【正文】 目標管理推動單位的巡回解說。“上司調(diào)整分” ?“ 執(zhí)行階段個人最后得分 ” ＝ “ 執(zhí)行階段個人評估分 ” 177。 按“困難度、努力度、完成程度”來評估 1 ?為什么體操、跳水比賽要設(shè)置“起評分” ？ ?決定目標難度的因素： (1)目標的起點 。 時間和質(zhì)量目標的評分標準 第一 ， 評分公式＝時間分數(shù) 質(zhì)量系數(shù) 第二 ， 時間分數(shù)：如期完成可得 100分；提前可加 1分 ， 但加分不得超過 10分；延遲一天扣 5分 ， 但延遲 10天以上得 0分 。（ ） ， 就需要修正目標 。實施調(diào)整就可以最大程度地減輕陣痛，使目標體系在新的環(huán)境里實現(xiàn)正常運轉(zhuǎn)。 ?在考核與獎懲制度安排上 ， 規(guī)定只要員工達成目標 ， 就可獲得獎金；超額完成目標則獲得超額獎金 。 ? 。 （ 2） 滿足執(zhí)行人被關(guān)注的需要 。 ? ， 逐級控制 、 逐級檢查 、 逐級考核 。但表述力求簡潔 . ?“自我考核”于每月底根據(jù)進度做出 ,列明偏聽偏差原因 \糾正措施 ?目標卡各項內(nèi)容填制日期要注明 目標設(shè)置原則 ?欄目設(shè)計及相關(guān)填寫內(nèi)容要適當(dāng) ,既不能太簡略 ,造成敷衍應(yīng)付 。上級制定并向下屬公布自己的目標，下屬跟隨上級的目標與方針，制定各自的目標。 如果不斷有事插入 ， 不僅無法專心 ， 同時會使部屬以為上司尚有重要事務(wù)待辦 ， 或認為上司不重視該討論 。 ?任何會談均應(yīng)是一項有準備的會談 ,而非臨時的湊數(shù) 。 (3)交換意見 ， 聽取下屬對目標的意見和看法 ， 討論下屬最適合的工作項目 。 共同制定部門目標步驟 2 (4)共同討論找出 “ 我們的部門目前面臨的問題 ” 。 領(lǐng)導(dǎo)采取雙向溝通 、 討論方式 ， 以協(xié)助的身份參與員工目標的制定 。管理松散，因缺乏必要的上級指示而致績效差。 運用開發(fā)能力型目標管理術(shù)的要領(lǐng) (1) ⑴員工應(yīng)該了解能力的提高是為改進工作質(zhì)量服務(wù)的，最終目的仍然是提高公司的整體業(yè)績，因此個人目標要兼顧公司整體目標，目標之間要加強聯(lián)系，能形成目標體系更好。 ?⑶目標鏈鎖，能增進員工的整體意識，樹立團隊精神。 目標管理的威力 03 問：諸葛亮最大的缺點是什么？ 問：老總為什么沒有時間去打高爾夫？ 通過授權(quán)、分權(quán)和自我管理既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì) —— 例外管理。 目標管理 是以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的一種管理方法。 辨別下列目標管理命題的正誤 外管理； ( ) 級目標自己制定的； ( ) 管理的生命線； ( ) 是目標管理的核心； ( ) 相結(jié)合； ( ) ； ( ) 程中重要的一環(huán)； ( ) 工作，而不是結(jié)果 。 開發(fā)能力型目標管理 ?武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺營業(yè)員的服務(wù)態(tài)度對提高客戶存款額至關(guān)重要，因此決定改進服務(wù)。 因地制宜選擇兩種目標管理法 (1) ?種方式融合在一起 。就象我國國企實施經(jīng)濟責(zé)任制一樣，將某個車間或某幾個車間及為它們服務(wù)的相關(guān)機構(gòu)組成分廠，實施獨立核算。法約爾《工業(yè)管理與一般管理》 ?如果目標項目太多，無法濃縮到 5項內(nèi)，則顯然分工不徹底。 共同制定部門目標的工作要點 （ 1） 提高下屬的參與感 ， 不要讓下屬有被迫同意上述目標及方針的感覺； （ 2） 充實下屬各自應(yīng)分擔(dān)的工作 ， 使每個人承擔(dān)最大限度的工作量 （ 任務(wù)具有挑戰(zhàn)性 ） ； （ 3）對共同承擔(dān)的任務(wù)也要明確每個人在其中的職責(zé) (可參照項目管理使用 “責(zé)任矩陣 ”,明晰責(zé)任 )。 