【正文】 屬于董事會管理。為了保證監(jiān)事會和監(jiān)事的獨立性，監(jiān)事不得同時兼任董事和經(jīng)理。完整的組織結(jié)構(gòu)圖上層建筑如右圖所示，包括股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理、財務(wù)中心/財務(wù)部等常設(shè)機(jī)構(gòu)，亦包含審計中心、戰(zhàn)略發(fā)展中心等可選機(jī)構(gòu)。文部的特征是什么從古到今，都是允許文官吵架，要求武官服從的。而組織目標(biāo)和夢想作為組織的方向，組織架構(gòu)圖描繪了組織發(fā)展的方向，展示了愿景，必須要在企業(yè)文化培訓(xùn)，新員工培訓(xùn)時予以體現(xiàn)，要不斷的，反復(fù)的向員工進(jìn)行宣講，要對企業(yè)前景、行業(yè)前景做深入的價值塑造。一個優(yōu)秀的老板，必須懂得規(guī)劃組織架構(gòu)，從畫組織架構(gòu)圖開始。體現(xiàn)在組織內(nèi)每一個人如何擺放位置，負(fù)責(zé)哪些工作內(nèi)容的，正是組織架構(gòu)。所以賈長松老師做咨詢，做企業(yè)組織系統(tǒng)咨詢班，做組織系統(tǒng)工具包，做青少年教育的“Tomorrow’s CEO”，積累素材庫，不斷修正完善教材，形成一套屬于自己的知識體系；土地則從投資方來，從戰(zhàn)略伙伴來。什么是有步驟的愿景就比如一個人，突然告訴別人，明天一起去爬珠穆朗瑪峰，估計大家都難以相信。他其實就是在賣夢想，賣愿景，賣一個讓大家看得見、摸得著的希望。所以，優(yōu)秀的老板，一定是一個優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠(yuǎn)景、賣夢想。在設(shè)計企業(yè)愿景時我們抓住這個重要的法則，這樣就會讓員工目前很有積極性，很有沖勁去干事情。建設(shè)企業(yè)組織系統(tǒng)，就要從最基本的組織架構(gòu)開始，來解決企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。u 能讓人有追求，就是說企業(yè)的目標(biāo)要能讓員工看到有干一番事業(yè)的可能性，有沖動去加入這個事業(yè)，并為之奉獻(xiàn)。如何設(shè)計有吸引力的夢想企業(yè)的目標(biāo)和夢想必須由企業(yè)老板提出。三國時代的劉備，就是一個優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者。這就符合懶惰掙錢、無知掙錢、不勞動掙錢的個人愿望，所以員工現(xiàn)在都原因拼命的工作，積極的工作，全情投入。這張圖展現(xiàn)了企業(yè)的未來愿景，符合人的三個特征，且與每個人的個人利益有結(jié)合，創(chuàng)始人和員工將來都能成為股東，成為校董，在中國營銷學(xué)院退休，既有社會收益又有經(jīng)濟(jì)收益。第二章 組織架構(gòu)原理第一節(jié) 組織架構(gòu)是什么什么是組織架構(gòu)管理大師彼得什么是組織架構(gòu)圖組織架構(gòu)圖是以圖表的形式，對組織架構(gòu)的直觀反映，是最常見的表現(xiàn)崗位、員工、上下級關(guān)系的一種圖表，能夠形象地顯示組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。一、應(yīng)用于戰(zhàn)區(qū)規(guī)劃和高管吸引正如第一章所述，組織目標(biāo)是有吸引力的夢想和有步驟的愿景，優(yōu)秀的老板都要懂得賣夢想，以吸引人才。第三章 組織架構(gòu)設(shè)計第一節(jié) 文部和武部的分工什么是文部、武部企業(yè)的部門及崗位大致可以分為兩類：文部——輔助支持性部門、職能型部門、技術(shù)型部門，如財務(wù)、行政、人力資源、技術(shù)部等；武部——一線的銷售部門、收入產(chǎn)生部門，如營銷部門、生產(chǎn)部等。