【正文】 書面交流能力客戶關(guān)系 與 團(tuán) 隊(duì) 成 員達(dá) 成 可 靠 的穩(wěn) 定 的 關(guān)系 ； 經(jīng) 常 向客 戶 請(qǐng) 教 他們的觀點(diǎn) 是 優(yōu) 秀 的 團(tuán)隊(duì) 成 員 ； 會(huì)為 他 人 著想 ； 在 適 當(dāng)?shù)?時(shí) 候 接 受或 者 給 予 指導(dǎo) 信 心 不 足 ；局 限 于 自 己的 材 料 ， 不能 很 好 地 對(duì)問 題 或 討 論做出反應(yīng) 對(duì) 復(fù) 雜 問 題有 深 入 的 洞察 力 是 團(tuán) 隊(duì)的先鋒顧問績(jī)效考核體系 64 分類 明顯還需要進(jìn)一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準(zhǔn)備好成為 EM管理能力 對(duì) 事 件 有 新的洞察力 隨 時(shí) 幫 助 客戶 解 決 人 事問題 能 夠 寫 關(guān) 于自 己 工 作 的簡(jiǎn) 明 的 概要；在 ED 的指 導(dǎo) 下 ， 能夠 寫 部 分 客戶 報(bào) 告 ； 理解 并 能 夠 應(yīng)用 公 司 的 文件格式 管理他人 分析的技巧 每個(gè)人都有教會(huì)團(tuán)隊(duì)中其他人的獨(dú)特的能力；而團(tuán)隊(duì)中其他人也可能是你學(xué)習(xí)知識(shí)和個(gè)人發(fā)展的寶藏 ?客戶項(xiàng)目組會(huì)在如下方面做出貢獻(xiàn)：解決問題、在分析中理解我們的假設(shè)、提供建議。 記住： 在任何正式的演示以前，總是與所有將影響最終效果的關(guān)鍵人物驗(yàn)證假設(shè)！ 40 收集并分析事實(shí)資料 我們的作為一個(gè)客觀的問題解決者（ ProblemSolvers）的成績(jī)?nèi)Q于我們搜集事實(shí)資料并加以分析來(lái)證實(shí)我們的假設(shè)的能力。 29 目 標(biāo) 負(fù)責(zé)人 方 法 你的工作 利用公司的最佳思考方式 確定項(xiàng)目研究范圍的準(zhǔn)確性 收集對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵問題的不同理解 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 半天的討論會(huì) 項(xiàng)目全體成員以及咨詢專家的參與 完備的材料準(zhǔn)備 制作討論會(huì)所需提前準(zhǔn)備的資料 確定自己對(duì)討論會(huì)中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解 2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段 30 結(jié)構(gòu)化工作 2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段 計(jì)劃貫穿項(xiàng)目過程中，但在項(xiàng)目啟動(dòng)階段尤其嚴(yán)格。我們?cè)皆绻芾硭麄兊钠谕湍茉娇旖⒁粋€(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。 許多項(xiàng)目中我們也會(huì)啟用全職或者兼職的客戶員工加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 21 撰寫項(xiàng)目建議書 1）項(xiàng)目初始階段 在與客戶商談之后 —— 這通常需要較長(zhǎng)時(shí)間 —— MGM會(huì)和項(xiàng)目經(jīng)理一起擬訂一個(gè)文件，通常是項(xiàng)目建議書，但也可能是一個(gè)不太正式的 “授權(quán)調(diào)查” 文件。不過，每類項(xiàng)目會(huì)側(cè)重某些階段。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們幫助個(gè)人理解變化的必要性，認(rèn)識(shí)變化的必要條件同時(shí)付諸新行動(dòng)。如：與客戶保持一定的距離，補(bǔ)充客戶所提供的資源并貢獻(xiàn)我們客觀的解決問題的專業(yè)知識(shí)。 182。 麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程描述的是項(xiàng)目過程中咨詢團(tuán)隊(duì)如何活動(dòng)，以及您的角色。這種情況下，客戶充分授權(quán)我們來(lái)解決問題。當(dāng)大的變化發(fā)生的時(shí)候，我們往往需要同時(shí)在由上向下的方向設(shè)定，由底層開始的績(jī)效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請(qǐng)參見圖表 1－ 4）。例如：一個(gè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略項(xiàng)目會(huì)在第三階段－解決問題期間投入的時(shí)間最多；而一個(gè)建立組織技能項(xiàng)目可能會(huì)在第五階段－項(xiàng)目實(shí)施階段投入更多的時(shí)間。雖然項(xiàng)目建議書是沒有法律效力的，但它能對(duì)麥肯錫和客戶的“合同”產(chǎn)生影響。我們認(rèn)為這樣可以提高工作質(zhì)量，增進(jìn)對(duì)方的理解和實(shí)施力度。