【正文】 設(shè)機(jī)構(gòu)，亦包含審計(jì)中心、戰(zhàn)略發(fā)展中心等可選機(jī)構(gòu)。企業(yè)的財(cái)務(wù)權(quán)屬于股東，財(cái)務(wù)中心直屬于董事會管理。在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)中，就存在著幾對的平衡和監(jiān)督關(guān)系。如下圖所示，體現(xiàn)了營銷部和客服部對于客戶管理的關(guān)系。集權(quán)式管理往往對應(yīng)的是有限公司制的管理模式，高度集權(quán)的反應(yīng)速度快， 命令統(tǒng)一，但發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)量與信息處理量的限制，專業(yè)化程度不夠，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作。疑難解答：分公司和子公司有什么區(qū)別：（1）法人資格不一樣。連鎖制在服務(wù)行業(yè)應(yīng)用相當(dāng)廣泛了，像麥當(dāng)勞、肯德基、真功夫、如家、等為人熟知的品牌采取的就是連鎖制。什么是技術(shù)導(dǎo)向技術(shù)導(dǎo)向指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍限定為經(jīng)營以現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)為基礎(chǔ)生產(chǎn)的產(chǎn)品。什么是個人獨(dú)資型個人獨(dú)資型是由一個人自然人投資，財(cái)產(chǎn)為投資人個人所有，投資人以其個人財(cái)產(chǎn)對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任的經(jīng)營實(shí)體。營銷類部門組織架構(gòu)示意圖【說明】：這是最典型的營銷類部門架構(gòu)示意圖，銷售中心、策劃中心、客戶中心自成體系，別都對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。行政部和人力資源部是否應(yīng)分開設(shè)置行政中心的時候，應(yīng)注意將人力資源職能和行政職能分開。找準(zhǔn)舞臺，找準(zhǔn)位置，自然機(jī)會無限。第六節(jié) 集團(tuán)公司的架構(gòu)設(shè)計(jì)什么是集團(tuán)公司集團(tuán)公司是指下屬至少包括一家或一家以上子公司的企業(yè)。但如果不給，這個人就不來，因?yàn)樗呀?jīng)知道前任的負(fù)責(zé)人是有40%的股份。集團(tuán)公司要考慮整體的利益平衡，但十四家公司的利益是非常的難以平衡，出臺一條政策意見，總會有幾家公司老總反對。經(jīng)過我們點(diǎn)撥后，企業(yè)老板才明白企業(yè)去、品牌、資質(zhì)也可以作為入股條件，并不需要企業(yè)真金白銀投入實(shí)質(zhì)的資金。缺少存在的時間只能用空間來換；用擴(kuò)張發(fā)展空間，只能用時間換，也就是說，擴(kuò)張是需要有時間的。因沒有經(jīng)過企業(yè)的文化熏陶和磨合過程，沒有養(yǎng)成相應(yīng)的行為習(xí)慣，就直接派出去做分子公司老總，并不易于企業(yè)文化的傳承和政策的執(zhí)行。新成立的分公司剛招一批人，就派出去新的分公司，這就沒有文化歸屬感，員工對企業(yè)的文化根本還未達(dá)到習(xí)慣、接受、愛的階段，自然也無法實(shí)現(xiàn)傳承。這就是因?yàn)闆]有劃戰(zhàn)區(qū)圖，高管人員看不到希望和前景。成天做成功概率高的事情，滿嘴說風(fēng)險小的話，做風(fēng)險小的事，這樣的人，多半都屬于大器晚成型的。比如同事賣可口可樂，上海區(qū)域的市場容量可能 是蘭州區(qū)域的十幾倍甚至幾十倍，這兩個區(qū)域就不具備可比較性；同樣是賣冰激凌，廣州區(qū)域就是哈爾濱區(qū)域的十幾倍，因?yàn)閺V州全年有一半是夏天。如果拿下廣州，并且在廣州建立良好的市場處，就會發(fā)現(xiàn)廣州周邊的一大片地方非常容易開發(fā)。