【正文】 力 方 面 只有 有 限 的 知識，并且 / 或者 需 要 EM的特殊監(jiān)督 迅 速 地 看 出核 心 事 件 并幫助 EM 、客戶進行分析 ?當顧問公司項目結(jié)束后，客戶小組將承擔更加重要的角色 ?客戶更易利用自己的資源進行工作，而顧問要使客戶成員習(xí)慣顧問公司的工作方式和解決問題的方式，他們可以從中受益 ?客戶小組的成員比顧問公司擁有更多的公司知識和行業(yè)知識；雖然在項目初期為了客戶成員更好的參與項目需要顧問很多的時間投入，然而到了項目后期，會在時間和成本上得到更好的回報 1）認可團隊工作的價值 49 2） 如何使團隊運作 1. 明確目標、角色和程序 2. 了解團隊發(fā)展的階段 3. 在團隊中“投資” 50 及早設(shè)定目標，團隊就可以知道每個人需要什么，也可以了解每個人希望做什么 具體明確的角色分配，團隊可以知道誰做什么事 對程序具有一致意見，使團隊可以高效的利用時間 ?講出個人在職業(yè)性發(fā)展和生活方式選擇的發(fā)展目標 ?與團隊目標達成一致，并培養(yǎng)自己的團隊合作能力和合作風(fēng)格 ?與客戶分享這種一致性的目標，與客戶在最終產(chǎn)品有一致意見，并可以提升客戶所需的能力 ?理解顧問公司對于客戶成長、實踐經(jīng)驗和知識管理方面的目標 ?注意任務(wù)角色分配和過程角色的分配 ?項目經(jīng)理不需要獨裁式的工作方式，但需要在團隊合作質(zhì)量和工作產(chǎn)品的質(zhì)量方面承擔更多的責(zé)任 ?了解團隊溝通的方式、互動的方式，以及獨立工作的范圍 ?設(shè)立提交最終結(jié)果的時間限制，按計劃提交中間成果，并接受指導(dǎo)和反饋 ?將按時結(jié)束任務(wù)當作一條關(guān)于準確性和完整性的紀律 明確了團隊的目標、角色和工作程序，團隊就可以高效的工作 51 士氣 時間 組建 Forming Storming 規(guī)范 Norming 完成任務(wù) Performing 此時，團隊中的每個人都意識到問題、團隊成員及客戶的獨特性，并且開始建立規(guī)范來容許這種獨特性 特別在各自意見相左時，誠懇地進行溝通，并且注意明確：目標、角色和程序 團隊“動力學(xué)”中可預(yù)知的幾個團隊發(fā)展的階段 52 溝通 實施 解決問題 ?使用關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源 ?客戶行業(yè)的杠桿作用 /操作經(jīng)驗 ?有效利用成本的團隊資源 ?提高在客戶組織中的可信度 ?識別關(guān)鍵的決策者 /精神領(lǐng)袖 ?在最有效溝通的基礎(chǔ)上進行項目 ?提升客戶的技能 ?共同提出的建議的所有者 ?對實施中潛在障礙的理解 ?培養(yǎng)客戶中的奮斗者（冠軍） 讓客戶組成客戶項目小組參與項目，會在解決問題、與客戶溝通及實施過程中帶來很多好處 53 ?客戶小組有時不習(xí)慣咨詢公司的工作方式。 任何事實結(jié)論和建議都不能解決客戶的實際問題，除非我們通過我們的工作對客戶產(chǎn)生了足夠大的影響與作用。 訪談的組織： ? 訪談之前，最好有 12名顧問與被訪談?wù)呦嗷フJ識、熟悉一下； ? 訪談中，訪談?wù)咭欢ㄒ嗷ヅ浜?，有一定的分工（主持者、主問者、主記者等）? ? 訪談后，應(yīng)做詳細的訪談總結(jié)；（我們有統(tǒng)一的模板供參考和使用）； ? 對被訪談?wù)邞?yīng)采取各種方式進行感謝。無論我們是在構(gòu)建和驗證假設(shè)，搜集并分析資料或是在得出結(jié)論和建議，我們一定要總是找到一種很充分地與客戶溝通、互動的方式，以促使最終建議的實施、并引起變化，同時給客戶的企業(yè)及其所有的員工以信心和對我們的信任。這時，團隊需要： 1. 定義目標 2. 確定需要的信息和分析 3. 安排工作 4. 