【正文】 經(jīng)歷失敗與挫折，學會自我管理，并運用專業(yè)知識，學會定位，期望獲認同與賞識 而立之年，清晰定位，獲得重用并提升，年富力強；但由于組建家庭，獲得再教育等原因，住房、學習成本上升，債務(wù)最重 努力工作獲取經(jīng)驗與尊重，資產(chǎn)的快速積累。因此工作設(shè)計是貫穿于企業(yè)激勵員工的始終的。 — 在適當情況下，對 員工的過去的貢獻 表示感謝。如模擬談判。 表 82面試問題的糾正 錯誤的問法 正確的問法 （ 1）你是怎樣分派任務(wù)的？是分派給已經(jīng)表現(xiàn)出有能力完成任務(wù)的人呢，還是分派給有興趣完成該任務(wù)的人？或者是隨機分配？ （ 1）請描述一下你是怎樣分派任務(wù)的，并舉例子說明。通過有效性的雇傭，我們能為公司節(jié)省費用，并且達到生產(chǎn)率和顧客服務(wù)的更高水平。 A是 Action,行動，你采取了哪些行動。否則，壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng)； ? 沖突增加內(nèi)聚力； ? 兩大集團的沖突可表現(xiàn)它們的實力，并最后達到權(quán)力平衡， 以防無休止的斗爭； ? 沖突可促使聯(lián)合，以求生存，或?qū)Ω陡鼜姶蟮臄橙?，或?lián)合 壟斷市場。 ?包容 。 組織必須建立大目標，做為組織方向 允許人們以更大的自主權(quán)，獨立性和責任感去從事一向完整的工作。富足并多彩的后半生開始 著眼于心情與健康，財富不再成為考慮因素。 我發(fā)現(xiàn)，幫助我的部屬成功，便是整個公司的成功，當然更 是我自已個人的最大成就。 留人篇 其實激勵并不難 《人類激勵理論》 馬斯洛， 1943 生理需求 安全需求 歸屬需求 尊重需求 自我實現(xiàn)需求 第一級 第四級 第五級 第三級 第二級 高層次需要 低層次需要 賀茨伯格的雙因素理論 ? 激勵因素：工作本身，社會承認，責任，成就， 發(fā)展，進步；保健因素包括：公司政策與行政管理， 工資，工作條件，與上級的關(guān)系，與同事的關(guān)系，與下級的關(guān)系，安全地位等 ? 激勵因素：滿意 /不滿意 ? 保健因素：沒有不滿意 /不滿意 麥戈萊倫的成就需要理論 ? 不論任何人，在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下，擁有什么的學歷或經(jīng)歷過哪些事情，他們都具有 3個方面的需要：成就需要，權(quán)利需要和友情需要，每一個人都有一種需要占主導(dǎo)地位。 ?自律 。 沖突解決技術(shù)（結(jié)構(gòu)性方法） ? 職權(quán)控制法：管理層運用正式權(quán)威化解沖突，采用官方命令 向沖突各方傳遞希望。如果人們只能用“是”或“不是”來回答，就不是一個好問題。非人力資源經(jīng)理的人力資源管理 徐沁 / 執(zhí)行董事 盛 高咨詢 主要內(nèi)容 現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng) 部門組織設(shè)計與職位分類 人員甄選與面試技能 員工的管理與輔導(dǎo) 目標管理與績效考核 激勵與留住優(yōu)秀員工 員工培訓與建立學習型組織 現(xiàn)代人力資源管理的崛起與發(fā)展 人力資源的戰(zhàn)略作用 人力資源管理的開發(fā)可以解決一個組織、一個民族、乃至一個國家的命運。這種問題我們把它叫 Close Question，就是關(guān)門的問題。 ? 沖突太多太大時，則會引起混亂和組織的生存危機。 ?及時 鼓勵 。 管理者的責任 是針對員工的績效 是一個管理的過程，不是終點 ? 發(fā)獎金 ? 辭退人 ? 獎勤罰懶 ? 選拔干部 績效考核有什么目的？ 績效考核有什么作用？ ? 加深了解職責與目標 對員工 對主管 幫助建立伙伴關(guān)系 ? 職位職責 ? 工作內(nèi)容 ? 