【正文】 產(chǎn)生并評(píng)估解決方案 為項(xiàng)目作準(zhǔn)備 再次評(píng)估方案并作最終結(jié)論 對(duì)已達(dá)成的結(jié)論制定實(shí)施計(jì)劃 實(shí)施 建立 數(shù)據(jù)庫(kù) ?確定每一個(gè)TOP項(xiàng)目組的任務(wù) ?確定支持上述目標(biāo)的每一個(gè)活動(dòng) ?確定最終產(chǎn)品和服務(wù) ?估算每一個(gè)最終產(chǎn)品的成本 ?分析目標(biāo)、活動(dòng)和終點(diǎn)產(chǎn)品 ?產(chǎn)生第一輪的解決方案 ?評(píng)估這些方案 ?與更高層次的管理者、供應(yīng)商和客戶驗(yàn)證方案 ?TOP項(xiàng)目組的管理者向管理委員會(huì)作講解 ?委員會(huì)評(píng)估方案并決策 ?委員會(huì)將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實(shí)施計(jì)劃 ?實(shí)施計(jì)劃交給管理者以獲得批準(zhǔn) ?TOP項(xiàng)目小組實(shí)施 ?階段進(jìn)展向高級(jí)管理者匯報(bào) 階段 0 1 2 3 4 5 圖表 1－ 2 9 4：流程設(shè)計(jì)者及協(xié)助者 與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（ Capabilitybuilding）”項(xiàng)目是很好的例子。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們幫助個(gè)人理解變化的必要性，認(rèn)識(shí)變化的必要條件同時(shí)付諸新行動(dòng)。 您可能會(huì)參與分析變化的必要性并分析一些細(xì)節(jié)，也可能設(shè)計(jì)并組織討論會(huì)，或引導(dǎo)客戶這樣做并領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行此工作的客戶小組。 10 建立制度技能：流程診斷和設(shè)計(jì) 效和前景 ? 價(jià)值特征（ what?） ? 價(jià)值傳遞（ how?） ? 宏 /徽觀技能 ? 認(rèn)識(shí)技能水平 ? 決定價(jià)值 要工作 ? 確認(rèn) ? 新 /舊行為 培訓(xùn)計(jì)劃 ? 系統(tǒng) ? 結(jié)構(gòu) ? 員工 ? 風(fēng)格 ? 共同價(jià)值 ? 責(zé)任 ? 能力 ? 各種水平 的行動(dòng)計(jì)劃 ? 領(lǐng)導(dǎo)力 ? 創(chuàng)造能力 ? 關(guān)注能力 ? 提升學(xué)習(xí) ? Pilots ? `1000flowers’ 圖表 1－ 3 11 公司的演變：三維領(lǐng)導(dǎo) 頂層領(lǐng)導(dǎo) 職員 運(yùn)營(yíng) 。在整個(gè)組織中選擇重點(diǎn)并為績(jī)效提高進(jìn)行環(huán)境準(zhǔn)備 ? 目標(biāo)設(shè)定 ? 遠(yuǎn)景 ? 整體流程設(shè)計(jì) ? 培訓(xùn) ? 溝通 ? 考核 組。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目的主要目的是這樣時(shí)，往往由高級(jí)顧問（管理層成員： MGMs－ Management Group Members）來承擔(dān)這一角色而非顧問團(tuán)隊(duì)。 13 絕大多數(shù)項(xiàng)目因辦事處或項(xiàng)目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同?？傮w來看，我們扮演獨(dú)立問題解決者的項(xiàng)目在減少，而作為流程管理者、設(shè)計(jì)者、協(xié)助者的項(xiàng)目在增加 * 。 理解您在項(xiàng)目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時(shí)也意識(shí)到您在您的首個(gè)項(xiàng)目上取得成功的因素并不一定是以后的項(xiàng)目中必須的。不過，每類項(xiàng)目會(huì)側(cè)重某些階段。 這一節(jié)描述了一個(gè)典型項(xiàng)目，可以幫助您了解項(xiàng)目流程和您在其中的角色。的咨詢項(xiàng)目來自于現(xiàn)有客戶的續(xù)單 ? 20%的咨詢項(xiàng)目來自合伙人直接打單或其它接觸方式 ? 