【正文】 單純虛無的口頭承諾，其安全感為零；而如果所說的，都有相應(yīng)的制度予以證明，并簽訂相應(yīng)的合同，其安全感可以達(dá)到50%；不僅有制度、有合同文本，而且在公司里面還有過往的案例、榜樣予以證明，這樣安全感可以達(dá)到100%。因為有了三個人才培養(yǎng)的極低：廣州分公司、杭州公司、北京公司。有志于全國擴(kuò)張的企業(yè)，一定要在這三個區(qū)域，設(shè)立據(jù)點。3）按市場劃分，也就是按市場容量劃分。這個世界上，80%甚至90%的人是不愿意去做大幅度改變的，求穩(wěn)心態(tài)特別嚴(yán)重，不是所有的人都愿意折騰，如果所有人都愿意折騰，那都當(dāng)老板去了。二、劃戰(zhàn)區(qū)是員工的需求有很多企業(yè)采取的是有限責(zé)任公司的組織類型，設(shè)一個老總，一個營銷總監(jiān)，就會產(chǎn)生一個問題，就是企業(yè)在發(fā)展擴(kuò)張的過程中，干部的培養(yǎng)特別的困難，因為當(dāng)人一個達(dá)到高級管理人員比如總監(jiān)的時候，就會想到去創(chuàng)業(yè)，因為再往上走，已經(jīng)沒有適合的位置了。為什么不能 直接從剛成立的分公司派遣人前往開分公司我們一定要明白一點，文化的熏陶是需要時間培養(yǎng)的。分子公司的總經(jīng)理如何選擇企業(yè)在擴(kuò)張的過程中，分子公司的老總一定是自己培養(yǎng)的，而不能單純地采用外聘的形式。時間和空間的互換是為什么進(jìn)行體系化建設(shè)的核心?！景咐f明】：有一家從事黃金類產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)，這種經(jīng)驗牌照非常難獲得，進(jìn)貨渠道、資質(zhì)證書都有較高的準(zhǔn)入門檻，并且在行業(yè)中已耕耘十幾年，有著相當(dāng)穩(wěn)定的合作渠道，因此一直有很多人希望能與這家企業(yè)合作。同時，出現(xiàn)了一個情況，就是：當(dāng)HZ公司向各子公司下達(dá)政策、命令的時候，各子公司老總不服從。因為缺少必要的系統(tǒng)支持，缺少必要的游戲規(guī)則定律，最重要的是人的職業(yè)化程度也沒有達(dá)到那么高。同時在北京的所有小吃，給他買了一堆帶回去這叫做VIP員工。沒人先空著，有人再補(bǔ)上 。行政中心的最高管理者是誰行政中心對應(yīng)最高管理人員為行政總監(jiān)或行政副總，下屬各部門可對應(yīng)各部門經(jīng)理。營銷部門的最高管理者是誰很多企業(yè)目前采取的都是營銷導(dǎo)向方式，營銷中心對應(yīng)的最高管理人員可以為營銷總監(jiān)。確定產(chǎn)業(yè)類型對組織架構(gòu)設(shè)計有什么用確定產(chǎn)業(yè)類型對企業(yè)組織構(gòu)架類型的確定意義重大，如多產(chǎn)業(yè)型、生產(chǎn)鏈型企業(yè)采用事業(yè)部制，分公司制、子公司制，單一產(chǎn)業(yè)型企業(yè)可根據(jù)產(chǎn)品種類和產(chǎn)品區(qū)域選擇相應(yīng)的組織架構(gòu)。什么是營銷導(dǎo)向營銷導(dǎo)向是以市場需求為依據(jù)，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品獲取利潤為目的。事業(yè)部的劃分方式有三種劃分方式：u 根據(jù)產(chǎn)品來劃分，如蒙牛分為低溫事業(yè)部、冷飲事業(yè)部、液態(tài)奶事業(yè)部、冰激凌事業(yè)部；美的集團(tuán)分為生活電器事業(yè)部、環(huán)境電器事業(yè)部、微波爐事業(yè)部、洗碗機(jī)事業(yè)部等；u 按照區(qū)域來劃分，如分為華南事業(yè)部、華中事業(yè)部、華北事業(yè)部；u 按照客戶類型來劃分，如分為渠道事業(yè)部（針對代理商）、零售事業(yè)部（針對個人用戶）。