【正文】 無論是產(chǎn)發(fā)段發(fā)現(xiàn)的問題，或是量產(chǎn)、客訴問題，若公司每年有近百項(xiàng)的工程問題依照 8D的方式來解決，對工程人員實(shí)力的培養(yǎng)著實(shí)可觀，成為公司重要的資產(chǎn)，這也是很多公司將 8D制式化的原因。3. 8D報告步驟 2/3? D3,第三步驟 :執(zhí)行暫時對策? 若真正原因還未找到，暫時用什么方法可以最快地防止問題？如全檢、篩選、將自動改為手動、庫存查清等。C. 確定級差、均值及均值、級差控制界限（通過公式計(jì)算）。 s = （ 1/n） * Σ（ X i –X） 。然后，從表的右邊最大欄內(nèi)找出其中的最大者，并寫在該欄的最下格內(nèi)，從表的右邊最小欄內(nèi)找出其中的最小值，也寫在該欄最下的格內(nèi)，如表一所示。舉例（散點(diǎn)圖、相關(guān)圖）一 .什麼是散布圖，它的作用是什麼 散布圖，也叫散點(diǎn)圖，或相關(guān)圖。舉例（分層法）一 .什么是層別法 層別法也叫分層法，是指對某一個項(xiàng)目，按統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分類進(jìn)行區(qū)別的方法。（柏拉圖） 某技術(shù)擔(dān)當(dāng)統(tǒng)計(jì)某月的產(chǎn)品電池 GB012不良，針對不良現(xiàn)象分類統(tǒng)計(jì)如下表 :16（柏拉圖）? 作出排列圖如下：17（柏拉圖）? 從作出的排列圖中可以看出， %的產(chǎn)品不良為裝配 ,PCB來料不良 ,焊接不良，因此，技術(shù)擔(dān)當(dāng)決定對上述三項(xiàng)不良進(jìn)行原因調(diào)查、分析，并采取對策，取得了很好的效果，大大降低了生產(chǎn)線的工程不良率舉例（特性要因圖、魚刺圖）什么是因果圖 ?它的作用是什么 ? 在品質(zhì)統(tǒng)計(jì)中，運(yùn)用排列圖找出主要的問題后，需要進(jìn)一步利用因果圖來分析問題產(chǎn)生的原因。質(zhì)量管理基本概念及方法? PDCA 管理循環(huán)? QC 七大工具? 8D 報告? 三現(xiàn)五原則報告? 質(zhì)量管理體系簡介PDCA管理循環(huán) 美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出，所以又稱為 “戴明環(huán) ”。 “ 一項(xiàng)結(jié)果的產(chǎn)生，必定有其原因，應(yīng)充分利用圖解法找出其原因來 ” 。層別法是統(tǒng)計(jì)方法中最基礎(chǔ)的工具。根據(jù)此圖可研究兩變量（ x， y）的相關(guān)關(guān)系。則有 Xmax = 30， Xmin = 0。 ? = [1/(N1)] * Σ（ X i –X） n 樣本數(shù)量 N 母集團(tuán)數(shù)量 USL 公差或規(guī)格上限 LSL 公差或規(guī)格下限 k 修正系數(shù)， K = ε/（ T/2） = 2ε/T （ 3）（柱狀圖）其中 ε 是兩個中心的差值， ε = |Mu| = |MX|， M是公差或規(guī)格的中心值， u是直方圖數(shù)據(jù)分布的中心值。D. 制作 XbarR控制圖。暫時對策決定后，即立刻交由團(tuán)隊(duì)成員帶回執(zhí)行。 8D 的運(yùn)用，其實(shí)不只在工程上，您在工作上，生活上碰到的很多問題，不妨也用 8D的邏輯來思考看看4. 8D報告有效實(shí)施需依賴的質(zhì)量工具 ,產(chǎn)品和過程確認(rèn) (FMEA) (PPAP)/節(jié)拍生產(chǎn) (SPC) (DOE)5. 8D適用范圍? 該方法適用于解決各類可能遇到的簡單或復(fù)雜的問題；? 8D方法就是要建立一個體系，讓整個團(tuán)隊(duì)共享信息，努力達(dá)成目標(biāo)。D8,第八步驟團(tuán)隊(duì)激勵 對于努力解決問題之團(tuán)隊(duì)予以嘉勉，使其產(chǎn)生工作上的成就感，并極樂意解決下 次碰到的問題。? D1,第一步驟 :建立解決問題小組? 若問題無法獨(dú)立解決 ,通知你認(rèn)為有關(guān)的人員組成團(tuán)隊(duì) .團(tuán)隊(duì)的成員必需有能力執(zhí)行 ,例如調(diào)整機(jī)器或懂得改變制程條件，或能指揮作篩選等 .? D2,第二步驟 :描述問題? 