【正文】 集中趨向：考核結果趨于中間而不能區(qū)別開來。通過輔導，可以幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離。 管理者的作用： 管理者應具備的能力： 第 86 頁 績效管理的四大領域（ 4）：生活領域 ? 弄清楚問題的實質及其對員工個人和組織績效的影響。 ? 檢查工作過程，給予支持，評價最后結果。 ? 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高。 KPI完成情況 報告上半年 KPI完成民政部與上年同期水平相比的進步情況，審視全年目標、挑明目標的達成程度，說明差距和原因。 第 59 頁 案例： E公司（ 平衡記分法方法 ） ? 特點： 基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定 KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激 勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。 ? 是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：一方面它強調 KPI指標不僅要成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用，指標的來源是基于企業(yè)戰(zhàn)略與競爭的要求，有利于企業(yè)核心競爭力的培育；另一方面它強調 KPI評價與管理系統(tǒng)是一個績效改進過程，即通過一套績效標準及績效運營程序持續(xù)不斷地改進組織運行效率與管理水平。 成就導向 3 想方設法提高產品性能或工作效率，為自己設立富有挑戰(zhàn) 性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備。 自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。 職業(yè)生涯設計： 幫助員工了解個人需求與工作行為特征 ， 設計個人特征的職業(yè)規(guī)劃 。 ? 高績效員工素質與行為模型 ? 識別高績效的員工潛能方法與手段 ? 員工勝任特征研究 高績效團隊的員工組合特征 使人適應工作還是使工作適應人更能產生高績效 第 12 頁 建立素質模型的程序 組織該職位 的不同任職者 進行討論 與被選職位的 任職者就所從事 工作的關鍵行為 進行面談 對收到的信息 進行歸類與闡釋 初步形成素質 模型框架 認知方面的能力 （分析能力等） 人際技能 （溝通能力等） 動機方面的技能 （成就感、親和力等） 由專業(yè)人員組成 分析小組對每項 素質進行分析與排序 素質模型 與任職者及 其上級討論 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 招聘 績效管理 培訓開發(fā) 繼任計劃等 按工作任務或職責分類 按工作發(fā)生的先后順序分類 運用到 第 13 頁 選擇科學的潛能的評價工具 個人需求量表 。 ? 結果導向：達標評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。 指標： 1 ） 新客戶數(shù)量 2 ） （軟件）對新客 戶銷售額在總銷 售額中 （軟件） 所占比例 策略目標：新軟件產品 成功研發(fā)、對外加工與 系統(tǒng)集成服務質量的提 高。 意見反饋 提出需上級關注的戰(zhàn)略總是和相關部門在運作方面的支持需求。 目標 低浪費 高成就 第 83 頁 績效管理的四大領域（ 1）：活動領域 管理者的作用： ? 保證員工有任務去做。 第 85 頁 績效管理的四大領域（ 3）：職業(yè)領域 ? 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。 績效改時考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。 考核者作為裁判員與教練員的角色矛盾。 第 98 頁 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH 。 提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。 ? 幫助員工找出他們自己認為自理這些問題的最佳方法。 ? 通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學習。 效果：在滿足效率的前提 下， 追求結果的最大化。 案例： H公司（續(xù)） 第 74 頁 案例： H公司（續(xù)） 預算與 KPI承諾 管理必須形成閉環(huán)，各部門根據自己的歷史水平及與竟爭對手的比和公司要示，對 KPI和業(yè)務自我 作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標，高速預算，以便檢查和考核。 案例 ： E公司 （續(xù)） 第 61 頁 案例： E公司（續(xù)） 公司及其 發(fā)展思路 財務 客戶 內部經營過程 學習和成長 軟件公司： 新產品、新客 戶 策略目標：收入的增長 與收入結構的改善，促 進新產品誕生。 第 45 頁 成功關鍵法的設計思路 基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，研究企業(yè)成功的關鍵要素； 例如深圳華為公司的六項關鍵業(yè)績是 —— 人員與文化、技術領先、 制造優(yōu)秀、 顧客服務、 市場優(yōu)勢、利潤與增長 運用魚骨圖的方法，界定企業(yè)各系統(tǒng)、各部門及個人的業(yè)務重點，找出影響公司級 KPI的因素； 確定業(yè)務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業(yè)務重點所需要的策略手段； 確定關鍵業(yè)績指標，并判斷指標是否與界定的成功因素相匹配。 為晉升 、 薪酬管理等人力資源的管理工作提供重要依據 。 第 10 頁 不同職類人員的特征 成就導向 親和力 影響能力 專業(yè)人員 成就導向 親和力 影響能力 成就導向 親和力 影響能力 管理者 領導者 第 11 頁 如何思考高績效的員工素質與行為模型 高績效素質與行為特征研究： ? 如何從組織戰(zhàn)略的角度 ， 從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的核心專長 。 人員配置： 人與崗位匹配 ， 組建工作團隊 ， 提高團隊工 作效能 。如能通過似乎無關的因素認識模式。對他人的反映有期待和準備。 團隊合作 3 愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的問題，無保 留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。 ? 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法?；趹?zhàn)略分解產生的全 面的 KPI指標體系要同本年度指標的精細篩選相結合。支持部門要檢查負責的公司重大管理基礎上的推進計劃和階段目標的完成情況。 第 80 頁 績效考核在績效管理中的地位及作用 1 從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實現(xiàn)監(jiān)督和評價，檢查目標是束達成，決定獎懲。 ? 分析績效下降的原因。 ? 策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案。正式的如周 /月工作例會 /總結制度，非正式的如工作之中經常性鼓勵、工作之余的各種交流活動等。 輪流法。 第 96 頁 績效考核心理誤區(qū)： 暈輪效應：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全。 應對目標 /計劃進行 SWOT分析，共同探計防范措施。 ? 現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。 ? 分析個人能力是否達到工作要求。 績效管理循環(huán) 第 78 頁 管理者的績效觀念 對于管理而言 ,績效包括三方面的含義 管理者本人的績效 管理者所轄員工的績效 管理者所轄部門的績效 其核心是部門的績效，管理者應通過改進績效管理以實現(xiàn)部門績效必進。 第 65 頁 中期述職報告 ? 方式： – 撰寫述職報告 – 登臺進行述職（一般 2030分鐘） – 評委及聽眾提問（ 1015分鐘） – 對述職報告及演講行為進行評價 第 66 頁 中期述職報告 ? 述職內容： – 目標承諾陳述（量化指標、完成情況） – 主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經驗） – 主要問題分析（失敗事例分析） – 面臨的挑戰(zhàn)與機會（ SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況） – 績效改進要點與措施 – 能力提升要點及方法 – 要求得到的支持與幫助 – 目標調整及新目標的確定 第 67 頁 案例： G公司工作述職報告 表一：計劃目標完成情況自檢 12