從本質(zhì)上來說，子公司與總公司是兩家獨立的公司，可以與總公司經(jīng)營范圍、經(jīng)營行業(yè)不一致，所產(chǎn)生的法律責(zé)任也是由子公司自行承擔(dān)。集中化的營銷和服務(wù)往往采用集權(quán)式管理，個性化的營銷和服務(wù)多采用授權(quán)式管理。一旦業(yè)務(wù)員離開，A1的客戶就變成了孤兒客戶，孤兒客戶是不能夠給自己的經(jīng)理或其他業(yè)務(wù)員的，而是作為公司客戶，交給客服部，由客服部代表公司去進(jìn)行服務(wù)，繼續(xù)成交。因為無限的權(quán)利意味著可以隨意做任何事情，而沒有人是不會犯錯的，這就容易出問題。用一句話來形容股東、董事長、總經(jīng)理的角色定位，就是股東是投資方，董事長是經(jīng)營方，總經(jīng)理是執(zhí)行方。企業(yè)在用人時，也要考慮到這個特征，什么樣的人、什么樣的崗位放到文部，什么樣的崗位適合放到武部。高管人才的使用必須規(guī)則清晰，要拿出企業(yè)前景和個人前景，拿出晉升通道及標(biāo)準(zhǔn)，拿出薪酬標(biāo)準(zhǔn)，PK機(jī)制如何建立，戰(zhàn)區(qū)如何劃分，分紅機(jī)制如何確立，這其中，最重要的第一步就是要拿出企業(yè)前景和個人前景。德魯克說，組織的目的就是讓平凡的人做不平凡的事。因為大家清楚，今天的付出，正是為了明天營銷學(xué)院的早日建成。在一家企業(yè)里面，老板、高層、中層、基層都有不同的角色定位。系統(tǒng)教材（一）組織架構(gòu)（內(nèi)部資料）目 錄第一章 組織架構(gòu)和愿景 1第一節(jié) 有吸引力的夢想 1第二節(jié) 有步驟的愿景 2第二章 組織架構(gòu)原理 3第一節(jié) 組織架構(gòu)是什么 3第二節(jié) 組織架構(gòu)圖有什么用 4第三節(jié) 組織架構(gòu)怎么用 4第三章 組織架構(gòu)設(shè)計 5第一節(jié) 文部和武部的分工 5第二節(jié) 組織架構(gòu)的上層建筑 7第三節(jié) 組織架構(gòu)的平衡和監(jiān)督 8第四節(jié) 分步設(shè)計組織架構(gòu) 9第五節(jié) 各部門架構(gòu)設(shè)計 14第六節(jié) 集團(tuán)公司的架構(gòu)設(shè)計 19第四章 分子公司和戰(zhàn)區(qū)圖 19第一節(jié) 分子公司股權(quán)分配 19第二節(jié) 分子公司設(shè)立 19第三節(jié) 戰(zhàn)區(qū)圖劃分 19第四節(jié) 高管人員的使用與激勵 1934 / 36第一章 組織架構(gòu)和愿景組織架構(gòu)是一家企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，就像建房子的地基、裝修房屋前的水電改造。老板永遠(yuǎn)看向未來，老板說的永遠(yuǎn)是我們將來要怎么樣：高層是著眼于當(dāng)下，接軌未來，將每一個大的夢想細(xì)化成具體的目標(biāo)、想法、計劃，推動實施中層則是立足當(dāng)下，關(guān)注的是如何講任務(wù)、目標(biāo)執(zhí)行到底，所以對中層我們要求執(zhí)行力；員工依靠過去，員工依賴于過去工作的經(jīng)營來完成現(xiàn)行的工作。第二節(jié) 有步驟的愿景企業(yè)的愿景一定要有步驟，一家企業(yè)的愿景如果沒有步驟和計劃容易流為空想，沒有吸引力，所以所有的政策、所有的獎勵、所以的目標(biāo)、所有的組織架構(gòu)圖，都是要有步驟的。組織是一個團(tuán)隊，人才在一起，要通過利益驅(qū)動和文化的雙重推動，從而產(chǎn)生化學(xué)效應(yīng)，以達(dá)到利潤倍增的效果。