開始會(huì)議的成果應(yīng)該是共同認(rèn)可的項(xiàng)目目標(biāo)、共同工作的方式及下一步工作。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要： 1. 定義目標(biāo) 2. 確定需要的信息和分析 3. 安排工作 4. 安排溝通 31 結(jié)構(gòu)化工作 —— 定義目標(biāo) 2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段 如果商談進(jìn)行得好，項(xiàng)目建議書就可以給團(tuán)隊(duì)一個(gè)比較明確的項(xiàng)目目標(biāo) — 需要回答的問題、要解決的議題以及可能會(huì)出現(xiàn)的結(jié)果。 訪談的組織： ? 訪談之前，最好有 12名顧問與被訪談?wù)呦嗷フJ(rèn)識(shí)、熟悉一下； ? 訪談中，訪談?wù)咭欢ㄒ嗷ヅ浜?，有一定的分工（主持者、主問者、主記者等）? ? 訪談后，應(yīng)做詳細(xì)的訪談總結(jié)；（我們有統(tǒng)一的模板供參考和使用）； ? 對(duì)被訪談?wù)邞?yīng)采取各種方式進(jìn)行感謝。 ?當(dāng)顧問公司項(xiàng)目結(jié)束后，客戶小組將承擔(dān)更加重要的角色 ?客戶更易利用自己的資源進(jìn)行工作，而顧問要使客戶成員習(xí)慣顧問公司的工作方式和解決問題的方式，他們可以從中受益 ?客戶小組的成員比顧問公司擁有更多的公司知識(shí)和行業(yè)知識(shí)；雖然在項(xiàng)目初期為了客戶成員更好的參與項(xiàng)目需要顧問很多的時(shí)間投入，然而到了項(xiàng)目后期，會(huì)在時(shí)間和成本上得到更好的回報(bào) 1）認(rèn)可團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值 49 2） 如何使團(tuán)隊(duì)運(yùn)作 1. 明確目標(biāo)、角色和程序 2. 了解團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段 3. 在團(tuán)隊(duì)中“投資” 50 及早設(shè)定目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就可以知道每個(gè)人需要什么，也可以了解每個(gè)人希望做什么 具體明確的角色分配，團(tuán)隊(duì)可以知道誰(shuí)做什么事 對(duì)程序具有一致意見，使團(tuán)隊(duì)可以高效的利用時(shí)間 ?講出個(gè)人在職業(yè)性發(fā)展和生活方式選擇的發(fā)展目標(biāo) ?與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成一致，并培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)合作能力和合作風(fēng)格 ?與客戶分享這種一致性的目標(biāo)，與客戶在最終產(chǎn)品有一致意見，并可以提升客戶所需的能力 ?理解顧問公司對(duì)于客戶成長(zhǎng)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)管理方面的目標(biāo) ?注意任務(wù)角色分配和過程角色的分配 ?項(xiàng)目經(jīng)理不需要獨(dú)裁式的工作方式，但需要在團(tuán)隊(duì)合作質(zhì)量和工作產(chǎn)品的質(zhì)量方面承擔(dān)更多的責(zé)任 ?了解團(tuán)隊(duì)溝通的方式、互動(dòng)的方式，以及獨(dú)立工作的范圍 ?設(shè)立提交最終結(jié)果的時(shí)間限制，按計(jì)劃提交中間成果，并接受指導(dǎo)和反饋 ?將按時(shí)結(jié)束任務(wù)當(dāng)作一條關(guān)于準(zhǔn)確性和完整性的紀(jì)律 明確了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、角色和工作程序，團(tuán)隊(duì)就可以高效的工作 51 士氣 時(shí)間 組建 Forming Storming 規(guī)范 Norming 完成任務(wù) Performing 此時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都意識(shí)到問題、團(tuán)隊(duì)成員及客戶的獨(dú)特性，并且開始建立規(guī)范來(lái)容許這種獨(dú)特性 特別在各自意見相左時(shí)，誠(chéng)懇地進(jìn)行溝通，并且注意明確：目標(biāo)、角色和程序 團(tuán)隊(duì)“動(dòng)力學(xué)”中可預(yù)知的幾個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段 52 溝通 實(shí)施 解決問題 ?使用關(guān)鍵數(shù)據(jù)來(lái)源 ?客戶行業(yè)的杠桿作用 /操作經(jīng)驗(yàn) ?有效利用成本的團(tuán)隊(duì)資源 ?提高在客戶組織中的可信度 ?識(shí)別關(guān)鍵的決策者 /精神領(lǐng)袖 ?在最有效溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目 ?提升客戶的技能 ?共同提出的建議的所有者 ?對(duì)實(shí)施中潛在障礙的理解 ?培養(yǎng)客戶中的奮斗者（冠軍） 讓客戶組成客戶項(xiàng)目小組參與項(xiàng)目，會(huì)在解決問題、與客戶溝通及實(shí)施過程中帶來(lái)很多好處 53 ?