安排溝通 31 結(jié)構(gòu)化工作 —— 定義目標 2）項目啟動階段 如果商談進行得好，項目建議書就可以給團隊一個比較明確的項目目標 — 需要回答的問題、要解決的議題以及可能會出現(xiàn)的結(jié)果。如果團隊想要和客戶高度互動，那么，客戶方高級管理人員的與會也是必要的。開始會議的成果應(yīng)該是共同認可的項目目標、共同工作的方式及下一步工作。 26 向客戶介紹項目團隊和項目 2）項目啟動階段 通常麥肯錫團隊先要和客戶方主要經(jīng)理訪談。我們認為這樣可以提高工作質(zhì)量，增進對方的理解和實施力度。解釋團隊工作的工作重點，階段性成果和需要客戶提供的幫助 ? 制定人員計劃和時間計劃。雖然項目建議書是沒有法律效力的，但它能對麥肯錫和客戶的“合同”產(chǎn)生影響。 對于新客戶， MGM要確定了解客戶現(xiàn)狀和需求 所需要的分析，還需要同客戶方的高級管理人員會談以了解他們面臨的問題。例如：一個業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略項目會在第三階段－解決問題期間投入的時間最多；而一個建立組織技能項目可能會在第五階段－項目實施階段投入更多的時間。 在您職業(yè)生涯的初期，您很可能沒有機會扮演這一角色，但是在絕大多數(shù)的項目中您都有機會成為客戶項目團隊成員或客戶方管理人員的輔導(dǎo)員。當大的變化發(fā)生的時候，我們往往需要同時在由上向下的方向設(shè)定，由底層開始的績效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請參見圖表 1－ 4）。這種模式可以在短期內(nèi)處理大量的信息并充分利用客戶對自身運營的經(jīng)驗和知識。這種情況下，客戶充分授權(quán)我們來解決問題。因此，我們解決問題的方法、項目過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實質(zhì)不同、視客戶和項目團隊對問題最初的理解及對共同工作最有效的方式的判斷而定。 麥肯錫咨詢項目的典型流程描述的是項目過程中咨詢團隊如何活動，以及您的角色。Getting a good start 好的開始是成功的一半（ 1） 我們?nèi)绾伍_展項目 — McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)手冊 保密 本手冊及附件包括了 McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。 182。 3 1A：不同項目中麥肯錫 的不同角色 項目成功的秘訣在于運用客戶能夠理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問題。如：與客戶保持一定的距離，補充客戶所提供的資源并貢獻我們客觀的解決問題的專業(yè)知識。例子如下頁的“全面運營績效（ Total Operational Performance）”咨詢項目，這種項目中麥肯錫培訓(xùn)并管理一個較龐大的客戶隊伍，由他們負責(zé)收集數(shù)據(jù)，運用恰當?shù)姆椒ǚ治?，并就三個緯度（成本、質(zhì)量和服務(wù)）的績效提出自己的意見。為了實現(xiàn)這個目標，我們幫助個人理解變化的必要性，認識變化的必要條件同時付諸新行動。當一個項目的主要目的是這樣時，往往由高級顧問（管理層成員： MGMs－ Management Group Members）來承擔這一角色而非顧問團隊。不過，每類項目會側(cè)重某些階段。 如果是一個核心服務(wù)團隊為客戶工作，那么項目的目標是在客戶的日程上爭取優(yōu)先權(quán)。 21 撰寫項目建議書 1）項目初始階段 在與客戶商談之后 —— 這通常需要較長時間 —— MGM會和項目經(jīng)理一起擬訂一個文件，通常是項目建議書，但也可能是一個不太正式的 “授權(quán)調(diào)查” 文件。描述項目研究的深度與廣度，研究的重點，深入細節(jié)的程度等 ? 