比如人力資源部，可以根據(jù)公司總裁探討組織架構(gòu)，因為有專業(yè)的理論基礎(chǔ)，當(dāng)然提前要保證最終工作目標(biāo)達(dá)成。董事長是公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)，由董事會全體董事過半數(shù)選舉產(chǎn)生?？偨?jīng)理與董事長是兩個不同的崗位，具備不同的職責(zé)范圍和工作重點。審計部一般與財務(wù)部采取分開模式，具備相當(dāng)獨立性，對企業(yè)股東負(fù)責(zé)。第三節(jié) 組織架構(gòu)的平衡和監(jiān)督一個優(yōu)秀的系統(tǒng)要解除個人無限的權(quán)利，個人擁有無限的權(quán)利，對企業(yè)而言其實是非常危險的。正確的做法應(yīng)該是：企業(yè)設(shè)立專門的客戶部或客服人員，實行客戶備案制，業(yè)務(wù)員必須將所有的客戶資料在客戶部備案，不經(jīng)備案的客戶是不受到保護(hù)的。這樣成交后產(chǎn)生的提成，就由A1與A2兩個人分，公司可以出臺一個制度，挖掘客戶的占多少比例，幫助成交的占多少比例，比如三七開，A1占百分之七十，A2占百分之三十。一家企業(yè)在剛剛成立和發(fā)展階段的時候往往是集權(quán)式，這個階段越民主，觀念越多，企業(yè)可能越不容易往前走，需要有鐵腕的，有魄力的強勢人物進(jìn)行集權(quán)管理。企業(yè)在發(fā)展階段、成長階段一般都是選擇集權(quán)式管理、授權(quán)式管理比較多；當(dāng)企業(yè)管理成熟度發(fā)展到一定階段后，進(jìn)入到成熟階段是，才選擇規(guī)范式管理。其特征分別如下所示：什么是有限公司制有限公司又稱有限責(zé)任公司，是指符合法律規(guī)定的股東出資組建，股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。子公司具有獨立法人資格，擁有自己所有的資產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會，對外獨立開展業(yè)務(wù)和承擔(dān)責(zé)任，是一家獨立核算的獨立法人機(jī)構(gòu)。母公司對子公司的控制一般不是采取直接控制，更多地是采用間接控制方式，即通過任命子公司董事會成員和投資決策來影響子公司的經(jīng)營決策。事業(yè)部是一種分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)，實行獨立運營、獨立核算，有各自獨立的產(chǎn)品或市場，有獨立的營銷部門、生產(chǎn)部門、后勤支持部門，在經(jīng)營管理上很強的自主性。疑難解答：連鎖制的優(yōu)缺點是什么連鎖制是最適宜于擴(kuò)張的組織類型。組織導(dǎo)向有哪幾種：組織導(dǎo)向有三類，分別為：營銷導(dǎo)向，技術(shù)導(dǎo)向，生產(chǎn)導(dǎo)向。【示例說明】：以工業(yè)產(chǎn)品為例對導(dǎo)向進(jìn)行說明，比如說一個企業(yè)有三個部門經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理。以某家將羊毛加工成毛線的企業(yè)為例，主營業(yè)務(wù)為將羊毛加工成毛線，如果直接將羊毛加工成羊毛衫推向市場銷售就是向下延伸，如果自己開設(shè)牧場養(yǎng)羊就是向上延伸，都屬于生產(chǎn)鏈型。關(guān)于股份的分配方式在本教材第四章中《分子公司股權(quán)分配》中還將有論述。營銷類部門架構(gòu)設(shè)計要注意什么營銷類部門架構(gòu)設(shè)計時，必須注意兩點：（1）客服部不能做為營銷部的下屬部門；（2）銷售部門和客服部門的管理人員不能為同一人，即營銷部經(jīng)理不能同時也是客戶部經(jīng)理。