【正文】 他的發(fā)揮。企業(yè)在設(shè)立文部和武部是要注意什么武部的人員必須是高度的執(zhí)行力、行動(dòng)力、服從力，對(duì)于公司的銷售政策、生產(chǎn)政策必須無條件執(zhí)行。文部的員工，可以在 自己專業(yè)范圍內(nèi)提出自己的意見。比如人力資源部，可以根據(jù)公司總裁探討組織架構(gòu)，因?yàn)橛袑I(yè)的理論基礎(chǔ)，當(dāng)然提前要保證最終工作目標(biāo)達(dá)成。企業(yè)在用人時(shí)，也要考慮到這個(gè)特征，什么樣的人、什么樣的崗位放到文部，什么樣的崗位適合放到武部。第二節(jié) 組織架構(gòu)的上層建筑組織架構(gòu)的上層建筑包括有總經(jīng)理、董事長、股東等，很多企業(yè)在規(guī)劃組織架構(gòu)時(shí)，最上面只畫了一個(gè)總經(jīng)理，這其實(shí)是不完整的。完整的組織結(jié)構(gòu)圖上層建筑如右圖所示，包括股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)中心/財(cái)務(wù)部等常設(shè)機(jī)構(gòu)，亦包含審計(jì)中心、戰(zhàn)略發(fā)展中心等可選機(jī)構(gòu)。股東大會(huì)組織架構(gòu)的第一步，最上面必然是“股東大會(huì)”，即算只有兩個(gè)人，也稱之為股東大會(huì)，因?yàn)殡S著企業(yè)的不斷發(fā)展，不排除會(huì)不斷增資擴(kuò)股。股東大會(huì)由公司全體股東組成，是一家企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)關(guān)，企業(yè)的重大經(jīng)營決策和股東利益分配都要得到股東大會(huì)的批準(zhǔn)，但股東大會(huì)并不具體和直接介入到企業(yè)日常經(jīng)營管理中。董事會(huì)“股東大會(huì)”的下面就是“董事會(huì)”，董事會(huì)是依照有關(guān)法律、行政法規(guī)和政策規(guī)定，按公司或企業(yè)章程設(shè)立并由全體董事組成的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，是股東會(huì)的常設(shè)權(quán)利機(jī)構(gòu)，是公司經(jīng)營決策的機(jī)構(gòu)。董事長是公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，由董事會(huì)全體董事過半數(shù)選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會(huì)“董事會(huì)”的旁邊有一個(gè)機(jī)構(gòu)，叫“監(jiān)事會(huì)”，監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)其實(shí)是并列的關(guān)系，監(jiān)事會(huì)代表股東大會(huì)履行監(jiān)督職責(zé)，對(duì)董事會(huì)、總經(jīng)理、高級(jí)職員以及公司整體的經(jīng)營管理履行監(jiān)督。監(jiān)事由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，監(jiān)事可以是股東，可以是公司雇員，也可以是非公司專業(yè)人士。為了保證監(jiān)事會(huì)和監(jiān)事的獨(dú)立性，監(jiān)事不得同時(shí)兼任董事和經(jīng)理。有些家族企業(yè)，母親是董事長兼監(jiān)事會(huì)主席，兒子是總經(jīng)理，這事實(shí)上并不能起到相應(yīng)的監(jiān)督作用?？偨?jīng)理董事會(huì)下面是總經(jīng)理（或總裁），總經(jīng)理是公司業(yè)務(wù)執(zhí)行的最高責(zé)任人?？偨?jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行董事會(huì)的戰(zhàn)略決策，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)制定的經(jīng)營目標(biāo)?？偨?jīng)理可由股東本人出任，也可由董事會(huì)聘任?？偨?jīng)理與董事長是兩個(gè)不同的崗位，具備不同的職責(zé)范圍和工作重點(diǎn)。用一句話來形容股東、董事長、總經(jīng)理的角色定位，就是股東是投資方，董事長是經(jīng)營方，總經(jīng)理是執(zhí)行方。財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心在董事會(huì)的下面，在總經(jīng)理的旁邊，也就是說，董事會(huì)下面有兩個(gè)機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)中心，他們是并列的關(guān)系。企業(yè)的財(cái)務(wù)權(quán)屬于股東，財(cái)務(wù)中心直屬于董事會(huì)管理?