【正文】 124 競爭優(yōu)勢創(chuàng)新 —— 顧客為本、突破定勢 ● 看人家所看不到（不愿、不想看，視而不見） ● 聽人家所聽不到（不愿、不想聽，聽而不聞） ● 想人家所想不到（不敢、不愿想，思而不深） ● 悟人家所悟不到（不能、不肯悟，想而不透） ● 學人家所學不到（不想、不愿學，學而不精） ● 做人家所做不到（不能、不愿做，為而不果） ● 成人家所不能成。 討論安排： 1015分鐘； 1030分鐘； 。 ● 對于涉及的產品與服務，需從眼（視）、耳（聽）、鼻（嗅）、舌（味）、身（觸）、意（心、腦？）入手：某國賓館不論四季，要求服務員穿襯衣與外套，為此設定的賓館內溫度，對于顧客而言，冬天太高而夏天太低。 ● 協(xié)調好組織各單元活動之間相互關系，以確保企業(yè)內外部信息流順暢。 ● 舉例：鐵路服務多環(huán)節(jié)配合 、 正版軟件銷售障礙 。 ● 產品 、 工藝 、 營銷創(chuàng)新改變需求 、 生產成本 、 市場經營 。 ● “ 2023年增加 15%的廣告費支出”：廣告費支出增加只是活動而不是目的。 —— 20世紀 60年代初期，哈佛大學泰勒 相對于需求變化而言，考慮到核心能力建設非一日之功，如何形成動態(tài)核心能力？ ● 內外環(huán)境匹配：機會加實力（權變定位） ? 對于機會與實力存在著企業(yè)主觀評價的誤區(qū)，而實際上企業(yè)觀點并不等同于真正顧客意義上的需求。 ● 越來越多的收入用于追逐無聊的大眾文化新玩意，吵吵嚷嚷蒙味無知，卻得意洋洋假裝見多識廣，一副“全球性小市民”嘴臉。 ● 如何把握：不斷發(fā)現(xiàn)與抓住動態(tài)變化的機會，要求企業(yè)有很強的環(huán)境應變能力。22） ● 觀察傾聽：接受。 ● 直覺倫理：公正、心靈、睡眠測試（亞里斯多德）。 45 戰(zhàn)略分析基點 —— 人類潛能開發(fā) 科學、經濟學、管理學興趣重點比較 ● 科學感興趣的是物，而不是人。 ? 提供（ variety）特殊產品或服務。 36 戰(zhàn)略實踐誤區(qū) —— 缺特色：戰(zhàn)術性經營與戰(zhàn)略性經營混淆 ● 關注如何做甚于關注做什么 ? 方法：管理技巧不斷翻新，使得企業(yè)無所適從。 ● 歷史演變：戰(zhàn)略九論 ? 過程論、產業(yè)論、資源論、能力論、博弈論、風險論、環(huán)境論、競合論、生態(tài)論等，涉及政治、經濟、人類、生態(tài)、社會、歷史等眾多領域。 ● 實務：實踐指導性，而不僅理論性（客觀規(guī)范性：簡便、易行、有效，人生及企業(yè)的日常運作）。 ? 20世紀中，梅奧、卡內基、馬斯洛、麥格雷戈等：人際關系、群體合作、行為科學、人性假設、人力資源。 ● 一般經濟規(guī)律，權變管理措施。 ● 核心是參與式教學：從教師為中心向學生為中心轉變，學員是顧客、朋友與伙伴，教中學、學中教，組織學習，共同提高。 et al.. Strategic Management: A Methodological Approach. 4th Ed. AddisonWesley Publishing Company, Inc., 1994 ? Harvard Business Review/Sloan Management Review/Management Review/ Strategic Management Journal等國際期刊有關文章 8 學習建議 —— 防止知行背離、只談不做 ● 信息時代知行背離現(xiàn)象 ? 對如何做，人們似乎知道得很多，但因為惰性而行動很少。 戰(zhàn)略管理作為一種可以學習的化繁為簡藝術與實務 ， 它不應該領人進入管理迷宮 ， 使人茫然不知所措 ， 而應該助人跳出管理迷宮 ， 教人透視破解之法 。 戰(zhàn)略管理需特別關注決定企業(yè)成功的 “ 充分條件 ” 而不僅僅是 “ 必要條件 ” ， 它應該是方向正確 、 運作高效 、 心情舒暢這三者的協(xié)調融合 。 ● 產生知行背離現(xiàn)象原因：高談闊論者眾，真正實干者寡，結果更進一步阻礙了行動。 ● 本課程教學的案例力求課內消化，課外著重于結合實際感悟運用，寫出體會文章。 18 引言 —— 什么是管理？ 管理就是讓人做事并取得成果（通過別人完成任務）。 ? 各種心理療法：動力、行為、認知、人文等。 22 引言 —— 教學第一層次目標：能讓大家都聽懂 ● 將復雜的簡單化，能讓人聽明白，這是應用的前提。 ● 存在問題：理論導向 ? 