二、應(yīng)用于員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)必須培訓(xùn)五大類：企業(yè)文化培訓(xùn)，業(yè)務(wù)培訓(xùn)、晨會/夕會機(jī)制、新員工培訓(xùn)、企業(yè)規(guī)章制度培訓(xùn)。第二節(jié) 組織架構(gòu)的上層建筑組織架構(gòu)的上層建筑包括有總經(jīng)理、董事長、股東等，很多企業(yè)在規(guī)劃組織架構(gòu)時，最上面只畫了一個總經(jīng)理，這其實是不完整的。財務(wù)中心財務(wù)中心在董事會的下面，在總經(jīng)理的旁邊，也就是說，董事會下面有兩個機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理和財務(wù)中心，他們是并列的關(guān)系。所以，真正的權(quán)利是相互約束的，相互控制、相互管理的。孤兒客戶所產(chǎn)生的銷售額，客服部也有提成，但按原業(yè)務(wù)員提成的百分之三十進(jìn)行提成，這樣公司既掌握了客戶，又增加了利潤。授權(quán)模式對組織架構(gòu)有什么影響不同類型的授權(quán)模式會影響最終所選用的組織架構(gòu)類型。子公司最大弱點是，總公司的子公司的管控必須按照法律程序進(jìn)行，難以實現(xiàn)直接管控。什么是連鎖制連鎖制指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個企業(yè)，以一定的形式組成一個聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實施集中化管理，把獨立的經(jīng)營活動組合成整體的規(guī)模經(jīng)營，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。通俗的說，以銷定產(chǎn)，營銷在企業(yè)內(nèi)部占主動作用。第五步 選擇企業(yè)股份持有類型企業(yè)股份持有類型所指的是企業(yè)股東的各種組合形式。營銷副總、也可以設(shè)立多個營銷事業(yè)部或營銷中心，其最高管理者可為公司總經(jīng)理。如設(shè)置有獨立的人力資源中心，則亦可以有獨立的人力資源總監(jiān)。對于員工而言，則鼓勵員工，行不行，占著位置再說。這種待遇帶給員工的榮耀和感動絕對不是同樣數(shù)額的金錢所能賦予的?！景咐f明】：有一家企業(yè)，就犯了這樣的毛病，找到一個優(yōu)秀的人員，給了人家40%的股份，干了三個月發(fā)現(xiàn)不是那么回事，也沒有辦法了；又過了三個月，發(fā)現(xiàn)一個人水平更厲害，又想給股份，但如果再給40%，創(chuàng)始人就只剩20%，不能實現(xiàn)控股了。為什么呢？因為每家子公司都有每家子公司自己的小算盤，A公司的老總認(rèn)為，應(yīng)該這樣做，但這樣做可能會對B公司、C公司、D公司、E公司造成傷害，只對他自己有好處，所以集團(tuán)公司當(dāng)然不同意。一開始，這家企業(yè)總認(rèn)為自己必須按投資額來進(jìn)行分配股份，基本上開一家新的子公司投資至少二百萬，如果要控股則至少要投資一百多萬，所以企業(yè)一直不敢在周邊地區(qū)投資。我們的一生是空間優(yōu)化的一生，人占有空間的不一樣，人生自然也不同，一輩子在小山村里度過視野就永遠(yuǎn)只能是小山村的視野，而在全球任何一個城市飛來飛去，視野自然也是全球化的，我們的空間決定了我們的位置和視線。有些企業(yè)認(rèn)為，我把廠房建好，把土地建好，把公司開好，把房子租好，直接去市場找人不就行了嗎？不行的，不能因為圖省事而依賴于外聘，從市場上招聘過來的人有兩個問題：1）成本高，一個人從另外一個公司跳槽到新公司，從市場上招聘過來的人有兩個問題：翻了一倍的，比如之前一個月工資4000塊錢，不可能4000塊錢就可以挖走的，至少要去到5000元甚至更高的，所以，一個公司經(jīng)常的挖人，這家公司的人工成本會非常高；2）對企業(yè)沒有認(rèn)同感，忠誠度比較差。