【正文】 各部門可對(duì)應(yīng)為廠長(zhǎng)、車間主任、部門經(jīng)理、工程師等、如果僅為生產(chǎn)部或生產(chǎn)廠，則最高管理者為生產(chǎn)經(jīng)理或生產(chǎn)廠長(zhǎng)。營(yíng)銷副總、也可以設(shè)立多個(gè)營(yíng)銷事業(yè)部或營(yíng)銷中心，其最高管理者可為公司總經(jīng)理。財(cái)務(wù)功能有哪些層次不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)其財(cái)務(wù)部的架構(gòu)設(shè)置亦有所不同，根據(jù)企業(yè)所處的階段和財(cái)務(wù)管理成熟度不同，財(cái)務(wù)功能共分為四種層次：u 第一層：財(cái)務(wù)報(bào)表階段：此時(shí)企業(yè)只需設(shè)置會(huì)計(jì)，出納即可；u 第二層：費(fèi)用控制階段：此時(shí)企業(yè)不僅需要設(shè)置會(huì)計(jì)、出納，還需設(shè)置會(huì)計(jì)主管；u 第三層：預(yù)算管理階段：此時(shí)企業(yè)需考慮設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理；u 第四層：投融資管理階段：此時(shí)企業(yè)可以設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)。第五步 選擇企業(yè)股份持有類型企業(yè)股份持有類型所指的是企業(yè)股東的各種組合形式。組織導(dǎo)向的分析有什么作用通過對(duì)組織導(dǎo)向的分析，能夠決定企業(yè)組織架構(gòu)中哪些職能在企業(yè)內(nèi)部占主要地位（即主要業(yè)務(wù)部門），哪些職能在企業(yè)內(nèi)部屬于支持和服務(wù)地位（即輔助業(yè)務(wù)部門）、如營(yíng)銷導(dǎo)向的公司營(yíng)銷部門最重要，營(yíng)銷職能就可以成立營(yíng)銷中心、營(yíng)銷事業(yè)部等，以體現(xiàn)其主要地位；技術(shù)導(dǎo)向的公司技術(shù)人員可能組合成技術(shù)部、技術(shù)中心等，在公司占主要地位；生產(chǎn)導(dǎo)向的公司則企業(yè)可能分為多個(gè)分廠，生產(chǎn)管理人員往往在公司內(nèi)具備較大話語(yǔ)權(quán)。通俗的說，以銷定產(chǎn)，營(yíng)銷在企業(yè)內(nèi)部占主動(dòng)作用。最大缺點(diǎn)是連鎖制的品牌高度集中，只要有一家連鎖店出現(xiàn)問題，就易導(dǎo)致整體崩盤。什么是連鎖制連鎖制指經(jīng)營(yíng)同類商品或服務(wù)的若干個(gè)企業(yè)，以一定的形式組成一個(gè)聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理，把獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合成整體的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。（3）承當(dāng)債務(wù)的責(zé)任方式不同。子公司最大弱點(diǎn)是，總公司的子公司的管控必須按照法律程序進(jìn)行，難以實(shí)現(xiàn)直接管控。有限責(zé)任公司是最常見的組織架構(gòu)形式。授權(quán)模式對(duì)組織架構(gòu)有什么影響不同類型的授權(quán)模式會(huì)影響最終所選用的組織架構(gòu)類型。集權(quán)式管理的最大優(yōu)點(diǎn)是政令暢通，決策速度快，推行阻力小，能夠用最短的時(shí)間將命令頒布落實(shí)下去，所以很多企業(yè)目前仍然采用集權(quán)式管理。孤兒客戶所產(chǎn)生的銷售額，客服部也有提成，但按原業(yè)務(wù)員提成的百分之三十進(jìn)行提成，這樣公司既掌握了客戶，又增加了利潤(rùn)。