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)掙錢，預(yù)算內(nèi)的花錢，正常的費(fèi)用支出，但不管錢；財(cái)務(wù)中心則負(fù)責(zé)管錢管賬，不涉及花錢，掙錢，財(cái)務(wù)中心不可以隨便亂買東西。這樣，就形成財(cái)務(wù)、經(jīng)營收支兩條線。審計(jì)中心企業(yè)財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管控發(fā)展到一定階段或視自身管理成熟度需要，可以設(shè)立審計(jì)中心。審計(jì)中心代表企業(yè)股東對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)收支審計(jì)、投資及籌資審計(jì)、內(nèi)部控制審計(jì)、經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)以及開展各種專項(xiàng)審計(jì)。審計(jì)部一般與財(cái)務(wù)部采取分開模式，具備相當(dāng)獨(dú)立性，對(duì)企業(yè)股東負(fù)責(zé)。戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心的主要工作任務(wù)是搜集行業(yè)信息和市場信息，進(jìn)行分析，從而協(xié)助董事會(huì)規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)也負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)重大投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，提成實(shí)施審議戰(zhàn)略發(fā)展職責(zé)可視各企業(yè)實(shí)際情況，成立專門的發(fā)展中心或由其他崗位進(jìn)行兼管。疑難解答：不同企業(yè)組織架構(gòu)的高層建筑是否一樣基本大同小異，都應(yīng)具備股東大會(huì)、董事會(huì)、財(cái)務(wù)中心、總經(jīng)理等機(jī)構(gòu)；審計(jì)中心、戰(zhàn)略發(fā)展中心視企業(yè)自身發(fā)展階段和管理成熟度不同可斟酌設(shè)立。具體名稱可進(jìn)行調(diào)整，如財(cái)務(wù)中心稱為財(cái)務(wù)部，審計(jì)中心稱為審計(jì)部，集團(tuán)公司總部的總經(jīng)理稱為總裁等。財(cái)務(wù)中心的人員是否接受總經(jīng)理管理財(cái)務(wù)中心人員的聘任、解聘、定薪、晉升等均有董事會(huì)批準(zhǔn)。但在行政管理上，財(cái)務(wù)人員可以受總經(jīng)理監(jiān)督，如日常工作紀(jì)律、上下班時(shí)間要求等。如果有多家分子公司的集團(tuán)公司，財(cái)務(wù)人員如何歸屬所有財(cái)務(wù)人員檔案關(guān)系和薪酬關(guān)系均歸屬于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)中心或財(cái)務(wù)部，在行政關(guān)系上可體現(xiàn)為歸屬當(dāng)?shù)胤肿庸咀⒁?，分子公司?cái)務(wù)人員的招聘必須由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一進(jìn)行，由集團(tuán)發(fā)工資而不是由當(dāng)?shù)胤肿庸景l(fā)工資。第三節(jié) 組織架構(gòu)的平衡和監(jiān)督一個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)要解除個(gè)人無限的權(quán)利，個(gè)人擁有無限的權(quán)利，對(duì)企業(yè)而言其實(shí)是非常危險(xiǎn)的。因?yàn)闊o限的權(quán)利意味著可以隨意做任何事情，而沒有人是不會(huì)犯錯(cuò)的，這就容易出問題。所以，真正的權(quán)利是相互約束的，相互控制、相互管理的。在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)中，就存在著幾對(duì)的平衡和監(jiān)督關(guān)系。一、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的關(guān)系董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)是股東大會(huì)下面的兩個(gè)平行的機(jī)構(gòu)，董事會(huì)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營決策，監(jiān)事會(huì)可就質(zhì)疑事項(xiàng)要求董事會(huì)提出報(bào)告。