一個公司的文化熏陶至少需要四個月的時間，就是他到你的公司，認(rèn)同你的文化，從不習(xí)慣到習(xí)慣，從習(xí)慣到接受，從接受到愛這種文化，需要一定時間，這個時間至少需要四個月。既然找不到合適的位置，就只有走人了，去其他的競爭對手那里或自己創(chuàng)業(yè)，而不論哪一種方式，對企業(yè)而言，都無異于一種傷害，分流了自身資源，同時樹立了競爭對手。一個人當(dāng)老板，具備兩個典型的特質(zhì)：1）做成功概率低的事情；2）做風(fēng)險大的事情。有的公司習(xí)慣于按中國的行政省份去劃公司的銷售區(qū)域，比如說蘭州一個區(qū)，上海一個區(qū)，南京一個區(qū)，北京一個區(qū)，這種分區(qū)有一個極大的問題，不同區(qū)域的市場容易不一樣甚至相差甚遠(yuǎn)。珠三角區(qū)域，要拿下廣州。一個優(yōu)秀的企業(yè)，要有戰(zhàn)略眼光，提起把戰(zhàn)略羅列出來。u 第三步：拿出薪酬 、績效工資、提成辦法一家企業(yè)如果沒有具體的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，都按談判薪酬進(jìn)行，必然會導(dǎo)致內(nèi)部的不公平以及人工成本的虛高。【說明】：員工的安全感取決于兩個方面：制度、過往的案例。以這三個據(jù)點為出發(fā)，向全國蔓延，接下來要開立其他分公司就非常容易。以上三個區(qū)域都是我國的經(jīng)濟(jì)中心，企業(yè)在開辟全國市場的時候，必須要看考慮這個三個區(qū)域，重點劃出這三個區(qū)域，甚至要在這三個區(qū)域開設(shè)分子公司。比如一個店長最多只能領(lǐng)導(dǎo)10個店員，則10個店員就對應(yīng)一個店長；一個店如果有20個店員，則有二個店長。很多時候，當(dāng)企業(yè)在導(dǎo)入新產(chǎn)品是，員工會覺得原來的收入很穩(wěn)定，原來的市場很好，推廣方式也不錯，不愿意去進(jìn)行新的嘗試或冒險，不敢去接受變化，這時候就可以帶上愿意改變并應(yīng)該改變的人，針對新產(chǎn)品單獨劃出一個戰(zhàn)區(qū)，不愿意改變的人繼續(xù)留在老戰(zhàn)區(qū)。只要對企業(yè)劃戰(zhàn)區(qū)圖，不斷的吸納人才，吸納高手，才能支持企業(yè)無限的擴(kuò)張。所以，分公司只能一家一家的開，只有開到三家分公司后，可以達(dá)到批量生產(chǎn)干部的時候，才能同時開多家分公司。一般來說，至少保證7人，包括總經(jīng)理1人、副總經(jīng)理1人、營銷總監(jiān)2人、客服人員1人，財務(wù)人員2人。疑難解答：為什么鼓勵企業(yè)擴(kuò)張企業(yè)擴(kuò)張應(yīng)從兩個方面來分析：一、時間和空間的互換管理具備四個典型的特征：管理我們的空間、管理我們的時間、信任、愛。單純以資金投入比例來做股份分配的唯一依據(jù)，這就弱化甚至忽視了企業(yè)自身的價值。因為子公司老總也有進(jìn)行投資，也有股份，他就不愿意接受財務(wù)公開。如果不是系統(tǒng)建設(shè)的非常好的公司，不建議輕易的把股票或者說股票轉(zhuǎn)讓給高管。最重要的是，走的時候，有董事長親自書寫的一幅字，裱好以后送給他。有些崗位目前沒有人怎么辦組織架構(gòu)的規(guī)則是針對未來35年的，必然會存在有一些部門，一些崗位目前是沒人的空置狀態(tài)。行政中心的名稱不同的企業(yè)有不同的稱呼，有叫行政部的，人事部的，企管部的，辦公室的、綜合部的，等等，建議企業(yè)應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一，采用標(biāo)準(zhǔn)的稱謂，如行政部，人力資源部等。營銷類部門架構(gòu)設(shè)計要注意什么營銷類部門架構(gòu)設(shè)計時，必須注意兩點：（1）客服部不能做為營銷部的下屬部門；（2）銷售部門和客服部門的管理人員不能為同一人，即營銷部經(jīng)理不能同時也是客戶部經(jīng)理。