客戶部可定期向客戶發(fā)送資料、禮物、信息等，以公司名義與客戶進(jìn)行客情聯(lián)絡(luò)。所以，真正的權(quán)利是相互約束的，相互控制、相互管理的。同時(shí)也負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)重大投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，提成實(shí)施審議戰(zhàn)略發(fā)展職責(zé)可視各企業(yè)實(shí)際情況，成立專門的發(fā)展中心或由其他崗位進(jìn)行兼管。財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心在董事會(huì)的下面，在總經(jīng)理的旁邊，也就是說，董事會(huì)下面有兩個(gè)機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)中心，他們是并列的關(guān)系。監(jiān)事由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，監(jiān)事可以是股東，可以是公司雇員，也可以是非公司專業(yè)人士。第二節(jié) 組織架構(gòu)的上層建筑組織架構(gòu)的上層建筑包括有總經(jīng)理、董事長(zhǎng)、股東等，很多企業(yè)在規(guī)劃組織架構(gòu)時(shí)，最上面只畫了一個(gè)總經(jīng)理，這其實(shí)是不完整的。就如同一個(gè)國(guó)家的軍隊(duì)，就要求高度的服從、執(zhí)行性，命令下達(dá)必須執(zhí)行，嚴(yán)格遵守紀(jì)律，沒有任何借口和理由。二、應(yīng)用于員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)必須培訓(xùn)五大類：企業(yè)文化培訓(xùn)，業(yè)務(wù)培訓(xùn)、晨會(huì)/夕會(huì)機(jī)制、新員工培訓(xùn)、企業(yè)規(guī)章制度培訓(xùn)。優(yōu)秀的組織架構(gòu)圖，不僅能告訴員工現(xiàn)在位置在哪里，還能夠展示出公司未來的發(fā)展方向。組織是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，人才在一起，要通過利益驅(qū)動(dòng)和文化的雙重推動(dòng)，從而產(chǎn)生化學(xué)效應(yīng)，以達(dá)到利潤(rùn)倍增的效果。實(shí)現(xiàn)中國(guó)營(yíng)銷學(xué)院要有什么呢？必須得具備兩個(gè)東西，首先要教材和知識(shí)體系，第二個(gè)是要有土地。第二節(jié) 有步驟的愿景企業(yè)的愿景一定要有步驟，一家企業(yè)的愿景如果沒有步驟和計(jì)劃容易流為空想，沒有吸引力，所以所有的政策、所有的獎(jiǎng)勵(lì)、所以的目標(biāo)、所有的組織架構(gòu)圖，都是要有步驟的。劉備48歲創(chuàng)業(yè)，雖然掛了個(gè)皇叔的虛名，事實(shí)上窮光蛋一個(gè)。老板永遠(yuǎn)看向未來，老板說的永遠(yuǎn)是我們將來要怎么樣：高層是著眼于當(dāng)下，接軌未來，將每一個(gè)大的夢(mèng)想細(xì)化成具體的目標(biāo)、想法、計(jì)劃，推動(dòng)實(shí)施中層則是立足當(dāng)下，關(guān)注的是如何講任務(wù)、目標(biāo)執(zhí)行到底，所以對(duì)中層我們要求執(zhí)行力；員工依靠過去，員工依賴于過去工作的經(jīng)營(yíng)來完成現(xiàn)行的工作。每個(gè)人都有三個(gè)希望：無(wú)知掙錢、懶惰掙錢、不勞動(dòng)掙錢。