其余的項(xiàng)目來自三年內(nèi)未合作的老客戶再次接觸 初始化階段我們有一些相關(guān)細(xì)節(jié)工作需要完成，包括準(zhǔn)備書面協(xié)議，通常是項(xiàng)目建議書（ LOPLetter of Proposal）；同時(shí)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。麥肯錫的原則是每個(gè)客戶要有至少兩個(gè)MGM以擴(kuò)大經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，提供持續(xù)服務(wù)并建立質(zhì)量保證。 如果是一個(gè)核心服務(wù)團(tuán)隊(duì)為客戶工作，那么項(xiàng)目的目標(biāo)是在客戶的日程上爭(zhēng)取優(yōu)先權(quán)。需要確定客戶的問題是否在我們能力所及的范圍而且客戶足夠重視他們的問題并愿意為此支付費(fèi)用。如果問題達(dá)到了這些標(biāo)準(zhǔn)，那么商談階段就結(jié)束了。 此間，您的工作是：為 MGM做會(huì)議準(zhǔn)備， 查閱新項(xiàng)目文檔并進(jìn)行行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、財(cái)務(wù)分析。 21 撰寫項(xiàng)目建議書 1）項(xiàng)目初始階段 在與客戶商談之后 —— 這通常需要較長(zhǎng)時(shí)間 —— MGM會(huì)和項(xiàng)目經(jīng)理一起擬訂一個(gè)文件，通常是項(xiàng)目建議書，但也可能是一個(gè)不太正式的 “授權(quán)調(diào)查” 文件。（我們偶爾才會(huì)使用具有法律效力的合同，譬如和公共部門的客戶之間。每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)新項(xiàng)目報(bào)告稱作 NE表，它主要介紹該項(xiàng)目范圍和商談過程。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進(jìn)入狀態(tài)。描述項(xiàng)目研究的深度與廣度，研究的重點(diǎn)，深入細(xì)節(jié)的程度等 ? 討論項(xiàng)目研究的主要方法。諸如：麥肯錫人員數(shù)量、人員背景介紹、客戶方人員的數(shù)量、項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間和項(xiàng)目中間報(bào)告會(huì)的時(shí)間等。公司的強(qiáng)大力量之一在于各辦事處可以根據(jù)需要借調(diào)顧問。當(dāng)某個(gè)辦事處非常忙的時(shí)候，MGM會(huì)被迫請(qǐng)求客戶延緩項(xiàng)目開始的時(shí)間以保證建立合適的團(tuán)隊(duì)。 許多項(xiàng)目中我們也會(huì)啟用全職或者兼職的客戶員工加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。和核心客戶或現(xiàn)有客戶一起，我們可以很好地選擇團(tuán)隊(duì)成員。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與。 24 項(xiàng)目商談 撰寫項(xiàng)目建議書 組建團(tuán)隊(duì) 目 標(biāo) 負(fù)責(zé)人 方 法 你的角色 定義問題 明確需求 明確我們的價(jià)值 達(dá)成協(xié)議 建立客戶關(guān)系 商談結(jié)果文本化 就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成一致 使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力適應(yīng)項(xiàng)目需求 為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì) 2名公司管理團(tuán)隊(duì)成員 項(xiàng)目指導(dǎo) — 有時(shí)會(huì)需要項(xiàng)目經(jīng)理、助理和編輯的幫助 辦公室經(jīng)理 /員工協(xié)調(diào)人 和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 訪談 分析 項(xiàng)目背景介紹 項(xiàng)目中的關(guān)鍵問題 項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目?jī)?nèi)容 工作方法 項(xiàng)目成果定義 人員與時(shí)間安排 公司內(nèi)部討論 與客戶間的討論 了解項(xiàng)目背景 幫助分析問題 理解項(xiàng)目建議書的內(nèi)容 明確自我發(fā)展需求 與導(dǎo)師討論項(xiàng)目的側(cè)重 熟悉團(tuán)隊(duì)成員 1）項(xiàng)目初始階段 25 2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段 好的開始是成功的一半。