【正文】 因為渠道部人員和大客戶人員將在行政上受其管理，他有責任監(jiān)督和幫助渠道人員與大客戶人員的日常工作 – 各辦事處渠道的工作如何領導？ – 營銷總監(jiān)提供業(yè)務上領導，主要是渠道策略，管理政策等方面的領導、監(jiān)督。 營銷體系整合的目標確定 提高銷售渠道靈活性管理 拆分最終用戶群 增強銷售體系的 內部穩(wěn)定性 提高銷售體系的 外部穩(wěn)定性 能夠使系統(tǒng)自我運轉、自我修護 最低程度地受到廠商、中間商和最終用戶的直接和間接影響 組織 結構 調整 部門 和 崗位 設計 人力 資源 考評 和 激勵 設計 業(yè)務 流程 整合 營銷職能 的專業(yè)化發(fā)展 營銷職能 的橫向合作 公司 內部 運作 整合 銷售體系 整合目標 銷售體系的穩(wěn)定將通過 公司內部運作整合和 營銷策略調整 來實現 營銷 策略 調整 公司內部運作整合 為營銷體系的調整提供支撐平臺 體系和制度上的保障 態(tài)度和行為上的保障 銷售實施層面 （銷售部） （市場部） ? 銷售部和市場部明確的職責分工和支持 ? 銷售部和市場部專業(yè)化發(fā)展 ? 對市場信息規(guī)范化的搜集和整理 ? 以銷售業(yè)績作為考核銷售和市場工作的主要指標 ? 同樣重視銷售和市場推廣 ? 規(guī)范化和靈活性相結合的營銷活動 銷售支持層面 （財務部） （物流部） （維修部） （人事行政部） ? 形成以銷售部和市場部為中心的公司組織結構 ? 利用資源（信息資源，人力資源）支持銷售和市場 ? 以對銷售部和市場部的支持作為考核內部工作的重要指標 ? 理解銷售和市場對公司發(fā)展的重要性 ? 打碎部門界限，增加與銷售部和市場部的信息交流，理解營銷工作的實際需求 公司內部運作整合 的方向應該是形成一個以營銷為核心的組織結構，使公司內部的各種活動均圍繞著營銷活動展開，并通過銷售實施層面的分工和專業(yè)化發(fā)展保證銷售體系的穩(wěn)定。 182。 為此，山谷藍 /泰科曼應首先樹立推行新組織結構和程序的堅定的領導決心，真正形成一個精誠合作的高層團隊，確立制度化、程序化動作的管理風格，加大新程序的培訓及推廣力度，并采取一個有計劃、分步驟、嚴格的實施計劃 項目階段二的主要目標 組織結構 – 整合現有的 “各自為政”的部門體系，以促進最大程度的團隊合作 – 建立功能完整的市場營銷體系，建立產品導向與市場導向的結合機制 關鍵程序 – 建立業(yè)務管理和市場營銷的關鍵程序，幫助山谷藍 /泰科曼樹立真正的、長期的競爭優(yōu)勢 – 促使山谷藍 /泰科曼走上程序化、制度化運作的軌道 業(yè)績管理及激勵機制 – 建立有效的業(yè)績管理及激勵機制，促進業(yè)務增長并鼓勵新的組織結構及程序所要求的行為 – 提升山谷藍 /泰科曼的團隊協作精神 目 錄 ?新的組織結構 ?關鍵程序 ?業(yè)績激勵體系 ?實施挑戰(zhàn) 成功的企業(yè)的組織架構千差萬別，但核心功能卻是一致的：以企業(yè)長期利潤最大化為目的而建立的 市場營銷功能 公 共 關 系 企 業(yè) 文 化 產 品 計 劃 務 財 人 力 資 源 市場 營銷 售后服務 市場信息 大客戶開發(fā) 市場策劃及 品牌定位 產品選擇 渠道管理 銷售管理 山谷藍 /泰科曼組織結構設計的基本思路：以市場為 導向，建立具有強大營銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化 組織結構體系 – 對銷售總部 、 辦事處、大客戶部的核心職能 進行明確的定位 – 執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個層次合理地分配 分層管理 分權管理 – 強化辦事處的銷售職能 – 辦事處成為真正的區(qū)域決策中心 強化營銷功能 – 建立獨立的市場產品部門 – 強化品牌推廣、產品策劃、產品管理、市場信息研究等營銷功能 發(fā)揮協同效益 – 合理地專業(yè)化分工，突出銷售、市場、財務、人力資源四大功能 – 建立目標統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系 產品營銷專業(yè)化 – 強化針對不同產品的策略性營銷計劃 – 根據區(qū)域市場實際業(yè)務的需要，實施業(yè)務人員專業(yè)化 區(qū)域組織差異化 – 重改變“平均主義”，重點地區(qū)，重點投入 – 分公司層面在職能和權力實施真正的差異化管理 營銷體系變革過程 三段論 規(guī)避政策和資金風險 以降低公司和個人的經營風險為主要目的。 