(jīng)驗是和他所受的教育分不開的。? 態(tài)度考核結(jié)果匯總表（人力資源部）績效考核的內(nèi)容? 業(yè)績 鑒別功能216。所以，績效考核對組織政策之擬訂、修正是絕對必要的?？冃Ч芾淼哪Ｐ? 整個績效管理體系包括績效考核、績效改進和績效提升三方面。此外，人事決策如加薪、晉級等，也鼓勵員工，激起他們力求表現(xiàn)的動機。崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù) 216。綜合評價，確定結(jié)果（考核者）匯總結(jié)果，調(diào)整，上報 指員工的工作效率及效果。如何衡量業(yè)績：業(yè)績的概念167。? 以下為對某業(yè)務員的態(tài)度可如下衡量：– 《業(yè)務員行為基準》的執(zhí)行情況 明確，分項，清晰與個人和組織有關(guān)252。 “沒有量化，就無法管理 ”252。? 述職鑒定法? 定量評估方法? 上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。將 B定義為員工必須達到，不達到即不能令人滿