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結(jié)構(gòu)化我們的工作。這些訪談對(duì)建立友誼和合作至關(guān)重要。前期的訪談還有助于我們了解每個(gè)經(jīng)理對(duì)該問題的看法及各自的處事風(fēng)格。我們需要知道他們的立場(chǎng)、他們?cè)谖覀兘槿肭霸鯓咏鉀Q問題、他們?cè)诮M織中的行為、他們的預(yù)期和關(guān)心的問題。我們?cè)皆绻芾硭麄兊钠谕湍茉娇旖⒁粋€(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目前期在客戶團(tuán)隊(duì)中投資可能的回報(bào)是得到我們需要的對(duì)項(xiàng)目統(tǒng)一理解。 新員工會(huì)經(jīng)常和客戶緊密配合工作，盡早建立你的可信任性至關(guān)重要；譬如：你也許會(huì)負(fù)責(zé)和客戶方人員召開一個(gè)部門初始簡(jiǎn)介會(huì)。我們從中獲得一組真實(shí)的信息。所有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都要參加，通常還會(huì)有一個(gè)熟悉該項(xiàng)目領(lǐng)域的項(xiàng)目總監(jiān)參加。 啟動(dòng)會(huì)的目的是提供公司在該領(lǐng)域或關(guān)于類似的客戶的該種類型的問題的最優(yōu)想法 。有一個(gè)中心或部門進(jìn)行的概念和工作框架的整合使項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)和一般的團(tuán)隊(duì)會(huì)議區(qū)別開。作為新顧問，你可能會(huì)需要準(zhǔn)備其中的一部分，同時(shí)還要成為啟動(dòng)會(huì)上最積極的一分子。 29 目 標(biāo) 負(fù)責(zé)人 方 法 你的工作 利用公司的最佳思考方式 確定項(xiàng)目研究范圍的準(zhǔn)確性 收集對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵問題的不同理解 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 半天的討論會(huì) 項(xiàng)目全體成員以及咨詢專家的參與 完備的材料準(zhǔn)備 制作討論會(huì)所需提前準(zhǔn)備的資料 確定自己對(duì)討論會(huì)中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解 2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段 30 結(jié)構(gòu)化工作 2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段 計(jì)劃貫穿項(xiàng)目過程中，但在項(xiàng)目啟動(dòng)階段尤其嚴(yán)格。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定義的問題范圍應(yīng)當(dāng)足夠大以包含正確的問題同時(shí)也要足夠小以限制工作強(qiáng)度。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來結(jié)構(gòu)化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的。項(xiàng)目計(jì)劃填補(bǔ)了這個(gè)空白。 為了達(dá)到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時(shí)要關(guān)心如何去做。 39 構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè) 持一種特定的肯定或否定態(tài)度會(huì)給我們的分析帶來有利的方向側(cè)重和避免不重要的資料搜集工作；由于這個(gè)原因，在解決問題的過程中，我們通常會(huì)采用構(gòu)架并驗(yàn)證假設(shè)的方式。如：有些隊(duì)員傾向于特定的結(jié)論，但需要發(fā)現(xiàn)和檢驗(yàn)更多的資料來證實(shí)該結(jié)論時(shí)，會(huì)產(chǎn)生很高的熱情； ?