討論項目研究的主要方法。 許多項目中我們也會啟用全職或者兼職的客戶員工加入項目團隊。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結(jié)構(gòu)化我們的工作。我們越早管理他們的期望就能越快建立一個有凝聚力的團隊。所有的項目團隊成員都要參加，通常還會有一個熟悉該項目領(lǐng)域的項目總監(jiān)參加。 29 目 標 負責(zé)人 方 法 你的工作 利用公司的最佳思考方式 確定項目研究范圍的準確性 收集對項目關(guān)鍵問題的不同理解 項目團隊 半天的討論會 項目全體成員以及咨詢專家的參與 完備的材料準備 制作討論會所需提前準備的資料 確定自己對討論會中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解 2）項目啟動階段 30 結(jié)構(gòu)化工作 2）項目啟動階段 計劃貫穿項目過程中，但在項目啟動階段尤其嚴格。 為了達到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時要關(guān)心如何去做。 記住： 在任何正式的演示以前，總是與所有將影響最終效果的關(guān)鍵人物驗證假設(shè)！ 40 收集并分析事實資料 我們的作為一個客觀的問題解決者（ ProblemSolvers）的成績?nèi)Q于我們搜集事實資料并加以分析來證實我們的假設(shè)的能力。但要同時考慮客戶的意愿和行動的能力。每個人都有教會團隊中其他人的獨特的能力；而團隊中其他人也可能是你學(xué)習(xí)知識和個人發(fā)展的寶藏 ?客戶項目組會在如下方面做出貢獻：解決問題、在分析中理解我們的假設(shè)、提供建議。 能 很 好 地 理解 所 研 究 的事 件 ； 能 在分配給他 / 她的 研 究 領(lǐng) 域中 對 事 件 的識 別 做 出 貢獻 分析的技巧 管理他人 通 過 面 談 來研 究 關(guān) 鍵 問題 ； 在 尋 找問 題 和 陳 述問 題 方 面 具有 洞 察 力 ；推 動 問 題 的解決 能 夠 寫 關(guān) 于自 己 工 作 的簡 明 的 概要；在 ED 的指 導(dǎo) 下 ， 能夠 寫 部 分 客戶 報 告 ； 理解 并 能 夠 應(yīng)用 公 司 的 文件格式 團隊領(lǐng)導(dǎo) 隨 時 幫 助 客戶 解 決 人 事問題 客 戶 的 執(zhí) 行人 認 為 此 顧問 沒 有 提 供任 何 附 加 的價值 對 事 件 有 新的洞察力 在 沒 有 充 分指 導(dǎo) 的 情 況下 ， 能 夠 完成 的 令 人 滿意 分 析 ； 并提 交 令 人 滿意的文件 對 復(fù) 雜 問 題有 深 入 的 洞察 力 是 團 隊的先鋒顧問績效考核體系 64 分類 明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準備好成為 EM管理能力 能夠管理客戶團隊和 / 或支持人員 / 其 他 顧問；能夠及時準確地提交團隊最終產(chǎn)品 信 心 不 足 ；局 限 于 自 己的 材 料 ， 不能 很 好 地 對問 題 或 討 論做出反應(yīng) 在 幾 乎 沒 有EM/ED 幫助下 ， 能 夠 寫結(jié) 構(gòu) 清 晰 ，邏 輯 性 強 的章 節(jié) 或 者 小的文件顧問績效考核體系 67 分類 明顯還需要進一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準備好成為 EM團隊合作 是 優(yōu) 秀 的 團隊 成 員 ； 會為 他 人 著想 ； 在 適 當?shù)?時 候 接 受或 者 給 予 指導(dǎo) 敏 感 性 和 任務(wù) 與 團 隊 成 員達 成 可 靠 的穩(wěn) 定 的 關(guān)系 ； 經(jīng) 常 向客 戶 請 教 他們的觀點 提出建議管理能力 書面交流能力客戶關(guān)系183