按照戰(zhàn)略管理理論體系分類闡述不同層面的戰(zhàn)略管理問題，強調理論流派及觀點，專業(yè)術語太多，不利于聽懂、理解與操作。 ? 方向：真正經營秘訣不讓學、學不了、不匹配，靠學總落后，如學電傳、傳真、網絡，全民運動、流行的難持續(xù)。 ? 滿足（ needs）特殊顧客群需要。 ● 經濟學感興趣的是商品及其行為。 ● 可逆測試：所有不可逆行為都是不道德的 （《 黃金法則 》p102） 。 “兼聽則明，偏聽則暗，不聽則渾。 56 外部機遇理論 —— 行業(yè)結構分析：人怕入錯行 ● 行業(yè)結構 行為 業(yè)績關系：行業(yè)泛指所提供的產品或服務類似而競相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。 ● 由時下說得最多的“全球”與“文化”合起來的“全球文化”，堪稱一場災難。 ● 整合認知互動：主客觀溝通（能動進化） ? 主客觀、內外部存在的相互作用，核心是認知概念上的雙向互動與共識，而絕不能看成是簡單的廣告與新聞的炒作。李維特（ Ted Levitt）《營銷短視癥》，轉引自： [美 ]舒爾茲，田納本，勞特朋 ● “成為行業(yè)研究開發(fā)領域先驅及技術領先者”：范圍太寬不明確而難以操作。 ● 政府法規(guī)與調控政策變化會影響行業(yè)結構 、 機會與風險 。 98 顧客服務流程 —— 分析思路與方法 ● 從顧客遇到現(xiàn)實問題 、 尋求解決方案 、 購買解決方案 、 實施解決方案 、 提升解決方案入手 ， 考察整個過程中顧客需要他人為其做什么 ， 從中發(fā)現(xiàn)顧客真正價值需求所在 。如：圍繞終端顧客，建立以顧客關系與利潤為業(yè)績標準的信息體系；將有關信息直接傳遞到做事者，以幫助提升工作績效；讓每個人清楚出色業(yè)績、應盡責任、相關報酬等方面的信息。 108 特異資源能力 —— 如何爭取顧客？ ● 找準顧客： 本企業(yè)、對手、替代品、互補品、流動顧客。 112 案例 化纖企業(yè)建設過程 課內討論題 根據案例對于 K縣化纖廠建設發(fā)展過程的描述，請分析該企業(yè)的使命與目標是什么？影響該企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵要素有哪些？該企業(yè)的進一步發(fā)展需要考慮哪些方面的問題？ 113 第 3篇 戰(zhàn)略三維構架 本篇共有三章，分別討論以下問題： ● 第 7章 持續(xù)競爭優(yōu)勢 ? 優(yōu)勢來源、構建方法、持續(xù)準則、創(chuàng)新發(fā)展 ● 第 8章 業(yè)務演化發(fā)展 ? 展開途徑、縱向整合、多元經營、組合重構 ● 第 9章 市場競合互動 ? 競合進化、合作對策、博弈理論、動態(tài)定位 重點討論：企業(yè)戰(zhàn)略實踐中所遇到的三類最核心戰(zhàn)略問題，以及從這三個戰(zhàn)略問題維度出發(fā)考慮的相關戰(zhàn)略理論基礎、問題解決思路與實際操作建議。 125 業(yè) 務 范 圍 第 8章 業(yè)務演化發(fā)展 —— 業(yè)務展開途徑 點、多點或單線、多線甚至網狀 橫向整合 同心多元 整合 相關多元 無關多元 多元 集約 進入：購并、自創(chuàng)、結盟 退出：出售、轉讓、關閉 調整：整頓、緊縮、重構 業(yè) 務 組 合 縱向整合：前向、后向 126 縱向整合拓展 —— 縱向整合問題討論 討論題： 以下面情況為例，說明制訂縱向整合決策需考慮哪些因素的作用？ ● 摩托銷售企業(yè)向摩托生產發(fā)展（后向整合） ● 洗衣機廠自行生產控制電路板（后向整合） ● 揚聲器部件生產商向揚聲器發(fā)展（前向整合） ● 傳呼機生產公司向傳呼業(yè)務發(fā)展（前向整合） ● 服裝面料生產企業(yè)向服裝生產發(fā)展（前向整合） 127 縱向整合拓展 —— 縱向整合或解構戰(zhàn)略考慮 專精或多元定位、縱向市場結構、買賣交易頻率、同行競爭力量、產業(yè)發(fā)展狀況、管理操作可能。 ● 傳統(tǒng)控制考慮更多的是讓人不愿為（思想教育）、不敢為（法律體系）、不能為（管理制度），創(chuàng)新關鍵是要建立讓人愿為、敢為、能為、可為的制度。 2. 顧客認可 √ √ √ 3. 過程整合 √ √ √ ？ 111 課內案例討論說明 1. 不要批評指責別人發(fā)言，只提出你更好的建議； 2. 盡量對事不對人，關鍵陳述清楚前提假設，不要對結論本身采取簡單的對與錯的二分法。 