系統(tǒng)教材（一）組織架構(gòu)（內(nèi)部資料）目 錄第一章 組織架構(gòu)和愿景 1第一節(jié) 有吸引力的夢(mèng)想 1第二節(jié) 有步驟的愿景 2第二章 組織架構(gòu)原理 3第一節(jié) 組織架構(gòu)是什么 3第二節(jié) 組織架構(gòu)圖有什么用 4第三節(jié) 組織架構(gòu)怎么用 4第三章 組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 5第一節(jié) 文部和武部的分工 5第二節(jié) 組織架構(gòu)的上層建筑 7第三節(jié) 組織架構(gòu)的平衡和監(jiān)督 8第四節(jié) 分步設(shè)計(jì)組織架構(gòu) 9第五節(jié) 各部門架構(gòu)設(shè)計(jì) 14第六節(jié) 集團(tuán)公司的架構(gòu)設(shè)計(jì) 19第四章 分子公司和戰(zhàn)區(qū)圖 19第一節(jié) 分子公司股權(quán)分配 19第二節(jié) 分子公司設(shè)立 19第三節(jié) 戰(zhàn)區(qū)圖劃分 19第四節(jié) 高管人員的使用與激勵(lì) 1934 / 36第一章 組織架構(gòu)和愿景組織架構(gòu)是一家企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，就像建房子的地基、裝修房屋前的水電改造。成功的人都是有理想和追求的人，必然是選擇有理想和追求的企業(yè)去加入；u 能清晰的看到方向，就是說企業(yè)的目標(biāo)要能讓員工清楚企業(yè)未來的發(fā)展方向，從而去規(guī)劃自己的發(fā)展路徑；u 讓員工能找到共贏點(diǎn)，就是說企業(yè)的夢(mèng)想要結(jié)合每個(gè)人的個(gè)人夢(mèng)想來設(shè)計(jì)。在一家企業(yè)里面，老板、高層、中層、基層都有不同的角色定位。劉備三顧茅廬，請(qǐng)諸葛亮出山，表面上看是諸葛亮太厲害了，導(dǎo)致劉備的誠(chéng)心邀請(qǐng)，其實(shí)劉備的高明之處在于對(duì)未來愿景和目標(biāo)的描述。因?yàn)榇蠹仪宄?，今天的付出，正是為了明天營(yíng)銷學(xué)院的早日建成。但光有這張圖還不夠，這張圖只能夠清晰的展現(xiàn)夢(mèng)想，卻沒有展現(xiàn)步驟。德魯克說，組織的目的就是讓平凡的人做不平凡的事。真正的組織機(jī)構(gòu)圖是一個(gè)二維圖，它能既能表達(dá)出上下級(jí)之間的關(guān)系，又想表達(dá)出來各個(gè)部門之間的關(guān)系。高管人才的使用必須規(guī)則清晰，要拿出企業(yè)前景和個(gè)人前景，拿出晉升通道及標(biāo)準(zhǔn)，拿出薪酬標(biāo)準(zhǔn)，PK機(jī)制如何建立，戰(zhàn)區(qū)如何劃分，分紅機(jī)制如何確立，這其中，最重要的第一步就是要拿出企業(yè)前景和個(gè)人前景。變化人力資源主管薪資/考核主管招聘主管培訓(xùn)主管核算會(huì)計(jì)HR管理人員武部的特征是什么凡是從事武部的員工，必須要求高度的執(zhí)行性，絕對(duì)聽話，服從要求，所以針對(duì)武部制定的制度，必須是簡(jiǎn)單的，有清晰的游戲規(guī)則，讓部門的員工可以不需考慮的、不需要任何反抗的，可以直接去執(zhí)行的。企業(yè)在用人時(shí)，也要考慮到這個(gè)特征，什么樣的人、什么樣的崗位放到文部，什么樣的崗位適合放到武部。監(jiān)事會(huì)“董事會(huì)”的旁邊有一個(gè)機(jī)構(gòu)，叫“監(jiān)事會(huì)”，監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)其實(shí)是并列的關(guān)系，監(jiān)事會(huì)代表股東大會(huì)履行監(jiān)督職責(zé)，對(duì)董事會(huì)、總經(jīng)理、高級(jí)職員以及公司整體的經(jīng)營(yíng)管理履行監(jiān)督。