【正文】 監(jiān)理會議制度 監(jiān)理例會 開工后的整個施工活動期間定期舉行，宜每月或每周召開一次，其具體時間間隔可根據(jù)施工中存在的問題的程度由監(jiān)理工程師決定，一般是每周一次。 1）堅持原則，按程序辦事 2）認(rèn)真負(fù)責(zé)為承包方解決問題 3）講求方法、方式 與設(shè)計單位的協(xié)調(diào) 1）尊重設(shè)計單位意見 2）及時發(fā)現(xiàn)問題及時反映 3）傳遞信息要及時（設(shè)計變更） 與政府部門之間的協(xié)調(diào)。 “ 工程復(fù)雜程度 ”分為五級，按指標(biāo)數(shù) 0～ 10定，如表 35所示。 建設(shè)工程監(jiān)理實施原則 ◎ 公正、獨立、自主的原則； ◎ 權(quán)責(zé)一致的原則； 包括：監(jiān)理工程師嚴(yán)格地在監(jiān)理合同授予的權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行監(jiān)理活動；監(jiān)理單位應(yīng)給總監(jiān)理工程師充分授權(quán)；業(yè)主對監(jiān)理單位的授權(quán)應(yīng)明確反映。 對分包部分進(jìn)行監(jiān)控是監(jiān)理活動的重點。 建設(shè)工程任務(wù)承發(fā)包模式 業(yè)主 材料供應(yīng)單位 施工單位1 施工單位2 設(shè)計單位1 設(shè)計單位2 設(shè)備供應(yīng)單位 平行承發(fā)包模式 平行承發(fā)包模式 是指業(yè)主將建設(shè)工程的設(shè)計、施工及材料設(shè)備采購的任務(wù)經(jīng)過分解，分別發(fā)包給若干個設(shè)計單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商，并分別與各方簽訂合同。 □ 團隊結(jié)構(gòu) 按照部門、職責(zé)、職位、職權(quán)的要求，再根據(jù)人員的素質(zhì)情況，配置各部門的人員結(jié)構(gòu)。 組織能高效運行，必須有合理的管理跨度。 跨度 較大 組織構(gòu)成要素 —— 管理部門、管理職能 管理部門 組織中各部門的合理劃分對發(fā)揮組織效能十分重要。 組織設(shè)計步驟和原則 形成崗位 劃分部門 設(shè)置機構(gòu) 落實文件 組織設(shè)計的步驟 建設(shè)工程監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 □ 組織的高效率原則 □ 組織分工協(xié)作原則 □ 管理跨度與管理層次統(tǒng)一的原則 □ 集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一的原則 □ 權(quán)責(zé)對等原則 □ 組織協(xié)調(diào)（平衡）原則 □ 組織彈性原則 建設(shè)監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計基本程序 確定總體目標(biāo) 確定各級機構(gòu)目標(biāo) 管理業(yè)務(wù)流 程總體設(shè)計 設(shè)置管理崗位 規(guī)定管理崗位內(nèi)容 配備管理人員 設(shè)置管理機構(gòu) 是否能實 現(xiàn)總目標(biāo) 是否能實 現(xiàn)分目標(biāo) 是否滿足 業(yè)務(wù)流程 是否勝任 是 否 否 是 是 否 是 否 建 設(shè) 監(jiān) 理 組 織 機 構(gòu) 設(shè) 計 流 程 組織模式 總經(jīng)理 項目經(jīng)理 A 項目經(jīng)理 B 班組 1 項目經(jīng)理 n 班組 2 班組 3 班組 4 班組 p 班組 q 直線式 來源于軍隊指揮系統(tǒng)，有明確的上下級關(guān)系，簡單并職責(zé)明了，但專業(yè)分工差，橫向聯(lián)系少，只適用于小型簡單工程的組織管理。 