向團(tuán)隊(duì)說明何時 ,何地 ,發(fā)生了什么事 ,嚴(yán)重程度，目前狀態(tài)，如何緊急處理，以及展示照片和收集到的證物 .想象你是 FBI的辦案人員，將證物，細(xì)節(jié)描述清楚，團(tuán)隊(duì)解決問題將越快。B. 確定抽樣次數(shù)，通常慣例是每班次 20~25次數(shù)，最少 20組，一般 25組較合適，但要確保樣本總數(shù)不少于 50個單位。 Cp及 Cpk 的計(jì)算公式如下： Cp = T/B =（ USL LSL） /6s （ 1） Cpk =（ 1k） Cp （ 2）（柱狀圖）在上兩個公式中： T 公差、規(guī)格的范圍 B 直方圖數(shù)據(jù)的分布范圍，通常取 6?， ?是指母標(biāo)準(zhǔn)偏差，但由于母標(biāo)準(zhǔn)偏差是估算值，所以有時以樣本標(biāo)準(zhǔn)偏差 s 代替。38（柱狀圖）B. 找出數(shù)據(jù)內(nèi)的最大值和最小值　 首先將表一中每一橫行（組）的最大、最小值寫在表的右邊最大欄和最小欄內(nèi)。在進(jìn)行品質(zhì)問題的分析與解決的過程中，都會用到檢查表，只是經(jīng)常與其他的方法混合使用，正是由于它的這種基本特點(diǎn)才使得它在一些人的印象中是無關(guān)緊要的，但檢查表確實(shí)是品質(zhì)管理方法中最為基礎(chǔ)的方法，在這一點(diǎn)上，檢查表與層別法是一樣的。則該要因作為二級因果圖的特性而存在，再進(jìn)一步分析該要因的要因。排列圖就是將這些因素加以量化，對占 80%以上的項(xiàng)目加以原因調(diào)查、分析，并采取適當(dāng)?shù)膶Σ?、措施進(jìn)行改善，以獲得品質(zhì)效率的提升。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。因它是表示特性（或結(jié)果）與要因（或原因）之間關(guān)系的圖形，所以，又叫特性要因圖。通常與其他方法如排列圖、因果圖等結(jié)合使用。從而確立兩變量的關(guān)系，為正確分析和決策提供依據(jù)。 C. 求出各組的組距 h 　 組距是指組值的范圍，即該批數(shù)據(jù)按其最大值與最小值的范圍分成 10組，每一組的范圍稱組距 h 。 因此有 Cpk =（ 1k） Cp =（ 12 |MX|/T） Cp （ 4） 進(jìn)一步變形有 Cpk =（ T2 ε） /6s （ 5） 以上為給出雙邊公差時 Cp及 Cpk的計(jì)算公式，當(dāng)只給出單邊公差時計(jì)算公式如下： 當(dāng)給定單向公差的上限公差時 ,用符號 Cpu表示： Cpu＝（ Tu X） /3S （ 6） 當(dāng)給定單向公差的下限公差時，用符號 CpL表示： CpL＝（ X TL） /3S （ 7） 式中： Tu— 公差上限 . TL— 公差下限 （柱狀圖）B. 工程能力的評定 (參考 ) 當(dāng) Cp（ Cpk） ≥，工程能力非常充分。　E. 分析控制圖并對異常原因進(jìn)行調(diào)查及對策；繼續(xù)對生產(chǎn)過程進(jìn)行下一生產(chǎn)日的抽樣并繪制控制圖，以實(shí)現(xiàn)對工程質(zhì)量的連續(xù)監(jiān)控。? D4,第四步驟 :找出問題真正原因? 找出問題真正原因時，最好不要盲目地動手改變目前的生產(chǎn)狀態(tài)，先動動腦。 ? 8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑，但它是解決問題的一個很有用的工具；? 亦適用于過程能力指數(shù)低于其應(yīng)有值時有關(guān)問題的解決； ? 面對顧客投訴及重大不良時，提供解決問題的方法。同時這樣的失效，也應(yīng)列入下一產(chǎn)品研發(fā)段的 FMFA中予以驗(yàn)證。與 D3不同， D0是針對問題發(fā)生的反應(yīng)，而 D3是針對產(chǎn)品或服務(wù)問題本身的暫時應(yīng)對措施。如下圖所示：? 控制圖基本形式Xbar—R 控制圖的制作步驟：A. 確定抽樣數(shù)目，平均值 級差控制圖的抽樣數(shù)目通常為每組 2~6個。當(dāng)公差、規(guī)格的中心與數(shù)據(jù)分布的實(shí)際中心一致時，用 Cp表示工程能力指數(shù)；但通常這兩個中心是不一致的， Cp就不能準(zhǔn)確地表達(dá)工程能力了，需要進(jìn)行修正，我們把修正后的 Cp記作 Cpk，由 Cpk來表達(dá)工程的實(shí)際工