我們將今明兩年戰(zhàn)區(qū)擴(kuò)張計(jì)劃都列了出來，今年開多少家，明年開多少家，這些人才哪些從廣州分公司來，哪些從杭州公司來，哪些從北京公司來，都提前計(jì)劃好。u 第四步：拿出考核辦法，績效考核與晉升考核對于高管，績效考核的辦法必須事先約定好，在他上班前就把考核標(biāo)準(zhǔn)給定好，而不是上班后才匆忙制定，或上班一段時間后才突然實(shí)施考核，這只會令得對方不接受、不適應(yīng)，感覺就是變相在降工資，不信任自己。u 第二步：拿出晉升通道及標(biāo)準(zhǔn)員工現(xiàn)在加入企業(yè)，目前是擔(dān)任企業(yè)的營銷總監(jiān)，將來怎么辦，可以達(dá)到什么高度，如何才能達(dá)到這個高度，都要有晉升的通道圖和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)顯示。最早我們在廣州，然后把總部搬到了北京，保留廣州的據(jù)點(diǎn)，在杭州開課，這樣就同時擁有了三個據(jù)點(diǎn)。當(dāng)然還有黃河流域，暫時不在此體現(xiàn)。每個管理人員都有一個能直接高效領(lǐng)導(dǎo)下屬人數(shù)的最高限度，這稱之為管理幅度。當(dāng)企業(yè)推出了新的產(chǎn)品，而新的產(chǎn)品和舊的產(chǎn)品在營銷渠道、營銷方式上有較大的差別，就可以針對新產(chǎn)品成立一個新的戰(zhàn)區(qū)或事業(yè)部。企業(yè)的發(fā)展是無限的，個人的能力是有限的。開一家分公司至少需要派三個人，一下子開十家分公司，就至少在30個人，這是一個龐大的數(shù)量，很少有企業(yè)總部會有這么大數(shù)量的人數(shù)，一般可能也就只有那么45個干部。這批人里面哪些人可以不要基本上我們建設(shè)第一家分公司，應(yīng)選派以上9人前往；如果確定企業(yè)能選派人員比較少，至少要保證3人：總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、財(cái)務(wù)人員各一名。關(guān)于讓高管擴(kuò)張的方法，在本章第四節(jié)中還將有闡述。這時候，再投資成立子公司時，就可以用技術(shù)或品牌入股，但很多企業(yè)卻往往忽視了這點(diǎn)。當(dāng)這家公司開到了第十四家子公司，銷售額達(dá)到四個億的時候，就出現(xiàn)了子公司老總不愿意接受集團(tuán)公司選派財(cái)務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一集中管控的現(xiàn)象。比如今天來了一個優(yōu)秀的人才，給出15%的股份；過了幾個月又來了一個更優(yōu)秀的人才，又準(zhǔn)備把他挖過來，又得給出15%的股份，那如果再出現(xiàn)優(yōu)秀的人才呢？這些股份都是原始股，都是固定配額的，有限責(zé)任公司的股份比例只有100%，而且這些股份如果一旦成為注冊股將難以收回。當(dāng)會計(jì)在北京查完帳之后還有一天的假期，于是公司安排讓他去看奧運(yùn)會，找黃牛黨給他弄門票。要讓員工感受到企業(yè)對他的愛，員工才會以同樣的愛回報(bào)企業(yè)。統(tǒng)一歸納為行政中心。視不同企業(yè)和行業(yè)特征，這些散布在營銷流程的部門可以整合為營銷中心，以便于責(zé)、權(quán)、利清晰。什么是多產(chǎn)業(yè)型多產(chǎn)業(yè)型是指企業(yè)的業(yè)務(wù)分散在兩個或兩個以上的行業(yè)，比如一家企業(yè)即做房地產(chǎn)開發(fā)，又自行經(jīng)營一五星級酒店，則就屬于多行業(yè)；什么是生產(chǎn)鏈型生產(chǎn)鏈型指企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上向上或向下延伸，向上延伸到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)和技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)，向下延伸到市場拓展環(huán)節(jié)。組織導(dǎo)向根據(jù)組織的重心傾向不同，也會產(chǎn)生不同的組織導(dǎo)向。