二、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)中心的關(guān)系總經(jīng)理和財(cái)務(wù)中心事董事會(huì)下面的兩個(gè)平行的機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)掙錢花錢，財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)管錢管賬，這是收支兩條線的關(guān)系。三、客服部和銷售部的關(guān)系客服部和銷售部也是兩個(gè)平行并列的部門，必須分開設(shè)置，不能變成上下級(jí)關(guān)系。營銷中心最容易出現(xiàn)的問題就是銷售和客戶的問題，有些企業(yè)從來不讓業(yè)務(wù)員上交客戶，將來業(yè)務(wù)員流失的時(shí)候就把客戶帶走了，帶到自己的競爭對(duì)手那里去；有些企業(yè)業(yè)務(wù)員走的時(shí)候，把客戶交給了經(jīng)理或其他業(yè)務(wù)員，經(jīng)理的客戶就變多了，提成也變多了，但這是簡歷在犧牲其他業(yè)務(wù)員和公司利益的前提下。正確的做法應(yīng)該是：企業(yè)設(shè)立專門的客戶部或客服人員，實(shí)行客戶備案制，業(yè)務(wù)員必須將所有的客戶資料在客戶部備案，不經(jīng)備案的客戶是不受到保護(hù)的?？蛻舨繎?yīng)建立完善的客戶資源信息庫（最佳為客戶信息管理系統(tǒng)，即CRM），包括客戶企業(yè)的名稱、地址、電話、聯(lián)絡(luò)人的各種具體聯(lián)絡(luò)方式、曾購買產(chǎn)品、消費(fèi)習(xí)慣等詳細(xì)信息。客戶部可定期向客戶發(fā)送資料、禮物、信息等，以公司名義與客戶進(jìn)行客情聯(lián)絡(luò)。這樣，就可以避免業(yè)務(wù)員將客戶資源掌控在自己手上，而將客戶資源統(tǒng)一掌握在公司?！臼纠f明】：企業(yè)有一個(gè)銷售部，銷售經(jīng)理是A，下面有三個(gè)業(yè)務(wù)員叫AAA3；客服部為B。如果A1有一個(gè)客戶，叫張三，則A1應(yīng)該在最短的時(shí)間，把張三的詳細(xì)資料備案到客服部，如果A1不去備案到客服部，讓別人給搶注了，比如A2，則張三一旦成交，銷售額就算為A2的，跟A1沒有關(guān)系。所以，這樣一來，就把業(yè)務(wù)員的客戶資料全部備案到公司里面了。可能還存在一種現(xiàn)象，就是A1把張三給備案了，但A1實(shí)在是不能夠成交張三，于是A1找A2幫忙，共同去促進(jìn)成交。這樣成交后產(chǎn)生的提成，就由A1與A2兩個(gè)人分，公司可以出臺(tái)一個(gè)制度，挖掘客戶的占多少比例，幫助成交的占多少比例，比如三七開，A1占百分之七十，A2占百分之三十。一旦業(yè)務(wù)員離開，A1的客戶就變成了孤兒客戶，孤兒客戶是不能夠給自己的經(jīng)理或其他業(yè)務(wù)員的，而是作為公司客戶，交給客服部，由客服部代表公司去進(jìn)行服務(wù)，繼續(xù)成交。孤兒客戶所產(chǎn)生的銷售額，客服部也有提成，但按原業(yè)務(wù)員提成的百分之三十進(jìn)行提成，這樣公司既掌握了客戶，又增加了利潤。如下圖所示，體現(xiàn)了營銷部和客服部對(duì)于客戶管理的關(guān)系。關(guān)于孤兒單客戶的內(nèi)容還將在《薪酬管理系統(tǒng)》中再進(jìn)行闡述。在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)考慮這樣幾對(duì)的平衡關(guān)系，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。第四節(jié) 分步設(shè)計(jì)組織架構(gòu)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是有步驟的，一般而言，可包括以下五步：第一步：選擇授權(quán)模式授權(quán)模式有哪幾種企業(yè)授權(quán)模式根據(jù)授權(quán)的方式和力度不同，可以分為三種，分別為：集權(quán)式，授權(quán)式，規(guī)范式。u 集權(quán)式的授權(quán)模式其管理權(quán)、決策權(quán)主要集中在決策層，老板參與實(shí)際經(jīng)營、管理范圍廣。一家企業(yè)在剛剛成立和發(fā)展階段的時(shí)候往往是集權(quán)式，這個(gè)階段越民主，觀念越多，企業(yè)可能越不容易往前走，需要有鐵腕的，有魄力的強(qiáng)勢人物進(jìn)行集權(quán)管理。集權(quán)式管理模式，體現(xiàn)在組織架設(shè)計(jì)上，往往為由上而下管理層少，管理寬度大。集權(quán)式管理的最大優(yōu)點(diǎn)是政令暢通，決策速度快，推行阻力小，能夠用最短的時(shí)間將命令頒布落實(shí)下去，所以很多企業(yè)目前仍然采用集權(quán)式管理。集權(quán)式管理的最大弱點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)大，將決策過分集中在一個(gè)人身上，尤其是在企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，所以，也有很多企業(yè)走向了授權(quán)管理之路。