以某家將羊毛加工成毛線的企業(yè)為例，主營業(yè)務(wù)為將羊毛加工成毛線，如果直接將羊毛加工成羊毛衫推向市場銷售就是向下延伸，如果自己開設(shè)牧場養(yǎng)羊就是向上延伸，都屬于生產(chǎn)鏈型。組織導(dǎo)向有哪幾種：組織導(dǎo)向有三類，分別為：營銷導(dǎo)向，技術(shù)導(dǎo)向，生產(chǎn)導(dǎo)向。事業(yè)部是一種分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)，實行獨立運營、獨立核算，有各自獨立的產(chǎn)品或市場，有獨立的營銷部門、生產(chǎn)部門、后勤支持部門，在經(jīng)營管理上很強(qiáng)的自主性。子公司具有獨立法人資格，擁有自己所有的資產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會，對外獨立開展業(yè)務(wù)和承擔(dān)責(zé)任，是一家獨立核算的獨立法人機(jī)構(gòu)。企業(yè)在發(fā)展階段、成長階段一般都是選擇集權(quán)式管理、授權(quán)式管理比較多；當(dāng)企業(yè)管理成熟度發(fā)展到一定階段后，進(jìn)入到成熟階段是，才選擇規(guī)范式管理。這樣成交后產(chǎn)生的提成，就由A1與A2兩個人分，公司可以出臺一個制度，挖掘客戶的占多少比例，幫助成交的占多少比例，比如三七開，A1占百分之七十，A2占百分之三十。第三節(jié) 組織架構(gòu)的平衡和監(jiān)督一個優(yōu)秀的系統(tǒng)要解除個人無限的權(quán)利，個人擁有無限的權(quán)利，對企業(yè)而言其實是非常危險的?？偨?jīng)理與董事長是兩個不同的崗位，具備不同的職責(zé)范圍和工作重點。比如人力資源部，可以根據(jù)公司總裁探討組織架構(gòu)，因為有專業(yè)的理論基礎(chǔ)，當(dāng)然提前要保證最終工作目標(biāo)達(dá)成。一、應(yīng)用于戰(zhàn)區(qū)規(guī)劃和高管吸引正如第一章所述，組織目標(biāo)是有吸引力的夢想和有步驟的愿景，優(yōu)秀的老板都要懂得賣夢想，以吸引人才。第二章 組織架構(gòu)原理第一節(jié) 組織架構(gòu)是什么什么是組織架構(gòu)管理大師彼得這就符合懶惰掙錢、無知掙錢、不勞動掙錢的個人愿望，所以員工現(xiàn)在都原因拼命的工作，積極的工作，全情投入。如何設(shè)計有吸引力的夢想企業(yè)的目標(biāo)和夢想必須由企業(yè)老板提出。建設(shè)企業(yè)組織系統(tǒng)，就要從最基本的組織架構(gòu)開始，來解決企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。所以，優(yōu)秀的老板，一定是一個優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠(yuǎn)景、賣夢想。什么是有步驟的愿景就比如一個人，突然告訴別人，明天一起去爬珠穆朗瑪峰，估計大家都難以相信。體現(xiàn)在組織內(nèi)每一個人如何擺放位置，負(fù)責(zé)哪些工作內(nèi)容的，正是組織架構(gòu)。而組織目標(biāo)和夢想作為組織的方向，組織架構(gòu)圖描繪了組織發(fā)展的方向，展示了愿景，必須要在企業(yè)文化培訓(xùn)，新員工培訓(xùn)時予以體現(xiàn)，要不斷的，反復(fù)的向員工進(jìn)行宣講，要對企業(yè)前景、行業(yè)前景做深入的價值塑造。完整的組織結(jié)構(gòu)圖上層建筑如右圖所示，包括股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、財務(wù)中心/財務(wù)部等常