什么是事業(yè)部制事業(yè)部制指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。什么是子公司制子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實(shí)際控制、支配的公司。企業(yè)如何選擇授權(quán)模式企業(yè)在不同的發(fā)展階段可以選擇不同類型的授權(quán)模式?？赡苓€存在一種現(xiàn)象，就是A1把張三給備案了，但A1實(shí)在是不能夠成交張三，于是A1找A2幫忙，共同去促進(jìn)成交。如果有多家分子公司的集團(tuán)公司，財(cái)務(wù)人員如何歸屬所有財(cái)務(wù)人員檔案關(guān)系和薪酬關(guān)系均歸屬于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心或財(cái)務(wù)部，在行政關(guān)系上可體現(xiàn)為歸屬當(dāng)?shù)胤肿庸咀⒁?，分子公司?cái)務(wù)人員的招聘必須由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一進(jìn)行，由集團(tuán)發(fā)工資而不是由當(dāng)?shù)胤肿庸景l(fā)工資?？偨?jīng)理可由股東本人出任，也可由董事會聘任。文部的員工，可以在 自己專業(yè)范圍內(nèi)提出自己的意見。組織架構(gòu)的作用有哪些u 面向未來的愿景和激勵作用u 規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展方向u 對企業(yè)的管理理清思路、控制風(fēng)險u 讓員工清楚自己的定位，清楚自己現(xiàn)在位置在哪里，將來可以往哪里去組織架構(gòu)圖的作用在哪些u 顯示職責(zé)的劃分u 顯示上下級歸屬關(guān)系u 顯示主要業(yè)務(wù)部門與支持部門u 顯示業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系u 顯示人員的晉升和發(fā)展方向u 顯示需要補(bǔ)缺的崗位第三節(jié) 組織架構(gòu)怎么用組織架構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)完成后，不能僅停留在紙面，應(yīng)將其在企業(yè)內(nèi)部顯眼處張貼，反復(fù)宣講，并應(yīng)用到企業(yè)的各項(xiàng)管理工作和系統(tǒng)中。在賈長松老師剛提出建立中國營銷學(xué)院的夢想時，有人打擊過，有人質(zhì)疑過，有人跟隨著，打擊和質(zhì)疑的居多數(shù)，但不管怎樣，我們就是把目標(biāo)定在中國營銷學(xué)院上，一步步地開始做，做組織系統(tǒng)咨詢班，做企業(yè)組織系統(tǒng)工具包，讓大家認(rèn)為我們已經(jīng)為企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的變化，提高了企業(yè)的管理成熟度，越來越多的合作伙伴，員工為這個夢想所吸引，加入到這個團(tuán)隊(duì)來，共同努力。這批最早的創(chuàng)業(yè)者們就是校董，在中國營銷學(xué)院退休，可以做出自己喜歡做的事情，多么偉大的事業(yè)，多么美好的想象空間。很多行業(yè)，都因?yàn)檫@樣的原因?qū)е聝?yōu)秀人才不愿意加入，太辛苦了，員工看不到可以無知掙錢，懶惰掙錢、不勞動掙錢的可能性。組織架構(gòu)系統(tǒng)的價值和魅力在于四個方面：具備愿景和激勵的作用；劃分戰(zhàn)區(qū)圖，擴(kuò)大市場面；有步驟的愿景，吸引人員加入；分配方式，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享。企業(yè)的愿景不是近一兩年的目標(biāo)，而是未來五年、十年甚至幾十年的發(fā)展方向，是團(tuán)隊(duì)成員愿意全力以赴的未來方向。