107 特異資源能力 —— 兩種資源協(xié)同應用 ● 一個硬件質量優(yōu)秀的賓館：電話機安裝在浴缸的淋浴頭下，垃圾筒擺放在極不順手的地方，臺燈擺在一般人背光的右手邊，剃須刀可以不放（放了不能放劣質的），餐廳最后一道水果須確保優(yōu)質（否則會破壞前面所有的好印象）。 ● 對各組織單元進行授權，明確這單元之間相互依賴關系，按戰(zhàn)略重要性程度確定相關活動及單元的主從關系，以確保企業(yè)內外部權力流的順暢。 ● 在絕大多數(shù)企業(yè)中 ， 既存在圍繞顧客服務的流程 ， 又存在圍繞生產任務的流程 ， 只有當這兩種流程有機匹配 、 協(xié)同作用時 ， 才能創(chuàng)造出最終顧客所需的價值 。 ● 顧客認知價值及需求偏好變化會導致市場競爭格局改變 。 ● “增加銷售收入與銷售量”：目標不單一，產品需求彈性不足時兩目標有矛盾。 “己所（不）欲，（勿）施于人” ? “人所欲，己所為” + “己所欲，施于人” ? “根本沒有所謂的成長行業(yè)，只有顧客需要，而顧客的需要隨時都可能改變”。 ● 內部條件決定：是金總發(fā)光（核心能力） ? 環(huán)境多變，要求核心能力也變。 ● 接觸“信息”機會增多，實際獲得“知識”變少，難以創(chuàng)造出真正激發(fā)崇高人性的藝術品，更多的是僅僅兜售和更改某種全球性“時髦語言”。 ? 第一輪次發(fā)政策財，天上掉餡餅； ? 第二輪次發(fā)關系財，幕后抱餡餅； ? 第三輪次發(fā)技術財，自己造餡餅； ? 第四輪次發(fā)管理財，小餅變大餅。7穆勒 John Stuart Mill， 19世紀英國哲學家與社會改革家 ） 。環(huán)境多變、劇變，戰(zhàn)略重點在于培養(yǎng)對于外部環(huán)境的動態(tài)學習、適應、調整能力。 38 戰(zhàn)略根本出路（ 1） —— 特色（ Unique）：以獨特性贏得顧客 ● 做與對手不同的活動或以不同于對手的方式完成類似活動。 ? 能從 3000元發(fā)展到 3000萬元，是否一定也能從 3000萬元發(fā)展到 3000億元？ ? 1995年有人建議“紅高梁”零利潤擴張，導致關門。 27 引言 —— 戰(zhàn)略管理研究現(xiàn)狀：理論導向、應用困難 ● 理論重點：十大流派 ? 設計、計劃、定位、創(chuàng)業(yè)、認知、學習、權力、文化、環(huán)境、結構（ Design, Planning, Positioning, Entrepreneurial, Cognitive, Learning, Power, Cultural, Environmental, Configuration）。 ● 藝術：兼顧人與情，而不僅益與損（主觀靈活性：創(chuàng)新、愉悅、權變，人生及企業(yè)的存在意義）。心理、情感、能動主體。 ● 政策影響經濟，內功決定管理。隱含“過去環(huán)境會重現(xiàn)”的假設，而實際上這是不一定的。 Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, Free Press, 1998） ? David Besanko, David Dranove, Mark Shanley. The Economics of Strategy. John Wiley Sons, Inc., 1996 ? Arthur A. Thompson, Jr. And A. J. Strickland Ⅲ . Crafting Implementing Strategy. 6th Ed. Richard D. Irwin, Inc., 1995 ? Alan J. Rowe。 本書認為 ， 企業(yè)戰(zhàn)略主要回答持續(xù)競爭優(yōu)勢構建 、 業(yè)務發(fā)展演化選擇 、 市場競合互動對策三大問題 ， 需要在決策 、 變革 、 激勵等內部配套管理上下功夫 。 3 作者簡介 ● 項保華： 1957年 8月生 ， 1982年 、 1984年 、 1991年先后獲工學電機學士 、 管理工程碩士與博士學位 。 ? 消極指責：進入為批評而批評的怪圈。 14 管理教育概覽 —— 歷史、現(xiàn)狀與危機 ● 管理學院本身歷史很短，仍處于創(chuàng)辦探索階段，如何辦？這是尚未明確的世界性問題，需要多方的共同努力探索，可能存在多種有效途徑。 ● 讓：命令與啟發(fā)。以解決“人們總在忙碌，而不能輕松地工作”的問題。 ● 如果人家聽不懂，從溝通的角度來看，首先是講得不到位，而不是簡單地說內容太深。 28 引言