這也是非常不錯的一種組織架構(gòu)圖，準(zhǔn)備開分子公司的企業(yè)可以進(jìn)行借鑒。行政中心的名稱不同的企業(yè)有不同的稱呼，有叫行政部的，人事部的，企管部的，辦公室的、綜合部的，等等，建議企業(yè)應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一，采用標(biāo)準(zhǔn)的稱謂，如行政部，人力資源部等。人力資源部長有那幾級層級u 一級部長建制度，工作重心在制度建設(shè)和日常事務(wù)性工作上；u 二級部長做培訓(xùn)，會做培訓(xùn)的人力資源部長比不會做培訓(xùn)的人力資源部長身價起碼翻一倍；u 三級部長搞文化，推行企業(yè)文化、企業(yè)宗旨，更多的是與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，這樣的人力資源部長應(yīng)支付相應(yīng)的高薪；u 四級部長樹品行，推行員工品行、素質(zhì)培養(yǎng)并卓有成效，這樣的人力資源部長當(dāng)樹立銅像于公司門口，入企業(yè)名人堂，功勞永遠(yuǎn)銘記。有些崗位目前沒有人怎么辦組織架構(gòu)的規(guī)則是針對未來35年的，必然會存在有一些部門，一些崗位目前是沒人的空置狀態(tài)。這個小房間就是玩的地方。最重要的是，走的時候，有董事長親自書寫的一幅字，裱好以后送給他。所以，在設(shè)計集團(tuán)公司組織架構(gòu)時，往往是先設(shè)計集團(tuán)層面的組織架構(gòu)，下屬各子公司再根據(jù)自身特點進(jìn)行設(shè)計。如果不是系統(tǒng)建設(shè)的非常好的公司，不建議輕易的把股票或者說股票轉(zhuǎn)讓給高管。該合作者帶了200萬的貨物過來，要求20%的股份分紅。因為子公司老總也有進(jìn)行投資，也有股份，他就不愿意接受財務(wù)公開。此時，新疆有一家公司看中了HZ公司的固定資產(chǎn)、區(qū)域市場潛力，就向HZ公司提出收購。單純以資金投入比例來做股份分配的唯一依據(jù)，這就弱化甚至忽視了企業(yè)自身的價值。分子公司高管股權(quán)分配有哪些形式分子公司高管股權(quán)分配主要集中在副總經(jīng)理、總經(jīng)理等高管崗位，尤其是子公司總經(jīng)理。疑難解答：為什么鼓勵企業(yè)擴(kuò)張企業(yè)擴(kuò)張應(yīng)從兩個方面來分析：一、時間和空間的互換管理具備四個典型的特征：管理我們的空間、管理我們的時間、信任、愛。比如說在另外一個區(qū)域設(shè)立了一家分公司或收購了一家公司，然后選派了一名高管就過去了，這樣的分公司開辦死亡率是極高的。一般來說，至少保證7人，包括總經(jīng)理1人、副總經(jīng)理1人、營銷總監(jiān)2人、客服人員1人，財務(wù)人員2人。外派的分子公司人員從何而來外派的分子公司人員，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都應(yīng)該是企業(yè)自行培養(yǎng)的，所以一個企業(yè)的老板，要把培養(yǎng)干部、培養(yǎng)高級管理人員，當(dāng)成企業(yè)的頭等大事來抓。所以，分公司只能一家一家的開，只有開到三家分公司后，可以達(dá)到批量生產(chǎn)干部的時候，才能同時開多家分公司。干部可以帶來資源，帶來客戶，帶來團(tuán)隊，帶來思想，幫企業(yè)做營銷，幫企業(yè)建團(tuán)隊。只要對企業(yè)劃戰(zhàn)區(qū)圖，不斷的吸納人才，吸納高手，才能支持企業(yè)無限的擴(kuò)張。分子公司的開辦、事業(yè)部的開辦都屬于戰(zhàn)區(qū)圖的其中一種。