【正文】 強調(diào)下屬對工作結(jié)果的責(zé)任追 信心、發(fā)展目標(biāo)等等?激 (實際 85天 )庫存天數(shù)不能大于 100績效跟蹤的四個基礎(chǔ)績效跟蹤的四個基礎(chǔ)? 意愿 ?？陀^提供部屬建設(shè)性的改進方法?？冃Ч芾砻嬲勔c績效管理面談要點共同制訂行動計劃；辨認 /雙方同意績效改善之行動（包括培訓(xùn)、輔導(dǎo)、新的經(jīng)驗等），互相理解和達成一致，聽取部屬建議，增強參與感，以所計劃之行動表現(xiàn)出興趣、責(zé)任。將評估結(jié)果反饋給部屬將評估結(jié)果反饋給部屬強 調(diào)具體行為（應(yīng)具體化而非一般化）；使反饋不對人（尤其是消極反饋，應(yīng)是描述性的而不是判斷性）；使反饋指向目標(biāo)（應(yīng)確保指向接受者未來行為的目標(biāo)，該反饋是希望通過反饋幫助下屬）；把握反饋的良機（接受者的行為與獲得對該行為的反饋相隔時間短時，反饋最有意義，拖延對不當(dāng)行為的反饋則會降低反饋能起到的預(yù)期效果）；確保理解（你的反饋是否以清楚、完整、使接受者全面準(zhǔn)確地理解你的意圖）；使反饋指向接受者可以改進的行為（只單純責(zé)備下屬收不到好的效果，應(yīng)指明如何做才能改進）；有效的反饋技能有效的反饋技能有效反饋 無效反饋建立在信任之上，直接談?wù)撜鎸嵏惺艹霭l(fā)點是幫助信息傳送者具體舉例說明描述的有用的在對方有所準(zhǔn)備時提出，且對方能做改進及時對方愿意接受清楚確定不信任出發(fā)點是輕視信息傳送者泛泛而談評判的不合適在對方無準(zhǔn)備時提出，且對方無能力不及時對方持防御態(tài)度無法理解不確實有效有效 /無效反饋的特點無效反饋的特點 結(jié)束討論有效的績效面談之要訣有效的績效面談之要訣? 1. 事先對面談之時間、地點、資料作充分之規(guī)劃及準(zhǔn)備。決定下次面談時間；雙向溝通，評估行動，評過去發(fā)展情景，反饋 +輔導(dǎo) +評估三、考績結(jié)果工作二級審核人事部匯總統(tǒng)計復(fù)核；主管向上級匯報；爭議對象復(fù)審；審定考核等級，考核文件歸檔一般績效考核面談程序一般績效考核面談程序績效面談績效面談 過程的八個步驟過程的八個步驟1. )(項 、 、 排 建 服 ? 及時收集各種考評信息，并進行整理和分析 1績效考核不等于大鍋飯。不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來上下級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與評估員工的行為而不是評估人獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉評估是一個不斷進行的過程績效管理的重要理念（二）績效管理的重要理念（二）發(fā)展系統(tǒng)獎酬系統(tǒng)1．讓績效管理思想深入員工（注意：這里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。? 觀念二： 人力資源的核心是針對目標(biāo)的績效考核。績效考核不等于發(fā)獎金。工作分析是什么？規(guī)范化規(guī)范化 HRM模式模式企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃職位評價薪酬管理與人員激勵人力資源培訓(xùn)開發(fā)管理流程設(shè)計職位描述組織設(shè)計人員甄選與人員評價目標(biāo)管理績效管理企業(yè)文化建設(shè)工作分析的結(jié)果 —— Job Description職位說明書 Job Specification職務(wù)規(guī)范工作分析與職務(wù)說明書有什么關(guān)系？? 觀察法? 工作日寫實法? 問卷法? 訪談法工作分析有哪些方法？職位說明書 — 各要素定義一、職位名稱二、 部門名稱三、分部門四、直接主管五、直接主管簽字、任職人簽字六、任職時間職位說明書 — 各要素定義七、任職條件– 財務(wù)總管? 財務(wù)分析能力 績效管理的含義績效管理的含義非常成功的公司具有以下特點：n 五年的銷售增長 = % （每年）n 五年的利潤增長 = % （每年）n Annual equity growth = % （每年）n 五年的股息增長 = % （每年）員工明確的目標(biāo)參與的形式關(guān)注發(fā)展鼓勵創(chuàng)新業(yè)績獎勵非常成功公司 不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善績效考核將改進企業(yè)效益 (1) 計劃? 崗位職責(zé)更新? 目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn) (2) 績效輔導(dǎo)? 觀察與記錄? 指導(dǎo)與反饋 (4) 績效改進? 確定發(fā)展方向? 個人發(fā)展計劃? 業(yè)績改進計劃 (3) 評估? 年度業(yè)績評估? 業(yè)績評估面談? 加薪(12) 52績效管理系統(tǒng)中 HR與 LM的角色分工? 人力資源經(jīng)理– 開發(fā)績效管理系統(tǒng)– 為評估者及被評估者提供培訓(xùn)指導(dǎo)– 監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施– 參與規(guī)劃員工發(fā)展? 