新組織結構方案針對山谷藍 /泰科曼的現狀提出了若干改變，強化了專業(yè)化分工下的協同作戰(zhàn)： ? 市場部形成以產品經理為核心的組織結構，強化山谷藍 /泰科曼的產品三層面意識；市場費用的集中管理，有助于培養(yǎng)和建立公司目前比較薄弱的市場推廣、產品定位能力。 服務理念247。 銷售和市場體系均以市場和客戶為導向，從不同的角度接近與服務最終客戶，收集市場信息，有利于山谷藍 /泰科曼更準確、更及時地把握市場。 同時，設計有效的營銷策略完成對市場的真實把握。山谷藍 /泰科曼公司信息化咨詢項目 第二階段報告 本次報告的目的是總結項目在本階段的成果，以標志項目該階 段的正式結束。 通過內部的組織、人員的調整，業(yè)務流程、激勵機制的再造，完成對銷售體系變革的支撐。 182。管理觀念和管理技術 培訓 服務規(guī)范化和服務技巧及客戶溝通 維修部門設置 辦事處人員設置 部門設置 人員配置 總部人員招聘與配置 辦事處人員招聘與配置 成本考核制度制定 技術考核制度制定 質量 控制 維修部人員培訓 辦事處人員培訓 重點地區(qū)強化管理、制度的進一步優(yōu)化 信息資料收集渠道 信息檔案的建立 信息 管理 信息接口的確定 運行 安裝維修程序 響應時間、工作量及工作結果的考評標準 規(guī)范化服務的準備 服務程序培訓 服務規(guī)范化操作培訓 業(yè)績考評程序及標準 崗位職責描述與相關程序確認 規(guī)范化服務 實施記錄 實施 服務 承諾 培訓 支持 業(yè)績 考評 維修服務改進遠期目標 近期 中期 遠期 信息硬件網絡和軟件系統(tǒng)的進一步完善 人員素質的提高 信息化 服務中心 利潤中心 信息中心 快速提升 山谷藍 /泰科曼 服務形象 完成維修體系的基本 建設，實現從維修到服務 管理中心的提升 建立全新的信息平臺，真正完成 “利潤中心”的轉變，以適應行業(yè) 發(fā)展的需要 服務理念247。 182。 通過尋找分銷商和開票商完成原有直銷模式到分銷模式的轉換。但是，這些僅僅是山谷藍 /泰科曼走向更高層次發(fā)展的起點，山谷藍 /泰科曼還必須克服一系列的挑戰(zhàn)，以確保新的組織結構及程序的高效運行。 目前，公司業(yè)務調整的內部條件基本成熟，外部市場相對比較穩(wěn)定，銷售體系整合應該在近期內開始實施。地區(qū)經理的考核指標是本區(qū)域銷售的總指標。地區(qū)經理對渠道專員進行直接的領導，主要是監(jiān)督和幫助其日常工作，保證公司的渠道策略得以貫徹執(zhí)行 目 錄 ?新的組織結構 ?關鍵程序 ?業(yè)績激勵體系 ?實施挑戰(zhàn) 經營程序的重要性 ? 合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經營程序支持，及這些程序在組織結構上的順利執(zhí)行 – 管理及經營程序是公司管理活動及經營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義 – 程序是將公司內各部門、職能、及個人聯系在一起、協調工作的紐帶 – 程序是公司聯結市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石 所需的各種管理和經營程序 ? 管理程序 本項目范圍所含的關鍵程序 ? 銷售程序 ? 后勤程序 戰(zhàn)略規(guī)劃 新產品選擇 產品戰(zhàn)略 業(yè)務計劃 關鍵客戶管理 渠道發(fā)展 人員招聘 / 解聘 資本計劃 市場推廣計劃 產品計劃 員工培訓 訂單履行 業(yè)績考評 售后維修 人力資源計 劃 價格管理 預算計劃 ? 