但如果拿出一份詳細(xì)的計(jì)劃表，我們計(jì)劃于明年去攀登珠穆朗瑪峰，從現(xiàn)在開始半年時間如何鍛煉身體，如何訓(xùn)練客服高原反應(yīng)；何時出發(fā)前往成都，從成都再如何到拉薩，拉薩再如何前往珠峰，坐什么航班，開什么車進(jìn)入，準(zhǔn)備什么物資，穿什么，攀登時從哪個坡上，中間休息幾次，爬到4000米時要注意什么，爬到最高峰時如何慶祝，這就非常詳盡，能夠取信于人。從專業(yè)的角度定義，組織架構(gòu)（Organizational Structure）是指，對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。三、應(yīng)用于企業(yè)文化企業(yè)文化體系包括企業(yè)文化、愿景、價值、使命，這些都是互相嵌套，互為依托的。股東大會組織架構(gòu)的第一步，最上面必然是“股東大會”，即算只有兩個人，也稱之為股東大會，因?yàn)殡S著企業(yè)的不斷發(fā)展，不排除會不斷增資擴(kuò)股。總經(jīng)理負(fù)責(zé)掙錢，預(yù)算內(nèi)的花錢，正常的費(fèi)用支出，但不管錢；財(cái)務(wù)中心則負(fù)責(zé)管錢管賬，不涉及花錢，掙錢，財(cái)務(wù)中心不可以隨便亂買東西。一、董事會和監(jiān)事會的關(guān)系董事會和監(jiān)事會是股東大會下面的兩個平行的機(jī)構(gòu)，董事會負(fù)責(zé)公司經(jīng)營決策，監(jiān)事會可就質(zhì)疑事項(xiàng)要求董事會提出報(bào)告。關(guān)于孤兒單客戶的內(nèi)容還將在《薪酬管理系統(tǒng)》中再進(jìn)行闡述。事業(yè)部制、分公司制、子公司制則對應(yīng)的往往是分權(quán)式管理的方式，如授權(quán)式管理、規(guī)范式管理 。子公司是獨(dú)立的法人，擁有自己獨(dú)立的名稱、章程和組織機(jī)構(gòu)，對外以自己的名義進(jìn)行活動，在經(jīng)營過程中發(fā)生的債權(quán)債務(wù)由自己獨(dú)立承擔(dān)。連鎖制具備四個典型特征：統(tǒng)一的產(chǎn)品經(jīng)營，走進(jìn)麥當(dāng)勞，就是吃漢堡、薯?xiàng)l的，不會有哪家麥當(dāng)勞經(jīng)營蒸飯的；統(tǒng)一的干部配置，干部的聘用、任命、升遷其標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)都是統(tǒng)一的；統(tǒng)一的制度管理，連鎖企業(yè)必須統(tǒng)一的運(yùn)營文件、運(yùn)營手冊。通俗的說，技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)競爭力主要在技術(shù)研究或產(chǎn)品自身技術(shù)含量，以現(xiàn)有技術(shù)為依托改革原有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品，再考慮如何滿足顧客要求，滿足顧客如何需要。個人獨(dú)資型企業(yè)嚴(yán)格意義而言，屬自然人企業(yè)范疇，并不是具備法人資格?！菊f明】：這種組織架構(gòu)圖是由營銷副總對所有與營銷相關(guān)的部門進(jìn)行管理，包括銷售中心，設(shè)計(jì)中心、客戶中心。因?yàn)榇藘身?xiàng)職能管理的側(cè)重點(diǎn)不同，行政職能是事務(wù)性管理，人力資源職能是專業(yè)性管理，所以應(yīng)將其分開成兩類崗位或兩個部門?！景咐f明】：某公司規(guī)定，員工表現(xiàn)好可以得到小紅花，包括董事長在內(nèi)。很多時候，集團(tuán)公司是把子公司的公司當(dāng)成了自己的組織銷售部門。于是，就陷入了進(jìn)退兩難之地。于是，就出現(xiàn)了上面下達(dá)的命令下面不聽，下面匯報(bào)上去的東西也不采納，上下級見出現(xiàn)了嚴(yán)重的脫節(jié)，子公司間各自為戰(zhàn)，只追求的自己的利潤最大化，這都是因?yàn)樽庸镜睦峡倐兏冻隽?5%的投資，有自己的利益關(guān)系在里面。于是，這家企業(yè)開始敞開胸懷，接納外來合作者，對方以現(xiàn)金投資，企業(yè)以品牌+資金形勢入股，比如說投入五十萬+品牌出借，占51%的股份，由該企業(yè)做控股方。二、能量場的大小企業(yè)要不斷擴(kuò)張也是在謀求空間，擴(kuò)張?jiān)蕉?