直線經(jīng)理– 設(shè)定績效目標(biāo)– 績效反饋– 面談與評估– 績效改善、規(guī)劃員工發(fā)展– 針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋人力資源部職責(zé)? 設(shè)計、測試、改進和完善績效管理系統(tǒng)及評估系統(tǒng) 平衡記分卡保留了財務(wù)方面的指標(biāo)，它能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結(jié)果。– 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo) ： ?員 工 滿 意 度 ?技 術(shù) 創(chuàng) 新 能 力 ?可 、 、 小 件 金 +面談使經(jīng)理幫助他的部屬成功地實現(xiàn)個人和職業(yè)目標(biāo)。準(zhǔn)備相關(guān)資料 使員工參與討論8.卓有成效的績效評估，應(yīng)該做到部屬感覺是公正客觀的，誠懇認真的氣氛是建設(shè)性的。具體指出與你要求較接近的事例。? 從易出成效的方面開始改進。內(nèi)因 /外因 有興趣的任務(wù) /無趣的任務(wù) ●交叉培訓(xùn)員工，并向他們展示其他的工作領(lǐng)域是如何工作的； ?必要時將下屬介紹給其他相關(guān)人員?確保所需資源到位?解釋授權(quán)給某人的原因??●定期舉行會議讓在同一工作領(lǐng)域的員工交換信息；●和工作單元內(nèi)的所有成員一起分享成功和認可；●向所有的員工解釋獎勵體系；●讓員工直接從顧客處得到反饋；●允許員工向供應(yīng)商提供反饋；●允許員工對如何處理事務(wù)自己決策；●培訓(xùn)員工認識到他們的工作單元在整個組織中的作用；●給員工提供一個機會參與聘用決定。其它（混合因素） 員工 /公司條件 升職期望 /提升無望 工作流暢 /工作常被打斷 必須告訴員工要做什么并如何去做。掌握面談隨時停止的技巧，并待下次繼續(xù)再談（彼此信賴瓦解；主管或下屬有急事要離去；下班時間到了；非常疲倦，精神難以集中；預(yù)先確定的目標(biāo)在結(jié)束之前未能達到；等。明白告之本次面談的目的?；〞r間準(zhǔn)備評估討論2.? 4. 請下屬先行提出其對個人實際績效結(jié)果之看法。解釋考績表；評分標(biāo)準(zhǔn)；自評方法；考評程序二、考績面談l+利 業(yè) 成 查 、 入 各直線管理層的職責(zé) 職位說明書 — 各要素定義九、職位設(shè)置目的 /目標(biāo) 通過 ……,（在 ……方針 /條件 /政策等下）達到 ……目的（說明限制條件、背景、目標(biāo)）職位說明書 — 各要素定義十、 職責(zé)職責(zé)說明可分三部分：– 行為動詞? 制定，建議，檢查，確保，表達，聯(lián)絡(luò)– 目的? 為誰，什么– 最終結(jié)果? 什么結(jié)局 維修工程師行為動詞行為動詞 : 制定和維護制定和維護目的？目的？ : 既定的預(yù)防性維護程序既定的預(yù)防性維護程序最終結(jié)果（為什么？）最終結(jié)果（為什么？）此職責(zé)說明不完整。? 績效考核等于體現(xiàn)崗位的價值。不考核的東西員工是不會去做的?？冃Э己瞬皇侵辉诳冃У拖聲r才使用。? 個人均衡性： 個人均衡性原則要求雇主根據(jù)雇員個人的不同業(yè)績表現(xiàn)來制定工資標(biāo)準(zhǔn)（一般指相同崗位的雇員）?？蛻?、合作、協(xié)作單位八、溝通關(guān)系其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)、評估、溝通、激勵和發(fā)展等。? 根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策作出職權(quán)范圍內(nèi)的人事決策 平衡記分卡前三個方面的目標(biāo)一般會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。高 格 工 安 率 )(評估討論還幫助你發(fā)現(xiàn)部屬工作中的問題，正因為你的工作是助你部屬邁向成功，這種信息是至關(guān)重要的，直到事情走入歧途才發(fā)現(xiàn)就太遲了。設(shè)立具體的目標(biāo)8. ? 11. 鼓勵員工提出其對個人未來發(fā)展的看法，商討未來培訓(xùn)及發(fā)展的需要，并訂出實施方案。了解和討論員工的夢想、目標(biāo)和需求3.不要與他人做比較。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺員工發(fā)生問題的缺點；也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優(yōu)點。獎勵的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面：物質(zhì)方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責(zé)任、更多的自由與授權(quán)。組織能力授權(quán)創(chuàng)造