商務程序 庫存管理 合同管理 采購管理 費用管理 文檔管理 信息系統(tǒng)管理 員工檔案 薪酬管理 信用管理 各職位在主要程序中的角色及活動 主要程序及活動 總經理 銷售總監(jiān) 地區(qū)經理 大客戶經理 市場總監(jiān) 產品經理 財務總監(jiān) 財務經理 商務經理 人事行政總監(jiān) 維修經理 業(yè)務計劃制定 A C I/E I/E R/E I/E R/E E E R/E I/E 市場推廣計劃制定 A R/E I/E I/E C I/E R H H H H 預算制定 A R/E I/E I/E R/E I/E C I/E I/E R/E I/E 人力資源計劃制定 A I/R I I I/R I I/R I I C I 訂單履行 H C I/E I/E O O R E I/E H H 業(yè)績考評 A R/E E/I E/I R/E E/I R/E E/I E/I C E/I 庫存管理 A R H H R E R/E H C H I/E 促銷計劃制定 R R/E I/E I/E A C R H H H H 信用管理 R A C C R/E H R/E E E H E 價格管理 A C I/E I/E R/E I/E R/E E E H E 大客戶拓展與管理 R A H C R/E H R/E E E H E 渠道拓展與管理 R A C/E O R/E E R/E E E H E 售后服務 R A E E H H H H E H C 費用管理 A R/E I/E I/E R/E I/E C I/E E R/E I/E 人員招聘與解聘 A R/E E E R/E E R/E E E C E 員工培訓 A R/E E E R/E E R/E E E C E 信息系統(tǒng)管理 A R/E E E R/E E R/E E E C E 文檔管理 R R/E E E R/E E R/E E E A/C E 擬制 ——C；輸入 ——I；審核 ——R；審批 ——A；無關 ——O；執(zhí)行 ——E；備案 ——H 關鍵程序的預期利益及要點 ? 程序 預算計劃制定程序 渠道管理程序 業(yè)績考評程序 業(yè)務計劃制定程序 市場推廣計劃制定程序 訂單履行程序 ? 預期利益 ? 要點 – 合理且有難度的業(yè)績指標，以充分調動人員積極性 – 明確的考核及激勵依據 – 公司長遠戰(zhàn)略、近期目標及資源分配的有機結合，以實現價值最大化 – 業(yè)務計劃的目標必須根據市場的現狀和趨勢，及本身能力而制訂，而不光來自于以往業(yè)績及雄心 – 不僅自上而下，還有自下而上，即目標擁有者參與制訂 – 業(yè)務計劃一旦形成，即為公司內各部門的業(yè)績指標合同，須有嚴格的監(jiān)督、考核機制，而不是流于形式 關鍵客戶管理程序 標匯總協調 施，公布目標 度 /修改目標 – 將各部門的目標匯總、平衡 – 各部門和總部就目標設置中的問題共同討論來解決問題 – 協調各部門策略以避免重復投入和沖突 – 制訂與目標相一致的激勵措施 – 正式發(fā)布全公司目標和實施計劃 – 將公司目標分解到各辦事處和個人 – 自上而下的溝通 – 定期監(jiān)督各部門對目標執(zhí)行的進程 – 定期討論執(zhí)行中出現的問題和對策 – 將討論要點反饋給各部門以利業(yè)務目標設置的改進 – 根據新情況修改目標 – 各辦事處初步目標 – 大客戶初步目標 – 總部初步目標 – 市場信息數據 – 內部信息數據 – 正式確認的各項目標 – 現有激勵體系 – 正式確認的各項目標 – 執(zhí)行中獲知的實際情況與原先估計的差異 業(yè)務計劃制定程序 設置目標 主要 活動 – 根據公司戰(zhàn)略需要制訂總體計劃草案 – 制訂各產品線計劃草案 – 制訂大客戶計劃草案 – 制訂渠道計劃草案 主要 輸入 上制定計劃 – 大客戶專員作本區(qū)域關鍵客戶計劃 – 大客戶經理做全國關鍵客戶計劃 – 業(yè)務員做渠道計劃 – 地區(qū)經理做區(qū)域總計劃 – 主要指標 – 公司業(yè)務發(fā)展 情況 – 公司收集的市 場信息 – 銷售人員對客戶的購買意向的分析