制約因素 ①工程情況（規(guī)模、性質(zhì)、分期與否等）；②市場情況；③貸款協(xié)議要求（不同的貸款人有不同要求）。 業(yè)主 監(jiān)理單位 設(shè)計總包單位 施工總包單位 設(shè) 計 分 包 A 設(shè) 計 分 包 B 施工 分 包 A 施工 分 包 B 施工 分 包 C 建設(shè)工程任務(wù)承發(fā)包模式 項目總承包模式（ EPC） 是指建設(shè)單位將工程設(shè)計、材料和設(shè)備采購及施工等工作全部發(fā)包給一家項目總承包單位，由其進(jìn)行實質(zhì)性設(shè)計、施工和采購，最后向建設(shè)單位交出一個滿足使用功能要求的合格工程 （“交鑰匙工程” ）。 ◎ 總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制的原則； ①總監(jiān)是責(zé)任主體；②總監(jiān)是權(quán)利主體；③總監(jiān)是利益主體。工程復(fù)雜程度指標(biāo)值及其評估，按 10項指標(biāo)的有利程度，分別以 0～ 10分進(jìn)行評定，取其平均值為工程復(fù)雜程度的值，評估示例如表 36所示。 ①加強與工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)監(jiān)督站的交流與協(xié)調(diào) ②重大質(zhì)量事故或安全生產(chǎn)事故應(yīng)督促承建單位及時報告情況 ③合同要存檔、消防、環(huán)保等配合檢查。 出現(xiàn)延期、索賠、事故等問題可以另行專門會議協(xié)商處理。 主要內(nèi)容： ① 介紹人員及組織機構(gòu)； ② 介紹施工進(jìn)度計劃； ③ 承包人陳述施工準(zhǔn)備； ④ 業(yè)主說明開工條件； ⑤ 明確施工監(jiān)理例行程序（比如說“如何進(jìn)行計量支付”）。 1）認(rèn)真領(lǐng)會業(yè)主意圖 2）盡量滿足業(yè)主的合理要求 3）利用專業(yè)技能為業(yè)主解決問題 與承包商的協(xié)調(diào)是監(jiān)理的主要工作。所謂 “ 施工密度 ” ，可以用工程的建設(shè)強度即年造價 (百萬美元／年 )來度量。 包括提交給業(yè)主和監(jiān)理單位的總結(jié)。 業(yè)主也可以分別按照設(shè)計階段和施工階段委托監(jiān)理單位。 當(dāng)前組織存在的主要問題 〓 目標(biāo)不明確； 〓 不按規(guī)則辦事，權(quán)大于法，越級指揮、命令； 〓 職責(zé)不清； 〓 獎罰不明； 〓 工作流程模糊、混亂、重復(fù)、浪費等； 〓 信息流程混亂； 〓 人浮于事、推諉扯皮、等待浪費、效率低下等。 □ 職權(quán)結(jié)構(gòu) 按照職責(zé)、職位授予相應(yīng)職權(quán)，規(guī)定權(quán)利范圍，明確相互關(guān)系。 決策層 協(xié)調(diào)層 執(zhí)行層 操作層 管 理 層 次 確定管理組織的目標(biāo)和方針、實施計劃 要求：精干、高效 參謀、咨詢職能 要求：較高的業(yè)務(wù)能力 直接調(diào)動組織人力物力財力 要求：堅決貫徹指令 從事操作和完成具體任務(wù) 要求：熟練的技能 組織構(gòu)成要素 —— 管理跨度 將軍 士兵 管理跨度是指一名上級管理人員所直接管理的下級人數(shù)。管理部門的劃分要根據(jù)組織目標(biāo)與工作內(nèi)容確定，形成既有相互分工又有相互配合的組織機構(gòu)。 項目監(jiān)理機構(gòu)的組織模式 直線式 —— 建設(shè)階段 用于承擔(dān)至少 2個以上階段的大、中型建設(shè)項目的監(jiān)理任務(wù)。 優(yōu)缺點 優(yōu)點：①縮短工期；②質(zhì)量達(dá)標(biāo)；③選擇性余地大。