u 授權(quán)式模式是一種分權(quán)式的管理模式，它根據(jù)各崗位的職責(zé)有分配相應(yīng)的權(quán)限，總監(jiān)有總監(jiān)的權(quán)限，經(jīng)理有經(jīng)理的權(quán)限，這個(gè)權(quán)限是與他們所承擔(dān)的職責(zé)相對(duì)應(yīng)的。實(shí)行授權(quán)式管理的企業(yè)，決策層主要負(fù)責(zé)重要事件的決策，仍有較強(qiáng)的控制權(quán)。n 規(guī)范式模式是一種高度規(guī)范的管理模式，采用規(guī)范式模式的企業(yè)，按制度、按規(guī)范、按法進(jìn)行管理，將各個(gè)崗位的人為影響降到最低，即算中高層人員崗位變動(dòng)亦不會(huì)影響企業(yè)大的變動(dòng)。企業(yè)如何選擇授權(quán)模式企業(yè)在不同的發(fā)展階段可以選擇不同類型的授權(quán)模式。企業(yè)在發(fā)展階段、成長階段一般都是選擇集權(quán)式管理、授權(quán)式管理比較多；當(dāng)企業(yè)管理成熟度發(fā)展到一定階段后，進(jìn)入到成熟階段是，才選擇規(guī)范式管理。集中化的營銷和服務(wù)往往采用集權(quán)式管理，個(gè)性化的營銷和服務(wù)多采用授權(quán)式管理。授權(quán)模式對(duì)組織架構(gòu)有什么影響不同類型的授權(quán)模式會(huì)影響最終所選用的組織架構(gòu)類型。集權(quán)式管理往往對(duì)應(yīng)的是有限公司制的管理模式，高度集權(quán)的反應(yīng)速度快， 命令統(tǒng)一，但發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)量與信息處理量的限制，專業(yè)化程度不夠，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作。事業(yè)部制、分公司制、子公司制則對(duì)應(yīng)的往往是分權(quán)式管理的方式，如授權(quán)式管理、規(guī)范式管理 。分權(quán)式管理能為企業(yè)的多元化發(fā)展提供廣闊的平臺(tái)，但管控難度更大。疑難解答：企業(yè)管理的層級(jí)有多少級(jí)一般而言，企業(yè)的管理層級(jí)可分為五級(jí)：u 高管級(jí)，指具備參與戰(zhàn)略制定及決策的副總經(jīng)理及以上級(jí)別人員；u 總監(jiān)級(jí)，指各中心的負(fù)責(zé)人，多負(fù)責(zé)企業(yè)的某一主要業(yè)務(wù)單元；u 經(jīng)理級(jí)，企業(yè)的中層干部，某一部門的負(fù)責(zé)人；u 主管級(jí)，包括基層管理人員、小主管等；u 員工級(jí)，包括普通員工、后勤員工、生產(chǎn)一線員工等。第二步：選擇組織架構(gòu)類型組織架構(gòu)類型有幾種企業(yè)組織架構(gòu)類型主要有5類：有限公司制、子公司制、連鎖制、事業(yè)部制、分公司制。其特征分別如下所示：什么是有限公司制有限公司又稱有限責(zé)任公司，是指符合法律規(guī)定的股東出資組建，股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。按我國《公司法》規(guī)定，有限公司股東人數(shù)為2人以下50人以下。有限責(zé)任公司是最常見的組織架構(gòu)形式。什么是分公司制分公司是指在業(yè)務(wù)、資金、人事等各方面均受總公司管轄而不具有法人資格的分支機(jī)構(gòu)。分公司事實(shí)上并不是真正意義上的公司，它在法律上、經(jīng)濟(jì)刪沒有獨(dú)立性，僅僅是總公司的附屬機(jī)構(gòu)。分公司不需要單獨(dú)的營業(yè)執(zhí)照、法人代表，沒有自己的獨(dú)立章程，公司的名稱也是在總公司名稱后加上分公司字樣即可，并以總公司的資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)承擔(dān)法律責(zé)任。也就是說，一旦分公司出了事，總公司會(huì)承擔(dān)其全部責(zé)任，但分公司的最大好處是政令統(tǒng)一、易于管理，總公司可以向分公司派遣高管，快速的下達(dá)命令。什么是子公司制子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實(shí)際控制、支配的公司。子公司具有獨(dú)立法人資格，擁有自己所有的資產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會(huì)，對(duì)外獨(dú)立開展業(yè)務(wù)和承擔(dān)責(zé)任，是一家獨(dú)立核算的獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)。從本質(zhì)上來說，子公司與總公司是兩家獨(dú)立的公司，可以與總公司經(jīng)營范圍、經(jīng)營行業(yè)不一致，所產(chǎn)生的法律責(zé)任也是由子公司自行承擔(dān)。