客戶小組有時(shí)不習(xí)慣咨詢公司的工作方式。 在 核 心 分 析能 力 方 面 只有 有 限 的 知識(shí)，并且 / 或者 需 要 EM的特殊監(jiān)督 在 與 支 持 人員、客戶及他人一起工作并提交最終產(chǎn)品方面有困難 ， 在 幾 乎 沒有 EM 的指導(dǎo) 與 幫 助下 ， 能 夠 給客 戶 構(gòu) 建 和書 寫 章 節(jié) 或者小的文件 被 客 戶 團(tuán) 隊(duì)成 員 視 為 領(lǐng)導(dǎo) 者 ； 在 研究 中 幫 助 客戶增長(zhǎng)能力 數(shù)據(jù)的收集 管理自己的行為 能 夠 做 有 準(zhǔn)備 的 發(fā) 言 ，并 能 夠 提 供材 料 和 對(duì) 問題 符 合 邏 輯的解答 提 供 附 加 的價(jià) 值 以 鼓 舞士 氣 ， 并 使他 人 參 與 道團(tuán)隊(duì)行動(dòng)中 發(fā) 展 對(duì) 未 來(lái)工 作 有 影 響的 關(guān) 系 ， 而且 客 戶 要 求其 參 與 未 來(lái)對(duì)事務(wù)69 例表年齡： 任期：項(xiàng)目編號(hào)： 項(xiàng)目類型：結(jié)束日期： 今日日期： 總星期數(shù)： 終期 / 最后評(píng)估：項(xiàng)目經(jīng)理： 鑒定人： 領(lǐng)導(dǎo)：II ．任務(wù)描述：（研究的特性與范圍，為客戶所做的前期研究，此項(xiàng)研究的重要性，特殊條件與復(fù)雜情況）III ．給顧問以壓力的特殊環(huán)境 （如果有）IV ．附上前期研究發(fā)展的概況* 在給顧問做 E P R 時(shí)，所用表格可以略有區(qū)別，但此表格為通用的形式。 關(guān)系質(zhì)量 口頭交流能力 贏 得 客 戶 小組 合 執(zhí) 行 者的尊重 對(duì) 傾 聽 和 接受 指 導(dǎo) 有 困難 ； 對(duì) 個(gè) 人的 得 失 成 敗斤斤計(jì)較 口頭交流 可 以 提 出 很好 的 ， 可 行的 建 議 ； 在研 究 方 面 ，是 團(tuán) 隊(duì) 活 動(dòng)的 主 要 貢 獻(xiàn)者 迅 速 地 看 出核 心 事 件 并幫助 EM 、客戶進(jìn)行分析 與 客 戶 小 組成員及 / 或主要 的 基 層 或高 層 經(jīng) 理 建立 緊 密 的 合作關(guān)系 不 能 組 織 有效的 “ 事 實(shí)包”和章節(jié)；不 能 清 晰 地寫出文本 能夠發(fā)現(xiàn)解決關(guān)鍵問題中的“溝”；能夠在原有計(jì)劃的基礎(chǔ)上提供更大范圍附加的價(jià)值 能 夠 找 到 新的 信 息 來(lái)源，并且 / 或者 組 織 數(shù) 據(jù)的新方法顧問績(jī)效考核體系 56 分類 明顯還需要進(jìn)一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準(zhǔn)備好成為 EM解決問題能力 ?優(yōu)點(diǎn)：綜合的解決問題的結(jié)果 ?缺點(diǎn)：可能有未解決的分歧，有的成員有不被重視的感覺 ?團(tuán)隊(duì)工作方式類似于學(xué)徒制度。 不論我們做出了何種假設(shè)，都要繼續(xù)積極地進(jìn)行驗(yàn)證和分析，并保持與客戶的溝通。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)提高對(duì)客戶的沖擊不僅是因?yàn)榻o我們相關(guān)的信息和概念也是因?yàn)檎_定義了項(xiàng)目的范圍，這樣提高了我們的效率并由客戶的處境出發(fā)給項(xiàng)目成功定義了標(biāo)準(zhǔn)。 開始會(huì)議上，我們簡(jiǎn)要介紹我們的團(tuán)隊(duì)成員和他們的角色我們的目標(biāo)是告訴他們我們的行事方式，這也許會(huì)和他們的不同：以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析，對(duì)論據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，以假設(shè)為前提，綜合發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象，格式化表格，強(qiáng)調(diào)會(huì)議最后期限等等。 不可預(yù)見的人員變動(dòng)是很常見的，項(xiàng)目擴(kuò)展或者延期；負(fù)責(zé)您的發(fā)展的 MGM會(huì)認(rèn)為該項(xiàng)目不適合您的進(jìn)一步發(fā)展，雖然您能勝任這個(gè)客戶的工作。如果你被指定進(jìn)行一個(gè)分析，一定要查看 MGM的新項(xiàng)目文件，因?yàn)檫@些文件通常會(huì)包括同一客戶的其他項(xiàng)目建議書，項(xiàng)目建議書經(jīng)常是相關(guān)的。 不同項(xiàng)目間我們的角色差別巨大 *：您會(huì)聽到人們談及“三角形－ P”項(xiàng)目， “三角形－ P”指業(yè)績(jī)中心、 14 圖表 1－ 5 “△ P” －關(guān)注績(jī)效的員工激勵(lì)流程 People Purpose Process Performance 15 圖表 1－ 5（續(xù)） “△ P” 的核心要素 △ P 16 1B： 麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程 1）項(xiàng)目初始化 ?項(xiàng)目商談 ?撰寫項(xiàng)目建議書（ LOP）