【正文】 —經(jīng)驗共享 —績效改進 —尋求支持 B、操作流程 撰寫報告 述職發(fā)表 聽眾提問 效果評價 目標(biāo)陳述 業(yè)績分析 問題分析 改善措施 新的目標(biāo) 反饋 管 理 箴 言 沒有績效考核就等于沒有管理 績效考核是什么？ ? 組織的各級管理者，通過某種手段對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程。 工作再設(shè)計包括 ? 工作輪換 在工作流程不受重大損失的前提下，式人每隔一階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，以給他們提供發(fā)展技術(shù)及較全面地觀察和了解整個生產(chǎn)過程的機會。代表了企業(yè)存在的理由，如把長虹建成世界第一的彩電巨人 任重道遠，自豪感。職業(yè)提升面臨廣博與精深，并學(xué)會投資與理財。 IMPACT培訓(xùn)模式 確定培訓(xùn)需求 Identify Map Produce Apply Calculate Track 跟蹤 計算可衡量的結(jié)果 定義特定的項目 產(chǎn)生學(xué)習(xí)工具 采用培訓(xùn)技術(shù) 有效的解決方案 ? 缺乏知識 設(shè)計 /實施培訓(xùn) 設(shè)施 /實施在崗幫助 給實踐機會 /自學(xué) 修改招聘，提升或調(diào)動的程序 修改工作職責(zé) 建立技術(shù)專家系統(tǒng) ? 表現(xiàn)障礙 明確工作標(biāo)準(zhǔn) 改進行為表現(xiàn)反饋 提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢? 改進表現(xiàn)和激勵之間的鏈接 培訓(xùn)的手段千差萬別 √閱讀：書、文章、專業(yè)月刊等 √觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行 √行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 √研究：尋找某一領(lǐng)域的信息 √實踐：在實際工作中實踐新的技巧和行為 √咨詢：從其他人那里尋找建議 √課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等 √在職機會：試上新項目，代替休假的員工，工作輪換， 接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負責(zé)人 √工作外的機會 ：參加某協(xié)會等 Many thanks! Tel:13305417506 。 通過中級、高級教育，十年寒窗后進入社會，資產(chǎn)為“小負數(shù)”。 部門經(jīng)理實用留人方法（三） ? 家的感覺真好 企業(yè)文化留人 VISION：未來組織所能達到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍圖，如 GE永遠做世界第一。 ? 隨著企業(yè)的發(fā)展及員工自身的進步，先前合意的工作慢慢變得不具誘惑力甚至變得不合適，這就要求對員工的工作進行調(diào)整和再設(shè)計。 個別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致 目標(biāo)管理的作用 —說明公司期望 —主管負起責(zé)任 —提供考核依據(jù) —建立績效伙伴 —自我管理基礎(chǔ) —長短利益平衡 目標(biāo)管理的迫切性 龍舟比賽 激流劃艇 目標(biāo)管理的原則 期望原則 SMART原則 參與原則 SMART 原 則 —Specific（ 明確的 ） —Measurable（ 可測量的 ） —Actionoriented（ 行動導(dǎo)向的 ） —Realistic（ 務(wù)實的 ） —Timerelated（ 有時間期限的 ） 例： 提高企業(yè)經(jīng)濟效益； 加大培訓(xùn)力度； 激發(fā)員工士氣； 降低成本 100萬元； SMART 原 則 第一級、 有意愿、無行動； ? 有對別人施加影響的愿望 ? 表現(xiàn)出對名譽、地位和外表等的關(guān)注，但是沒有采取具體的行動 第二級、 簡單說： ? 采用直接的方法試圖說服 ? 采用講道理、擺數(shù)據(jù)、指出他人切身利益等方法 ? 