我們通常稱之為“ Storyline”的也是一種假設(shè)。這種效果越是在項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)構(gòu)化成形的早期就越明顯。 記?。?在任何正式的演示以前，總是與所有將影響最終效果的關(guān)鍵人物驗(yàn)證假設(shè)！ 40 收集并分析事實(shí)資料 我們的作為一個(gè)客觀的問題解決者（ ProblemSolvers）的成績(jī)?nèi)Q于我們搜集事實(shí)資料并加以分析來證實(shí)我們的假設(shè)的能力。 信息收集的其他方式： ? 數(shù)據(jù)請(qǐng)求： 通常在項(xiàng)目初期，我們會(huì)向客戶提交書面的 數(shù)據(jù)請(qǐng)求 ，如：市場(chǎng)、行業(yè)以及客戶內(nèi)部數(shù)據(jù)等。 分析的原則： ? 一定要限定前提： 任何結(jié)論的得出都要基于特定的前提，這是保證結(jié)論正確與適用的關(guān)鍵所在； ? 結(jié)果驅(qū)動(dòng)： 從項(xiàng)目初期就應(yīng)有“稻草人”（基于假設(shè)建立的最終報(bào)告的框架），這是我們展開調(diào)研、分析和得出結(jié)論的一個(gè)非常有力的工具。記住： 我們的結(jié)論很難找到足夠完美的信息來支撐，關(guān)鍵是要在你已經(jīng)了解了“足夠多”的信息時(shí)找到你已經(jīng)“發(fā)現(xiàn)”了什么！ 調(diào)整我們的建議： 分析的工作最終一定要得出明確、直接的建議，如：加強(qiáng)營(yíng)銷力度、進(jìn)入新市場(chǎng)等；但更重要的是明確建議得以執(zhí)行的條件，如：應(yīng)進(jìn)入本地或出口市場(chǎng)、采取代理或者直銷等。但要同時(shí)考慮客戶的意愿和行動(dòng)的能力。所以構(gòu)架結(jié)論與建議以利于最終的實(shí)施是至關(guān)重要的一環(huán)： 42 第四階段：報(bào)告 顧問的責(zé)任 方法 負(fù)責(zé)人 目標(biāo) ? 確保團(tuán)隊(duì)與客戶達(dá)成共識(shí)并準(zhǔn)備行動(dòng) ? 團(tuán)隊(duì) ? 非正式地討論 ? 口頭 /書面地報(bào)告 ? 最終報(bào)告 ? 項(xiàng)目總結(jié)性備忘 ? 結(jié)構(gòu)化簡(jiǎn)潔的、明確的匯報(bào)與備忘 ? 做簡(jiǎn)潔、明確、有力的演示 (Presentation) ? 在討論中，就簡(jiǎn)單的主題提出明確的、邏輯性很強(qiáng)的意見。 文檔的形式可以視不同的需求采取不同的形式： ?包括一個(gè)“執(zhí)行總結(jié)”強(qiáng)調(diào)所有重要的觀點(diǎn)； ?包括結(jié)構(gòu)化的報(bào)告內(nèi)容（包括Charts）； ?包括所有附加的備忘文件； ?最好包括一個(gè)整體性描述項(xiàng)目成果的文本文件 43 第五階段：實(shí)施 顧問的責(zé)任 方法 負(fù)責(zé)人 目標(biāo) ? 確?？蛻暨M(jìn)行有利地改變 ? 團(tuán)隊(duì) ? 實(shí)施計(jì)劃 ? 路演行動(dòng)綱領(lǐng)（ Road Map） ? 階段性會(huì)議 ? 進(jìn)程管理 ? 進(jìn)程設(shè)計(jì) ? 協(xié)助客戶經(jīng)理理解并執(zhí)行顧問建議 ? 通過敏感的、基于實(shí)施的方法避免和解決爭(zhēng)端 只有當(dāng)客戶按照顧問意見進(jìn)行實(shí)施并進(jìn)行了有益的改變，才可以認(rèn)為項(xiàng)目是成功的。不同的項(xiàng)目小組可以同時(shí)為一個(gè)客戶服務(wù) 在項(xiàng)目工作中，會(huì)組成不同的團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)不同，維持的時(shí)間也可能不同 46 項(xiàng)目指導(dǎo)（ ED） 客戶服務(wù)指導(dǎo)（ CSD） 項(xiàng)目經(jīng)理（ EM） 1個(gè)或幾個(gè)顧問（ EM） 1個(gè)或幾個(gè)商業(yè)分析員（ BA） 負(fù)責(zé)維護(hù)與客戶的關(guān)系，協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組的工作 負(fù)責(zé)整體的指導(dǎo)，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量負(fù)責(zé)