很多時候，當(dāng)企業(yè)在導(dǎo)入新產(chǎn)品是，員工會覺得原來的收入很穩(wěn)定，原來的市場很好，推廣方式也不錯，不愿意去進(jìn)行新的嘗試或冒險，不敢去接受變化，這時候就可以帶上愿意改變并應(yīng)該改變的人，針對新產(chǎn)品單獨劃出一個戰(zhàn)區(qū)，不愿意改變的人繼續(xù)留在老戰(zhàn)區(qū)。原因是營銷部已經(jīng)熟悉了賣原有的產(chǎn)品、原有的傳統(tǒng)賣法、傳統(tǒng)渠道，原有的產(chǎn)品是不需要講解、不需要說明的，而今天新的產(chǎn)品還需要專業(yè)的講解，這就要求員工得重新熟悉這個產(chǎn)品，大家都不習(xí)慣，所賣不掉。比如一個店長最多只能領(lǐng)導(dǎo)10個店員，則10個店員就對應(yīng)一個店長；一個店如果有20個店員，則有二個店長。第二步，劃戰(zhàn)區(qū)圖就是劃出各大戰(zhàn)區(qū)圖，標(biāo)示出企業(yè)未來的發(fā)展路線。以上三個區(qū)域都是我國的經(jīng)濟(jì)中心，企業(yè)在開辟全國市場的時候，必須要看考慮這個三個區(qū)域，重點劃出這三個區(qū)域，甚至要在這三個區(qū)域開設(shè)分子公司。這種戰(zhàn)區(qū)劃分方式，也正符合道生一、一生二、二生三、三生萬物的規(guī)則，也就是說一旦攻克了這三個戰(zhàn)區(qū)，再想實現(xiàn)全國擴(kuò)張就非常容易了，順著珠江流域、長江流域、海河流域，向外擴(kuò)張，迅速的擴(kuò)展起來。以這三個據(jù)點為出發(fā)，向全國蔓延，接下來要開立其他分公司就非常容易。本節(jié)，我們就重點討論對高管人員的使用和激勵問題?！菊f明】：員工的安全感取決于兩個方面：制度、過往的案例。u 第六步：PK。u 第三步：拿出薪酬 、績效工資、提成辦法一家企業(yè)如果沒有具體的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，都按談判薪酬進(jìn)行，必然會導(dǎo)致內(nèi)部的不公平以及人工成本的虛高。正如談戀愛，吸引女孩子的，未必是這個男孩子現(xiàn)在兜里有度多少錢，而是他未來能掙多少錢。一個優(yōu)秀的企業(yè)，要有戰(zhàn)略眼光，提起把戰(zhàn)略羅列出來。后來，他們準(zhǔn)備往重慶開，往武漢開，這個路子就不對。珠三角區(qū)域，要拿下廣州。第四步，第一戰(zhàn)區(qū)、第二戰(zhàn)區(qū)PK；第五步，新戰(zhàn)區(qū)新規(guī)則；企業(yè)隨著發(fā)展，一定會存在老戰(zhàn)區(qū)、新戰(zhàn)區(qū)，特別是在推出新產(chǎn)品、新機(jī)制時，這時候可以推行新戰(zhàn)區(qū)新規(guī)則。有的公司習(xí)慣于按中國的行政省份去劃公司的銷售區(qū)域，比如說蘭州一個區(qū)，上海一個區(qū)，南京一個區(qū)，北京一個區(qū)，這種分區(qū)有一個極大的問題，不同區(qū)域的市場容易不一樣甚至相差甚遠(yuǎn)。結(jié)果，激起了優(yōu)秀人員的情緒，員工紛紛表示要離職、要跳槽。一個人當(dāng)老板，具備兩個典型的特質(zhì)：1）做成功概率低的事情；2）做風(fēng)險大的事情。光畫一個組織機(jī)構(gòu)圖，沒有步驟說明，就沒有吸引力；光想著去找干部，卻沒有給別人描繪愿景，這也非?？膳隆＜热徽也坏胶线m的位置，就只有走人了，去其他的競爭對手那里或自己創(chuàng)業(yè)，而不論哪一種方式，對企業(yè)而言，都無異于一種傷害，分流了自身資源，同時樹立了競爭對手。第三節(jié) 戰(zhàn)區(qū)圖劃分為什么要劃戰(zhàn)區(qū)劃戰(zhàn)區(qū)是從企業(yè)需求和員工個人需求兩方面來體現(xiàn)的。一個公司的文化熏陶至少需要四個月的時間，就是他到你的公司，認(rèn)同你的文化，從不習(xí)慣到習(xí)慣，從習(xí)慣到接受，從接受到愛這種文化，需要一定時間，這個時間至少需要四個月。