亦會使用具體例子，利用視覺效果，作演示等 ? 但沒有明顯表現(xiàn)出設(shè)法使自已的是說服方式符合被影響對象的水平或興趣 非量化目標(biāo)的基本界定 —— 人際影響力 人際影響力 第三級、 多元說服： ? 采用兩種或多重步驟進行說服，但仍未能有意識地適應(yīng)被影響對象的 水平或興趣 ? 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備充分 ? 在討論或演示中能提出兩個或多個不同的論據(jù) 第四級、評估 /掂量自己言行的影響： ? 調(diào)整報告或討論的形式和內(nèi)容，使之適合被影響對象的水平和興趣 ? 預(yù)先評估具體的行動和細節(jié)對自已在別人心目中的影響 ? 采用經(jīng)過周密思考的戲劇化的或不尋常的行為，以期對別人產(chǎn)生待定的影 響 ? 預(yù)測并準(zhǔn)備應(yīng)付別人可能會采取的回應(yīng) 人際影響力 第五級、間接影響 ； ? 使用連環(huán)套的方式對目標(biāo)施加影響（例如：讓甲去告訴乙一些情況，乙 就會告訴丙，等等） ? 通過兩步或多重步驟施加影響，而且每一個步驟所使用的方法都適合被 影響對象的具體情況 ? 借助專家或第三方來施加影響 第六級、 使用復(fù)雜的影響戰(zhàn)略： ? 建立政治同盟 ? 爭取幕后支持 ? 運用對群體內(nèi)互動關(guān)系的深刻認識去設(shè)法實現(xiàn)自已的行動計劃（如通過 有選擇性地透露或隱瞞特定信息來產(chǎn)生所期望的影響） 團隊合作 第一級、 合作： ? 能合群，支持群體的決定，是一個好的團隊成員，做好自已份內(nèi)的事 ? 與團隊其他成員保持溝通，及時告知其他成員有關(guān)團隊的最新消息 ? 與他人分享有關(guān)或有用的信息 第二級、對團隊及其成員抱有積極的態(tài)度和期望 ： ? 對團隊其他成員的能力和貢獻持積極與尊重的態(tài)度。 ?“淘汰”是領(lǐng)導(dǎo)者不可失掉的責(zé)任 優(yōu)化員工 經(jīng)理義不容辭的責(zé)任 淘汰篇 解聘員工的指導(dǎo)方法 ? 要 — 確保員工是從經(jīng)理 那里而不是從同事 那里聽到解雇的消 息。 ?坦誠 。 ? 樹對立面法是以一個方案為藍本，在此其他上從反面、不 同的角度對次方案提出批評，多角度全方位尋找既定方案 的不足。管理者必須消 除這種沖突。對方如果能回答出STAR，就是一個好問題。 也就是說，你自己問一道題，如果對方能答出這四個角來，你的問題就是一個好問題。但是，我們?yōu)槲覀兊念櫩头?wù)感到驕傲。 ? 職能設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的一道必備“工序” 原則是： 因事定機構(gòu) 因機構(gòu)配人員 關(guān)鍵職能設(shè)計 ? 各項職能 —— 磚瓦材料 /構(gòu)件 ? 關(guān)鍵職能 —— 承擔(dān)負荷量最大的構(gòu)件 ? 關(guān)鍵職能應(yīng)配置在組織結(jié)構(gòu)中心地位 確定部門職責(zé)的原則 ?精簡 ?效能 ?統(tǒng)一 設(shè)計部門職責(zé)要達到 ?職能歸屬合理 ?工作流程明晰 ?權(quán)限責(zé)任明確 ?運作有序高效 一個職位在公司的位置 公 司 部門 部門 部門 責(zé)任范圍 責(zé)任范圍 職位 職位 職位 職位 職位 職位 職位 職位 職位 職位 職位 職位 ３、職位分類的方法 生產(chǎn) 制造 市場 銷售 科研 開發(fā) 技術(shù) 服務(wù) 管理 職能 ４、職位分類的原則 ?職位劃分合理 ?職位設(shè)置科學(xué) ?職位名稱規(guī)范 ?數(shù)量等級清晰 ?工作任務(wù)飽滿 ５、職位定編的原則 ?生產(chǎn)、制造 設(shè)備或產(chǎn)量 ?市場、銷售 任務(wù)的效能 ?科研、開發(fā) 項目或投入 ?技術(shù)、服務(wù) 效率的定編 ?管理、職能 以比例定編 總原則： 既無重疊、又無空白 突出根本、體現(xiàn)關(guān)鍵 不隨外部環(huán)境而變化 主要內(nèi)容 現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng) 部門組織設(shè)計與職位分類 人員甄選與面試