用一句話來形容股東、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的角色定位，就是股東是投資方，董事長(zhǎng)是經(jīng)營(yíng)方，總經(jīng)理是執(zhí)行方。戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心的主要工作任務(wù)是搜集行業(yè)信息和市場(chǎng)信息，進(jìn)行分析，從而協(xié)助董事會(huì)規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因?yàn)闊o(wú)限的權(quán)利意味著可以隨意做任何事情，而沒有人是不會(huì)犯錯(cuò)的，這就容易出問題?？蛻舨繎?yīng)建立完善的客戶資源信息庫(kù)（最佳為客戶信息管理系統(tǒng)，即CRM），包括客戶企業(yè)的名稱、地址、電話、聯(lián)絡(luò)人的各種具體聯(lián)絡(luò)方式、曾購(gòu)買產(chǎn)品、消費(fèi)習(xí)慣等詳細(xì)信息。一旦業(yè)務(wù)員離開，A1的客戶就變成了孤兒客戶，孤兒客戶是不能夠給自己的經(jīng)理或其他業(yè)務(wù)員的，而是作為公司客戶，交給客服部，由客服部代表公司去進(jìn)行服務(wù)，繼續(xù)成交。集權(quán)式管理模式，體現(xiàn)在組織架設(shè)計(jì)上，往往為由上而下管理層少，管理寬度大。集中化的營(yíng)銷和服務(wù)往往采用集權(quán)式管理，個(gè)性化的營(yíng)銷和服務(wù)多采用授權(quán)式管理。按我國(guó)《公司法》規(guī)定，有限公司股東人數(shù)為2人以下50人以下。從本質(zhì)上來說，子公司與總公司是兩家獨(dú)立的公司，可以與總公司經(jīng)營(yíng)范圍、經(jīng)營(yíng)行業(yè)不一致，所產(chǎn)生的法律責(zé)任也是由子公司自行承擔(dān)。而分公司則不同，其人事、業(yè)務(wù)、財(cái)產(chǎn)受隸屬公司直接控制，在隸屬公司的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。事業(yè)部的劃分方式有三種劃分方式：u 根據(jù)產(chǎn)品來劃分，如蒙牛分為低溫事業(yè)部、冷飲事業(yè)部、液態(tài)奶事業(yè)部、冰激凌事業(yè)部；美的集團(tuán)分為生活電器事業(yè)部、環(huán)境電器事業(yè)部、微波爐事業(yè)部、洗碗機(jī)事業(yè)部等；u 按照區(qū)域來劃分，如分為華南事業(yè)部、華中事業(yè)部、華北事業(yè)部；u 按照客戶類型來劃分，如分為渠道事業(yè)部（針對(duì)代理商）、零售事業(yè)部（針對(duì)個(gè)人用戶）。只要制定出一整套的系統(tǒng)，就可以擴(kuò)張和復(fù)制，世界各地都可以有企業(yè)的身影，所以最大優(yōu)點(diǎn)是便于擴(kuò)張。什么是營(yíng)銷導(dǎo)向營(yíng)銷導(dǎo)向是以市場(chǎng)需求為依據(jù)，生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品獲取利潤(rùn)為目的。如果對(duì)營(yíng)銷人員接了單回來，生產(chǎn)經(jīng)理說不生產(chǎn)，這就是生產(chǎn)導(dǎo)向；再比如說營(yíng)銷經(jīng)理拿來單，技術(shù)人員說我不設(shè)計(jì)，這就是技術(shù)導(dǎo)向；還有一種情況是營(yíng)銷人員說不拿單，各部門都緊張，這就是營(yíng)銷導(dǎo)向了。