第五步，開第三家分公司，在當(dāng)?shù)卣衅?，培養(yǎng)干部；第六步，批量開分公司也就是說，分公司的開辦是有步驟的，不可以全面開花，必須是先開第一家分公司，再開第二家分公司，再開第三家分公司，然后才可以批量開分公司。有些企業(yè)認(rèn)為，我把廠房建好，把土地建好，把公司開好，把房子租好，直接去市場找人不就行了嗎？不行的，不能因為圖省事而依賴于外聘，從市場上招聘過來的人有兩個問題：1）成本高，一個人從另外一個公司跳槽到新公司，從市場上招聘過來的人有兩個問題：翻了一倍的，比如之前一個月工資4000塊錢，不可能4000塊錢就可以挖走的，至少要去到5000元甚至更高的，所以，一個公司經(jīng)常的挖人，這家公司的人工成本會非常高；2）對企業(yè)沒有認(rèn)同感，忠誠度比較差。事實上，分子公司的設(shè)立和人員的選派是有其內(nèi)在的規(guī)則的。我們的一生是空間優(yōu)化的一生，人占有空間的不一樣，人生自然也不同，一輩子在小山村里度過視野就永遠(yuǎn)只能是小山村的視野，而在全球任何一個城市飛來飛去，視野自然也是全球化的，我們的空間決定了我們的位置和視線。分子公司擴(kuò)張的常見誤區(qū)很多企業(yè)在擴(kuò)張的時候都碰到一種問題，就是由公司總部去擴(kuò)張，原有的分公司總經(jīng)理還是分公司總經(jīng)理，原有的店長還是店長，原有的區(qū)域經(jīng)理還是區(qū)域經(jīng)理，這就容易出現(xiàn)一個問題：企業(yè)擴(kuò)張缺人。一開始，這家企業(yè)總認(rèn)為自己必須按投資額來進(jìn)行分配股份，基本上開一家新的子公司投資至少二百萬，如果要控股則至少要投資一百多萬，所以企業(yè)一直不敢在周邊地區(qū)投資。于是。為什么呢？因為每家子公司都有每家子公司自己的小算盤，A公司的老總認(rèn)為，應(yīng)該這樣做，但這樣做可能會對B公司、C公司、D公司、E公司造成傷害，只對他自己有好處，所以集團(tuán)公司當(dāng)然不同意。由于這個新的事業(yè)部毛利潤極低，只有二三個點，一年下來大概只掙了二三十萬利潤；而整家企業(yè)其他業(yè)務(wù)的毛利潤大概有20%，一年下來有幾百萬的利潤，造成了該合作者只投資了200萬的貨物，卻在當(dāng)年度就享受了企業(yè)近一百萬的分紅。【案例說明】：有一家企業(yè)，就犯了這樣的毛病，找到一個優(yōu)秀的人員，給了人家40%的股份，干了三個月發(fā)現(xiàn)不是那么回事，也沒有辦法了；又過了三個月，發(fā)現(xiàn)一個人水平更厲害，又想給股份，但如果再給40%，創(chuàng)始人就只剩20%，不能實現(xiàn)控股了。集團(tuán)公司的負(fù)責(zé)人一般稱之為總裁。這種待遇帶給員工的榮耀和感動絕對不是同樣數(shù)額的金錢所能賦予的。一個辦公室就代表一個職場，而一個大辦公室里面八十個員工，只有四到五個人可以進(jìn)這個房間。對于員工而言，則鼓勵員工，行不行，占著位置再說。行政經(jīng)理有哪幾級層次u 一級經(jīng)理開會議，重點還是做些執(zhí)行，落實的工作；u 二級經(jīng)理化沖突，能夠起到一定的協(xié)調(diào)作用；u 三級經(jīng)理建機(jī)制，可以用機(jī)制去防范沖突，預(yù)防危機(jī)；u 四級經(jīng)理有通道，這樣的行政經(jīng)理已經(jīng)達(dá)到八面玲瓏的高度了。如設(shè)置有獨立的人力資源中心，則亦可以有獨立的人力資源總監(jiān)。生產(chǎn)部的最高管理者是誰如果以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)，可以成立生產(chǎn)中心，對應(yīng)最高管理人員為生產(chǎn)總監(jiān)或生產(chǎn)副總，下設(shè)