【正文】 下面再可以分為五個(gè)職能，分別是：招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、員工關(guān)系、當(dāng)然還有人力資源規(guī)劃職能，一般由人力資源部長(zhǎng)或人力資源總監(jiān)擔(dān)任。對(duì)于達(dá)到崗位最高職位刻度的員工要如何獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于達(dá)到崗位最高職位刻度的員工，一定要結(jié)合物資和精神雙方面進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的。那么什么樣的人可以進(jìn)名人堂呢？第一，銷(xiāo)售冠軍、第二，服務(wù)冠軍、第三，運(yùn)營(yíng)冠軍、在他們公司辦公樓的旁邊有一個(gè)小房間，叫VIP室，只有優(yōu)秀的員工可以進(jìn)。而住的地方則是董事長(zhǎng)的另外一套房子，專(zhuān)門(mén)裝修好接待VIP員工的。集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)置有哪些特點(diǎn)集團(tuán)公司的組織架構(gòu)設(shè)置往往比較復(fù)雜，甚至可能不是平面的而呈現(xiàn)立體化組織架構(gòu)模式。股權(quán)分配中常見(jiàn)的誤區(qū)u 輕易承諾給股份或分紅有些企業(yè)，在挖高管或招聘高層管理人員的時(shí)候，一看對(duì)方不錯(cuò)，輕易的就承諾給多少比例的股份或分紅，這種承諾如果過(guò)分輕率，極有可能對(duì)企業(yè)造成傷害。所以，在與他人合作前，應(yīng)明確規(guī)定，入股是計(jì)入總公司，還是子公司，或者相應(yīng)的事業(yè)部。HZ公司用這樣的方法，總共開(kāi)了十四家子公司，形成了HZ集團(tuán)公司，形成的組織架構(gòu)圖如下所示：由于這些都是單獨(dú)注冊(cè)的子公司，事實(shí)上從法律關(guān)系來(lái)說(shuō)，這些子公司與總公司是完全獨(dú)立的兩家公司。于是集團(tuán)公司決定建第十五家公司子公司的時(shí)候，由公司出百分指標(biāo)錢(qián)，不讓子公司老總的老總，總公司也無(wú)法從各子公司抽調(diào)人員，公司擴(kuò)張不了。u 單純按收入資金比例進(jìn)行股權(quán)分配有些企業(yè)屬于資源型營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)，或者企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，自身的品牌、商譽(yù)、渠道、產(chǎn)品技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等已具備了相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。股份類(lèi)類(lèi)型有哪幾種股份類(lèi)型有三種：分紅股、虛擬股、注冊(cè)股，其區(qū)分如下表所示：股份類(lèi)型章程是否出資永久權(quán)離職處理分紅股無(wú)否無(wú)無(wú)虛擬股無(wú)否無(wú)補(bǔ)錢(qián)收回注冊(cè)股有有、否均可有有由上表可知u 分紅股并非實(shí)質(zhì)意義上的股權(quán)，只是代表所享受的分紅比例，企業(yè)可隨時(shí)收回該分紅股比例，員工離職亦不存在帶走股份問(wèn)題；u 虛擬股亦非實(shí)股，基本上所享受的權(quán)益與分紅股類(lèi)似，差別只在于員工離職時(shí)，企業(yè)按虛擬股所對(duì)應(yīng)的注冊(cè)資金部分向員工購(gòu)買(mǎi)該虛擬股。事實(shí)上，最好的擴(kuò)張方式是讓員工，尤其是分公司老總等級(jí)別的高管主動(dòng)去擴(kuò)張，這就需要設(shè)計(jì)好相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)閿U(kuò)張?jiān)蕉啵瑪?shù)量越多，能量場(chǎng)越大，企業(yè)的平臺(tái)和能力越不一樣。單純選派一個(gè)人前往，容易受到當(dāng)?shù)匚幕难丈踔镣?；而選派一撥人前往，總經(jīng)理不行了還有副總經(jīng)理，副總經(jīng)理不行了還有營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)不行了還有營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，還有客戶(hù)經(jīng)理掌握著客戶(hù)資料，財(cái)務(wù)人員受公司直接派遣管理，這就大大增加了成功率。世界500強(qiáng)的企業(yè)，基本上都是培養(yǎng)高管的高手。疑難解答：為什么不能全部一下子由總公司開(kāi)多個(gè)分公司單純靠總公司所培養(yǎng)的干部數(shù)量是有限的。干部對(duì)企業(yè)有什么幫助企業(yè)要變得無(wú)比強(qiáng)大，必須要有無(wú)數(shù)個(gè)干部。而且，每個(gè)人管理的寬度和能力是有限的，一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理管10個(gè)業(yè)務(wù)員，但管100個(gè)業(yè)務(wù)員卻幾乎難以實(shí)現(xiàn)。什么叫戰(zhàn)區(qū)圖戰(zhàn)區(qū)圖指一家企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所制定的路線圖，比如說(shuō)到擴(kuò)張到什么程度、哪些區(qū)域。