，空間越優(yōu)化，能量場越大。所以，一個優(yōu)秀的公司，總是先把優(yōu)秀的人才給找回來，然后通過培養(yǎng)，一步步的晉升，把他（她）變成總經(jīng)理，培養(yǎng)出自己的分子公司老總。所以，分公司的老總一定要讓他在總部里面熏陶一段時間，熏一熏，蒸一蒸，把雜質(zhì)去除掉，再放出去。在發(fā)展的道路中，員工只有看到前景，看到道路上的機(jī)會，才會去做。【案例說明】：有一家著名的化工企業(yè)，最近碰到了一個問題。所以，不要單純按行政區(qū)域去劃分，而按照市場容量去劃分。這時候就可以把廣州為一個人才培養(yǎng)的據(jù)點(diǎn)，把廣州公司開好后，深圳公司、東莞公司、中山公司、珠海公司、甚至香港公司、澳門公司、南寧公司、長沙公司、福州公司全部都容易建好。這就建立了三個大區(qū)，三個大基地。所有人都需要考核，高管人員也不例外，不考核怎么知道他的工作好壞，不考核怎么給他定下一步的目標(biāo)呢？而且，一家企業(yè)的考核要推行必然是由上而下的，如果高管人員都不參與考核，只拿固定工資不承擔(dān)任何風(fēng)險，又如何能要求員工接受考核，與企業(yè)風(fēng)險共擔(dān)？所以，必須要在入職前與高管人員談好如何考核，考核工資所占的比例多少等問題?！咎崾尽浚浩髽I(yè)可以做一個專門的PPT或文件，以圖片、文字等形式對企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身進(jìn)行價值塑造，對企業(yè)的愿景、目標(biāo)進(jìn)行說明、再配以過往的案例、詳實(shí)的說明、一個企業(yè)老板，如果自己都不熱愛自己從事的行業(yè)，也難以說服高手加入這個行業(yè)。我們的三個據(jù)點(diǎn)分別是：北京、廣州和杭州，我們的重要市場也集中在這三個地方。一個是海河流域，終點(diǎn)是北京和天津，既是渤海灣區(qū)域；第二個是長江流域，就是長三角區(qū)域；第三個是珠江流域，也就是珠三角地區(qū)。2）按人員劃分，也就是按管理幅度來劃分。戰(zhàn)區(qū)圖的劃分有哪幾種辦法戰(zhàn)區(qū)圖的劃分有三種方法1）按產(chǎn)品劃分。而且，每個人管理的寬度和能力是有限的，一個銷售經(jīng)理管10個業(yè)務(wù)員，但管100個業(yè)務(wù)員卻幾乎難以實(shí)現(xiàn)。疑難解答：為什么不能全部一下子由總公司開多個分公司單純靠總公司所培養(yǎng)的干部數(shù)量是有限的。單純選派一個人前往，容易受到當(dāng)?shù)匚幕难丈踔镣欢x派一撥人前往，總經(jīng)理不行了還有副總經(jīng)理，副總經(jīng)理不行了還有營銷總監(jiān)，營銷總監(jiān)不行了還有營銷經(jīng)理，還有客戶經(jīng)理掌握著客戶資料，財(cái)務(wù)人員受公司直接派遣管理，這就大大增加了成功率。事實(shí)上，最好的擴(kuò)張方式是讓員工，尤其是分公司老總等級別的高管主動去擴(kuò)張，這就需要設(shè)計(jì)好相應(yīng)的薪酬激勵機(jī)制。u 單純按收入資金比例進(jìn)行股權(quán)分配有些企業(yè)屬于資源型營銷企業(yè)，或者企業(yè)經(jīng)過長時間的發(fā)展，自身的品牌、商譽(yù)、渠道、產(chǎn)品技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)等已具備了相當(dāng)?shù)膬r值。HZ公司用這樣的方法，總共開了十四家子公司，形成了HZ集團(tuán)公司，形成的組織架構(gòu)圖如下所示：由于這些都是單獨(dú)注冊的子公司，事實(shí)上從法律關(guān)系來說，這些子公司與總公司是完全獨(dú)立的兩家公司。股權(quán)分配中常見的誤區(qū)u 輕易承諾給股份或分紅有些企業(yè)，在挖高管或招聘高層管理人員的時候，一看對方不錯，輕易的就承諾給多少比例的股份或分紅，這種承諾如果過分輕率，極有可能對企業(yè)造成傷害。而住的地方則是董事長的另外一套房子，專門裝修好接待VIP員工的。對于達(dá)到崗位最高職位刻度的員工要如何獎勵對于達(dá)到崗位最高職位刻度的員工，一定要結(jié)合物資和精神雙方面進(jìn)行獎勵的。四、人