確定產(chǎn)業(yè)類型對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)有什么用確定產(chǎn)業(yè)類型對(duì)企業(yè)組織構(gòu)架類型的確定意義重大，如多產(chǎn)業(yè)型、生產(chǎn)鏈型企業(yè)采用事業(yè)部制，分公司制、子公司制，單一產(chǎn)業(yè)型企業(yè)可根據(jù)產(chǎn)品種類和產(chǎn)品區(qū)域選擇相應(yīng)的組織架構(gòu)。第五節(jié) 各部門架構(gòu)設(shè)計(jì)一、財(cái)務(wù)類部門架構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)必須設(shè)立財(cái)務(wù)部，設(shè)立專職的出納、會(huì)計(jì)等財(cái)務(wù)工作人員，負(fù)責(zé)企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)稅工作和財(cái)務(wù)管理工作。營(yíng)銷部門的最高管理者是誰(shuí)很多企業(yè)目前采取的都是營(yíng)銷導(dǎo)向方式，營(yíng)銷中心對(duì)應(yīng)的最高管理人員可以為營(yíng)銷總監(jiān)。三、生產(chǎn)類部門組織架構(gòu)設(shè)計(jì)生產(chǎn)類部門包括哪些生產(chǎn)類部門包括與生產(chǎn)及生產(chǎn)技術(shù)相關(guān)的各項(xiàng)部門，如生產(chǎn)車間、質(zhì)檢部、生產(chǎn)設(shè)計(jì)部、設(shè)備維修等均可歸屬為生產(chǎn)部或生產(chǎn)中心。行政中心的最高管理者是誰(shuí)行政中心對(duì)應(yīng)最高管理人員為行政總監(jiān)或行政副總，下屬各部門可對(duì)應(yīng)各部門經(jīng)理。行政部主要承擔(dān)哪些職能一般行政部里面又有兩個(gè)職能；u 檔案管理，對(duì)公司的資料、信息、檔案進(jìn)行傳遞、保存、檢索、管理；u 辦公室管理，負(fù)責(zé)辦公環(huán)境整理、人員接待、內(nèi)部會(huì)議安排、相關(guān)證照辦理、對(duì)外關(guān)系維護(hù)等。沒人先空著，有人再補(bǔ)上 。所以這個(gè)公司的員工在工作辛苦之后，走向這個(gè)房間時(shí)，那種自豪感，那種與眾不同的感覺馬上就出來了。同時(shí)在北京的所有小吃，給他買了一堆帶回去這叫做VIP員工。集團(tuán)公司組織架構(gòu)類型有哪些集團(tuán)公司的組織架構(gòu)類型往往是多種組織架構(gòu)的集合，如事業(yè)部制+子公司制、分公司制+子公司制、子公司制+子公司制等。因?yàn)槿鄙俦匾南到y(tǒng)支持，缺少必要的游戲規(guī)則定律，最重要的是人的職業(yè)化程度也沒有達(dá)到那么高。當(dāng)時(shí)也沒有談清楚，結(jié)果就變了這20%的股份是整家企業(yè)的股份。同時(shí)，出現(xiàn)了一個(gè)情況，就是：當(dāng)HZ公司向各子公司下達(dá)政策、命令的時(shí)候，各子公司老總不服從。集團(tuán)公司考慮到對(duì)下面的子公司已經(jīng)失去了控制權(quán)，統(tǒng)一收購(gòu)；子公司的老總也覺得，集團(tuán)公司都不可考慮自己的利益，對(duì)自己不好，不如賣掉套現(xiàn)?！景咐f明】：有一家從事黃金類產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)，這種經(jīng)驗(yàn)牌照非常難獲得，進(jìn)貨渠道、資質(zhì)證書都有較高的準(zhǔn)入門檻，并且在行業(yè)中已耕耘十幾年，有著相當(dāng)穩(wěn)定的合作渠道，因此一直有很多人希望能與這家企業(yè)合作。在分子公司股權(quán)分配上應(yīng)注意三點(diǎn)：1）在子公司設(shè)立之初，由總公司全額投資，總公司全權(quán)控股；2）子公司高管人員股份由總公司做為獎(jiǎng)勵(lì)股支付；3）不在子公司剛設(shè)立時(shí)就分配給高管人員實(shí)股，往往一開始以分紅股或虛擬股形式體現(xiàn)，在一段時(shí)間內(nèi)總公司可隨時(shí)回收，一段時(shí)期后（如兩年）視其業(yè)績(jī)或表現(xiàn)再轉(zhuǎn)為實(shí)股形式或注冊(cè)股。