雙向溝通修正目標的要點 1 *傾聽下屬的說明 ， 了解記錄上無法獲悉的情況： A. 了解下屬制定目標的心態(tài)和意愿； B. 弄清下屬特別列出那些目標的原因及排列重要次序的根據(jù)； C. 聽取 “ 對上級的要求及所需條件 ” 的說明 ， 了解下屬對上級的期望等 。 會談溝通注意事項 3 ?意見分歧時 ， 不要爭論 ， 態(tài)度冷靜才能產(chǎn)生一致的結(jié)論 ， 切勿堅持成見或意氣用事 。 會談溝通的技巧 3 （ 7） 時間充裕 ， 從容不迫 ， 若草率從事， 雙方定無法充分溝通 ， 則會議效果將大受影響 。 ?總之，下級承接上級目標，不是直接把上級目標具體化，而是將上級實現(xiàn)目標的方針具體化為自己的目標，逐級類推實現(xiàn)上下目標間的連接關(guān)系。 : (1)員工有自行決定其工作方式的權(quán)利 （ 2） 工作中發(fā)生的小偏差 ， 由員工自行發(fā)覺并糾正 （ 3） 自由裁量不是員工可以為所欲為 ，員工必須定期上報工作進展 。 ?不僅要發(fā)現(xiàn)偏差，而且要及時發(fā)現(xiàn)。 責(zé)任原則的理想境界是實現(xiàn)無為而治 。 第三 、 出于攀比 、 怕吃虧的心理 。 一種是導(dǎo)致目標根本無法完成 ,必須對目標進行調(diào)整 。 這就為是否需要變更目標提供了可以度量的依據(jù) 。 計劃完成數(shù) 100％ ； ? 應(yīng)用基本公式要注意的問題： ?⑴ 公式只適用于數(shù)字目標 ， 如銷售量 。 100； ?“項目權(quán)重”的確定：（互動－還記得是如何確定的嗎？提示：依項目的重要性由上下級共同討論確定。 目標關(guān)聯(lián)程度越大 ， 涉及的因素 、 人員或部門越多 ， 難度越大 。 專家授課方式。” “一個企業(yè)家最重要的是要做正確的事。 依對象來決定訓(xùn)練的途徑可區(qū)分如下： 最高管理階層（如董事長、總經(jīng)理等）； 各部門主管（如業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部、財務(wù)部等）； 干部（如課長、組長等）； 一般經(jīng)辦人員階層； 訓(xùn) 練 術(shù) 其訓(xùn)練方法可采取下列四種方法： 演進方式 開課方式 研習(xí)方式 座談會方式 高階主管對員工的宣傳。 ?(2)時間和質(zhì)量目標：如規(guī)定：“目標制度草案很完善，考慮很周密，可付諸實施”難度系數(shù)為 ；“目標制度草案完善，考慮周密，基本上可以付諸實施”難度系數(shù)為 ；“目標制度草案較完善，考慮較周密，付諸實施尚有待完善個別細節(jié)”難度系數(shù)為 。 實例 :某員工目標完成情況及評估得分表： 完成度法步驟 4上級調(diào)整 目標管理給予上司考核下屬目標的權(quán)力 ，上司可依據(jù)自己對下屬目標的困難程度的看法以及下屬完成目標的努力程度對下屬的最后得分進行適當(dāng)調(diào)整 。 按完成程度評估 2 ?第二步根據(jù)評分表計算出各項目的實際得分 ?一般評分標準（數(shù)字目標的評分標準） ?目標完成程度＝ A 得分 ?100％ 以上 A 100 ?95％ － 100％ A 97 ?90％ － 95％ A 94 ?85％ － 95％ A 89 ?80％ － 85％ A 83 ?80％ 以下 0 如 ， 年銷售量完成為 120％ ， 則得分為： 120％ 100＝ 120。 如果目標變更影響其他部門并要對其他部門的目標作相應(yīng)變更 ， 跟蹤部應(yīng)召集相關(guān)部門主管開會協(xié)商目標的修正 ， 并責(zé)成其他部門會后按會議意見在一定時間內(nèi)修正目標并將目標修正卡報上來 ， 跟蹤部將會議意見和自己的意見簽注在目標修正卡上后 ， 呈最高管理層核準 。姓名 :_____ 目 標 次 序 項目 (代碼 數(shù)量 日期 ) 重 要 性 執(zhí)行 計劃 所需 協(xié)助 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 實際成果檢查 執(zhí)行人自填 : 主管填寫 : 目標追蹤單示例 2 ____月份目標追蹤單 填表日期：年 _月 _日 _ 目標與 重要度 本月 進度 累計進度 目標 完成 程度 得 分 自我 檢查 處理 情況 計劃 實際 計劃 實際 上級主管 :___________ 目標執(zhí)行者 :___________ 八、目標的修正 為何一般不要修正？ ?目標是經(jīng)過嚴密程序制定出來的 ， 在制定它時包括了對未來的預(yù)測和不確定性的估計 ， 所以一般不存在修正的必要 。 具體調(diào)到多少 ， 往往根據(jù)自己的判斷 。 否則就會浪費資源 ， 檢查效率也無法提高 。 跟蹤檢查的目的 2 和內(nèi)容 。橫向協(xié)調(diào) 。 ?“完成進度”標明四項 :計劃進度 \實際進度 \。 構(gòu)造目標體系圖的方法 ?首先由上級與下屬進行上下溝通縱向修正目標；然后由相關(guān)部門進行橫向溝通橫向修正目標；最后建構(gòu)公司目標體系圖。 ?上司要顯示對完成目標的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣 。 此卡在制定目標會談 （ 第一次會談 ） 時 ， 上司交下屬填寫 。 ?（ 7）深思上述問題后，將目標草案記入目標卡。 ?具體化過程：目的 “ 避免出現(xiàn)財務(wù)錯誤 ” 調(diào)查 “ 有哪些錯誤 ” 把錯誤具體化為 “ 憑證填寫錯誤 、出納錯誤 、 結(jié)算錯誤等 ” ； ?數(shù)量化過程：目的 “ 每項錯誤數(shù)量化 ” 調(diào)查 “ 每項錯誤以往發(fā)生次數(shù) ” 把錯誤數(shù)量化為 “ 憑證填寫錯誤不超過 4次等 ” ?目標＝憑證填寫錯誤一年不超過 4次。 激進式與漸進式的比較 項目 急進式 漸進式 難易次序 先難后易 先易后難 受阻程度 先大后小 先小后大 推行速度 快 慢 成果表現(xiàn)速度 先慢后快 先快后慢 政策走形度 能配套 ,不易走形 難配套 ,易走形 徹底性 徹底 難徹底 決定適用范圍要考慮的因素 項目 激進式 漸進式 企業(yè)規(guī)模的大小 小 大 業(yè)務(wù)內(nèi)容 單純 業(yè)務(wù)綜合 管理水平 高 低 籌備時間 充足 短 推行目標管理的方法 —— 宣傳術(shù) 宣 傳 訓(xùn) 練 內(nèi) 容 （ 1） 說明推行目標管理的原因和目的――危機；效益 （ 2） 講解什么是目標管理及實施步驟――管理方式的轉(zhuǎn)變區(qū)別 （ 3） 講解如何制定目標及什么樣的目標是好目標； （ 4） 說明總目標是如何制定的及它與其他目標之間的關(guān)系； ?（ 5） 說明各種目標管理工具 ， 如目標卡 ， 如何填寫與使用； ?（ 6） 講解如何對目標實施過程進行檢查和控制 ―― 各方面的責(zé) 、 權(quán) 、利關(guān)系； ?（ 7） 講解目標完成情況的考核及獎懲辦法 。 “ 高層忙得團團轉(zhuǎn) ， 下面卻在打毛線 ” 。 實施能力型目標管理要遵循哪些步驟？（ 1） ?將為提高業(yè)績改進工作的必要性通知各部門及全體員工；要說明工作改進與業(yè)績提高間的關(guān)系，提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進取的情緒。 ?其最大特點在于 :目標的制定采用逐級分層負責(zé)的辦法自上而下完成。 4成果評價方法不同 ―― 自我評價 ,自我改進 “目標管理”根據(jù)上下級結(jié)合制定的評價標準由員工自我評價工作成果并做出相應(yīng)改進；經(jīng)濟責(zé)任制根據(jù)上級制定的評價標準由考核部門評價成果并提出改進意見。而經(jīng)濟責(zé)任制往往采用命令方式，下級只有責(zé)任而無完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個人和團體負贏不負虧；或是采用承包的方式，實行放任管理 —— “以包代管”。 提高業(yè)績型目標管理 ?利用企業(yè)的組織體系，采用自上而下的方式，通過逐級分層制定目標，形成上下貫通，左右呼應(yīng)的目標鏈鎖，保證企業(yè)經(jīng)營任務(wù)分解到人，責(zé)任到人，群策群力實現(xiàn)業(yè)績提高的一種目標管理方式。 ?與業(yè)績型目標管理