【正文】 當(dāng)中國體育用品市場最后只剩下 20家生產(chǎn)企業(yè)和不超過 10個品牌的時候，真正的霸主才可能應(yīng)運(yùn)而生。它們用靈活多變的市場策略牢牢占穩(wěn)了中國絕大部分市場，把耐克、阿迪達(dá)斯等國際著名品牌壓得抬不起頭來 “兄弟 ”之間也沒有閑著，它們一路打打殺殺，上演了一場體育用品市場的龍爭虎斗。正面進(jìn)攻就是集中兵力向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動攻擊，打擊的目標(biāo)是敵人的強(qiáng)項而不是弱點(diǎn)。市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者策略市場挑戰(zhàn)者策略市場跟隨者戰(zhàn)略市場跟隨者戰(zhàn)略市場利基者策略市場利基者策略１２３４31 市場領(lǐng)先者為了維護(hù)自己的優(yōu)勢，保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，通常采取 3種策略（見圖 76）。26格力廣告制定了 “差異性 ”策略 廣告創(chuàng)意以科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，宣傳產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、功能和使用方法；以突出宣傳新款式、新品種來體現(xiàn)企業(yè)的實力。 表現(xiàn)為價格競爭。在對競爭對手進(jìn)行調(diào)研、分析、了解的基礎(chǔ)上，制定優(yōu)勢。通過本章學(xué)習(xí)，要求了解競爭對手分析的步驟，認(rèn)識競爭企業(yè)的市場地位，掌握市場競爭的戰(zhàn)略和不同企業(yè)市場競爭的策略。 —— 艾伯特艾伯特 .5 第一節(jié) 競爭對手分析一、市場模式這是一種不存在競爭基本或不存在競爭的市場。 只有明確每個競爭對手的目標(biāo)重點(diǎn)是什么，才能正確估計競爭對手可能采取的應(yīng)變措施。 適合于企業(yè)發(fā)展的初期及衰退期。是指在對手發(fā)動進(jìn)攻時，不僅僅是采取單純防御的辦法，而且主動組織進(jìn)攻，以挫敗對手； ⑤ 運(yùn)動防御。具體辦法有 3種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多元化經(jīng)營；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新市場，實現(xiàn)市場多元化；三是通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，以替換現(xiàn)有產(chǎn)品； ⑤ 游擊進(jìn)攻。 （巴塞羅那）43（三）康威先發(fā)后至十年一劍 1992年以前始終占據(jù)著第一的位置， “李寧 ”的橫空出世打亂了康威原先不重視品牌只做市場的格局。不同地位的企業(yè)應(yīng)選擇與之相適應(yīng)的營銷策略。 康威的出現(xiàn)打破了 “李寧 ”一枝獨(dú)秀的局面，它和“李寧 ”的品牌大戰(zhàn)，有力地促進(jìn)了整個體育用品市場的快速成長。是指跟隨者在某些方面緊隨領(lǐng)先者，而在另一些方面又自行其是。 35 ① 產(chǎn)品創(chuàng)新。他們在市場上的地位與份額均次于領(lǐng)先者，但具備了與領(lǐng)先者，但具備了與 “霸主霸主 ”相競爭的實力相競爭的實力%～～ %市場跟隨者市場跟隨者 市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于市場領(lǐng)先者，只求在市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于市場領(lǐng)先者，只求在共處的狀態(tài)下保持住現(xiàn)有的市場份額，它喜共處的狀態(tài)下保持住現(xiàn)有的市場份額，它喜歡模仿、追隨市場領(lǐng)先者的產(chǎn)品策略和經(jīng)營歡模仿、追隨市場領(lǐng)先者的產(chǎn)品策略和經(jīng)營策略，尋找機(jī)會侵蝕對方策略，尋找機(jī)會侵蝕對方%～～ %市場利基者市場利基者 以專業(yè)化為核心。 例如：沃爾瑪、格蘭仕 17格蘭仕的經(jīng)營理念 格蘭仕實施的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即在所涉足的領(lǐng)域內(nèi)追求行業(yè)的總成本領(lǐng)先。 少數(shù)幾家大企少數(shù)幾家大企業(yè)業(yè) 控制了一種產(chǎn)品，絕大部分的生產(chǎn)量和銷售量，控制了一種產(chǎn)品，絕大部分的生產(chǎn)量和銷售量，往往存在于資源有限，技術(shù)先進(jìn)，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效往往存在于資源有限，技術(shù)先進(jìn)，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的行業(yè)。戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者