任職條件 《職位說明書》核心內(nèi)容 足球教練啟示 傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別 人事經(jīng)理和直線經(jīng)理職責區(qū)分 主要內(nèi)容 現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng) 部門組織設(shè)計與職位分類 人員甄選與面試技能 員工的管理與輔導(dǎo) 目標管理與績效考核 激勵與留住優(yōu)秀員工 員工培訓與建立學習型組織 什么叫激勵 ? 激勵： 是指激發(fā)人的動機心理過程 ? 員工激勵：是人力資源管理的一個重要組成部分，是 企業(yè)能否留住員工的關(guān)鍵。 VALUE GOAL OBJECTIVE 部門經(jīng)理實用留人方法（四） ? 得人心者得天下 感情留人 世界上什么投資回報率最高？ 感情投資 故事：金別針 員工不再是螺絲釘，而是工作伙伴 多對員工的生活表示關(guān)心 別忘了贊揚的威力 信任你的員工 向員工吐露一點小秘密 “你來做，你負責” 關(guān)于授權(quán) “在我從事管理工作的早期，曾經(jīng)得到的一個教訓是：不要想 一人獨攬大權(quán)，要仔細挑選人才，雇傭人才，然后 授權(quán) 給 他們?nèi)ヘ撠熈侠恚屗麄儶毩⒆鳂I(yè)，并為自已的行動表現(xiàn)負責。 為使晚年幸福，必要時將資產(chǎn)抵押，“兒孫自有兒孫福” 線性職業(yè)生涯 生涯曲線圖 培訓為什么不等于回報？ ? 參加培訓的是成年人 ? — 學習類型不同 ? — 學習的最佳組合 育才篇 ? 每個培訓流程的環(huán)節(jié)都會有障礙 決定教什么 決定怎樣使參加者的學習效 果達到最大化 選擇適當?shù)呐嘤柗椒? 保證培訓被用于工作上 確定培訓方案是否有效 成年人的學習方式 ? 10% AGLIE 靈活型的 ? 60% Reactive 反應(yīng)型的 ? 30% Blocked 阻塞型的 學習的原則 REPITITION 重復(fù) PARTICIPATION 參與 RELEVANCE 相關(guān) TRANSFERENCE 轉(zhuǎn)移 FEEDBACK 反饋 讓下屬稱呼你為“教練” ? 教練是如何工作的？ ? 領(lǐng)導(dǎo)不等于教練 （案例：裘總的轉(zhuǎn)變） 說給他聽； 做給他看； 讓他做做看； 做得好，夸獎他； 做不好，再改善； 反復(fù)做，成習慣。它有助于減低員工離職率。 組織必須分別設(shè)立基本單位的個別目標 允許別人犯錯誤。 有害沖突 ? 組織中具損害性的或阻礙目標實現(xiàn)的沖突。 R是 Result，結(jié)果，你干了這件事，最后的結(jié)果怎么樣。但是，我們?yōu)槲覀兊念櫩头?wù)感到驕傲。對方如果能回答出STAR，就是一個好問題。 ? 樹對立面法是以一個方案為藍本，在此其他上從反面、不 同的角度對次方案提出批評，多角度全方位尋找既定方案 的不足。 ?“淘汰”是領(lǐng)導(dǎo)者不可失掉的責任 優(yōu)化員工 經(jīng)理義不容辭的責任 淘汰篇 解聘員工的指導(dǎo)方法 ? 要 — 確保員工是從經(jīng)理 那里而不是從同事 那里聽到解雇的消 息。 ? 隨著企業(yè)的發(fā)展及員工自身的進步，先前合意的工作慢慢變得不具誘惑力甚至變得不合適，這就要求對員工的工作進行調(diào)整和再設(shè)計。 通過中級、高級教育，十年寒窗后進入社會，資產(chǎn)為“小負數(shù)”。職業(yè)提升面臨廣博與精深，并學會投資與理財。 工作再設(shè)計包括 ? 工作輪換 在工作流程不受重大損失的前提下，式人每隔一階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，以給他們提供發(fā)展技術(shù)及較全面地觀察和了解整個生產(chǎn)過程的機會。 — 提供職業(yè)介紹所或 者獵 頭的聯(lián)系方式 ? 不要