子公司最大弱點(diǎn)是，總公司的子公司的管控必須按照法律程序進(jìn)行，難以實(shí)現(xiàn)直接管控。疑難解答：分公司和子公司有什么區(qū)別：（1）法人資格不一樣。子公司是獨(dú)立的法人，擁有自己獨(dú)立的名稱、章程和組織機(jī)構(gòu)，對(duì)外以自己的名義進(jìn)行活動(dòng)，在經(jīng)營過程中發(fā)生的債權(quán)債務(wù)由自己獨(dú)立承擔(dān)。分公司則不具備企業(yè)法人資格，沒有獨(dú)立的名稱，其名稱應(yīng)冠以隸屬公司的名稱，由隸屬公司依法設(shè)立，只是公司的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)。（2）控制方式不一樣。母公司對(duì)子公司的控制必須符合一定的法律條件。母公司對(duì)子公司的控制一般不是采取直接控制，更多地是采用間接控制方式，即通過任命子公司董事會(huì)成員和投資決策來影響子公司的經(jīng)營決策。而分公司則不同，其人事、業(yè)務(wù)、財(cái)產(chǎn)受隸屬公司直接控制，在隸屬公司的經(jīng)營范圍內(nèi)從事經(jīng)營活動(dòng)。（3）承當(dāng)債務(wù)的責(zé)任方式不同。母公司作為子公司的最大股東，僅以其子公司的出資額為限對(duì)子公司在經(jīng)營活動(dòng)中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；子公司作為獨(dú)立的法人，以子公司自身的全部財(cái)產(chǎn)為限對(duì)其經(jīng)營負(fù)債承擔(dān)責(zé)任。分公司由于沒有自己獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)，與隸屬公司在經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一核算，因此其經(jīng)營活動(dòng)中的負(fù)債由隸屬公司負(fù)責(zé)清償，即由隸屬公司以其全部資產(chǎn)為限對(duì)分公司在經(jīng)營中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。如何選擇設(shè)立分公司還是設(shè)立子公司設(shè)立分、子公司對(duì)企業(yè)總部所代表的是不同的意義：設(shè)立子公司對(duì)母公司的法律風(fēng)險(xiǎn)比設(shè)立分公司?。荒腹緦?duì)分公司的控制比對(duì)子公司的控制容易；子公司可以跨行業(yè)，跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。因此，如果要降低法律風(fēng)險(xiǎn)，或在企業(yè)現(xiàn)有主業(yè)外嘗試其他行業(yè)或經(jīng)營項(xiàng)目，就應(yīng)該設(shè)立子公司；如果企業(yè)自身有一套非常完善的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，希望對(duì)分支機(jī)構(gòu)有絕對(duì)的控制權(quán)，則可考慮設(shè)立分公司。什么是事業(yè)部制事業(yè)部制指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部是一種分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)，實(shí)行獨(dú)立運(yùn)營、獨(dú)立核算，有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場，有獨(dú)立的營銷部門、生產(chǎn)部門、后勤支持部門，在經(jīng)營管理上很強(qiáng)的自主性。事業(yè)部的劃分方式有三種劃分方式：u 根據(jù)產(chǎn)品來劃分，如蒙牛分為低溫事業(yè)部、冷飲事業(yè)部、液態(tài)奶事業(yè)部、冰激凌事業(yè)部；美的集團(tuán)分為生活電器事業(yè)部、環(huán)境電器事業(yè)部、微波爐事業(yè)部、洗碗機(jī)事業(yè)部等；u 按照區(qū)域來劃分，如分為華南事業(yè)部、華中事業(yè)部、華北事業(yè)部；u 按照客戶類型來劃分，如分為渠道事業(yè)部（針對(duì)代理商）、零售事業(yè)部（針對(duì)個(gè)人用戶）。什么是連鎖制連鎖制指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個(gè)企業(yè)，以一定的形式組成一個(gè)聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理，把獨(dú)立的經(jīng)營活動(dòng)組合成整體的規(guī)模經(jīng)營，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。連鎖制在服務(wù)行業(yè)應(yīng)用相當(dāng)廣