時(shí)間和空間的互換是為什么進(jìn)行體系化建設(shè)的核心。為什么呢？企業(yè)派過去的只有一個(gè)人，其他人都是在當(dāng)?shù)卣衅傅?，派出去這個(gè)人極可能會(huì)受當(dāng)?shù)厝藛T的影響，因?yàn)閯?shì)力太單薄，不受影響都不行。分子公司的總經(jīng)理如何選擇企業(yè)在擴(kuò)張的過程中，分子公司的老總一定是自己培養(yǎng)的，而不能單純地采用外聘的形式。分子公司的開辦是否有步驟有，分子公司的開辦步驟如下所示：第一步，提拔干部；第二步，開第一家分公司，在當(dāng)?shù)卣衅?，培養(yǎng)干部；第三步，開第二家分公司，在當(dāng)?shù)卣衅概囵B(yǎng)干部；第四步，第一家、第二家分公司PK。為什么不能 直接從剛成立的分公司派遣人前往開分公司我們一定要明白一點(diǎn)，文化的熏陶是需要時(shí)間培養(yǎng)的。關(guān)于分子公司股權(quán)分配和開設(shè)的具體方案，還可參照第五章《案例附錄》的第四節(jié)“分子公司擴(kuò)建，小肉雞變成金鳳凰”。二、劃戰(zhàn)區(qū)是員工的需求有很多企業(yè)采取的是有限責(zé)任公司的組織類型，設(shè)一個(gè)老總，一個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)，就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)問題，就是企業(yè)在發(fā)展擴(kuò)張的過程中，干部的培養(yǎng)特別的困難，因?yàn)楫?dāng)人一個(gè)達(dá)到高級(jí)管理人員比如總監(jiān)的時(shí)候，就會(huì)想到去創(chuàng)業(yè)，因?yàn)樵偻献?，已?jīng)沒有適合的位置了。戰(zhàn)區(qū)圖在組織架構(gòu)內(nèi)的意義是什么組織架構(gòu)的規(guī)劃不僅僅是一個(gè)組織架構(gòu)圖，而是包括組織愿景、步驟、組織架構(gòu)圖、戰(zhàn)區(qū)圖、高管的機(jī)制。這個(gè)世界上，80%甚至90%的人是不愿意去做大幅度改變的，求穩(wěn)心態(tài)特別嚴(yán)重，不是所有的人都愿意折騰，如果所有人都愿意折騰，那都當(dāng)老板去了。于是，老板很著急，向銷售部施加壓力，要求新產(chǎn)品銷售收入必須占到總銷售收入的40%以上，如果占不到40%以上則扣營(yíng)銷人員的工資。3）按市場(chǎng)劃分，也就是按市場(chǎng)容量劃分。第三步，建立第二戰(zhàn)區(qū)劃出戰(zhàn)區(qū)圖和建立戰(zhàn)區(qū)是兩個(gè)概念，戰(zhàn)區(qū)圖是未來的規(guī)劃，建立戰(zhàn)區(qū)則是一步步來的。有志于全國(guó)擴(kuò)張的企業(yè)，一定要在這三個(gè)區(qū)域，設(shè)立據(jù)點(diǎn)。【案例說明】：四川有一家快餐小食品的企業(yè)，他們的總部在四川成都，他們?cè)谒拇ǔ啥级奸_了相當(dāng)多的門店，生意相當(dāng)?shù)暮?。因?yàn)橛辛巳齻€(gè)人才培養(yǎng)的極低：廣州分公司、杭州公司、北京公司。高管人員的招聘步驟是什么u 第一步：拿出企業(yè)的前景和個(gè)人前景正如第一章所談到的，吸引人才最關(guān)鍵的不是工資，而是企業(yè)的愿景，也就是企業(yè)的前景。單純虛無(wú)的口頭承諾，其安全感為零；而如果所說的，都有相應(yīng)的制度予以證明，并簽訂相應(yīng)的合同，其安全感可以達(dá)到50%；不僅有制度、有合同文本，而且在公司里面還有過往的案例、榜樣予以證明，這樣安全感可以達(dá)到100%