戰(zhàn)區(qū)圖的劃分有哪幾種辦法戰(zhàn)區(qū)圖的劃分有三種方法1）按產(chǎn)品劃分。這家企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的研究，發(fā)明了一種新的添加劑，這種新的添加劑可以不含鉛把塑料做的很好，可謂是一個(gè)高新技術(shù)的產(chǎn)品。2）按人員劃分，也就是按管理幅度來(lái)劃分。戰(zhàn)區(qū)圖劃分的步驟是什么戰(zhàn)區(qū)圖的劃分有六個(gè)步驟：第一步，提拔干部；只有具備充分的干部，企業(yè)才能大肆擴(kuò)張，開(kāi)新戰(zhàn)區(qū)、開(kāi)新子公司。一個(gè)是海河流域，終點(diǎn)是北京和天津，既是渤海灣區(qū)域；第二個(gè)是長(zhǎng)江流域，就是長(zhǎng)三角區(qū)域；第三個(gè)是珠江流域，也就是珠三角地區(qū)。這些地方一旦起來(lái)，蘇州、無(wú)錫、鎮(zhèn)江、南通、上海、杭州、寧波、溫州，甚至一下子到合肥、到武漢，這一條線就達(dá)成了；渤海灣區(qū)域，有北京，天津、山東、濟(jì)南、鄭州、石家莊、東北，全部都在這個(gè)區(qū)域當(dāng)中。我們的三個(gè)據(jù)點(diǎn)分別是：北京、廣州和杭州，我們的重要市場(chǎng)也集中在這三個(gè)地方。第四節(jié) 高管人員的使用與激勵(lì)高管人員作為企業(yè)的核心人員，對(duì)其的使用與激勵(lì)，對(duì)于企業(yè)影響至關(guān)重大，甚至是生死攸關(guān)。【提示】：企業(yè)可以做一個(gè)專(zhuān)門(mén)的PPT或文件，以圖片、文字等形式對(duì)企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身進(jìn)行價(jià)值塑造，對(duì)企業(yè)的愿景、目標(biāo)進(jìn)行說(shuō)明、再配以過(guò)往的案例、詳實(shí)的說(shuō)明、一個(gè)企業(yè)老板，如果自己都不熱愛(ài)自己從事的行業(yè)，也難以說(shuō)服高手加入這個(gè)行業(yè)。這個(gè)匹配包括硬件條件的匹配、能力的匹配、價(jià)值觀的匹配、文化的匹配等，比如一家公司是實(shí)實(shí)在在做經(jīng)營(yíng)的，就不能找個(gè)忽悠型的高管，這就叫文化不匹配。所有人都需要考核，高管人員也不例外，不考核怎么知道他的工作好壞，不考核怎么給他定下一步的目標(biāo)呢？而且，一家企業(yè)的考核要推行必然是由上而下的，如果高管人員都不參與考核，只拿固定工資不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，又如何能要求員工接受考核，與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)？所以，必須要在入職前與高管人員談好如何考核，考核工資所占的比例多少等問(wèn)題。光是企業(yè)的前景非常好還不夠，個(gè)人在企業(yè)中能得到什么發(fā)展，有什么樣的前景才是最重要的。這就建立了三個(gè)大區(qū)，三個(gè)大基地。經(jīng)過(guò)我們分析后，這家企業(yè)將下一個(gè)擴(kuò)張的地點(diǎn)定在了廣州，在很短的時(shí)間內(nèi)打通了珠三角區(qū)域，正預(yù)備向下一個(gè)戰(zhàn)區(qū)進(jìn)發(fā)。這時(shí)候就可以把廣州為一個(gè)人才培養(yǎng)的據(jù)點(diǎn)，把廣州公司開(kāi)好后，深圳公司、東莞公司、中山公司、珠海公司、甚至香港公司、澳門(mén)公司、南寧公司、長(zhǎng)沙公司、福州公司全部都容易建好。當(dāng)新規(guī)則在新戰(zhàn)區(qū)實(shí)施證明成功后，員工都看到了成功的示例和榜樣，就可以重新制定新規(guī)則和制度。所以，不要單純按行政區(qū)域去劃分，而按照市場(chǎng)容量去劃分。解決的方法也非常簡(jiǎn)單，針對(duì)新產(chǎn)品成立一個(gè)新事業(yè)部或銷(xiāo)售部，老產(chǎn)品繼續(xù)是老的銷(xiāo)售部；甚至可以注冊(cè)一家新公司，新公司新產(chǎn)品，老公司老產(chǎn)品。【案例說(shuō)明】：有一家著名的化工企業(yè)，最近碰到了一個(gè)問(wèn)題?！景咐f(shuō)明】：廣州有家企業(yè)，以前沒(méi)有戰(zhàn)區(qū)圖，后來(lái)重新規(guī)劃企業(yè)的組織架構(gòu)，花了戰(zhàn)區(qū)圖，結(jié)果把戰(zhàn)區(qū)圖、組織機(jī)構(gòu)圖在招聘現(xiàn)場(chǎng)一放，應(yīng)聘者當(dāng)場(chǎng)就表示：我想到你們公司上班。在發(fā)展的道路中，員工只有看到前景，看到道路上的機(jī)會(huì)，才會(huì)去做。這時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題是，這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)或者生產(chǎn)總監(jiān)不一定勝任。所以，分公司的老總一定要讓他在總部里面熏陶一段時(shí)間，熏一熏，蒸一蒸，把雜質(zhì)去除掉，再放出去。如何分步開(kāi)分公司第一家分公司所選派的人員一定全是總公司自行培養(yǎng)的老人；第二家分公司則可以用總公司人員再加上第一家分公司的人員；第三家分公司則用總公司人員，第一家分公司、第二家分公司人員組合而成。所以，一個(gè)優(yōu)秀的公司，總是先把優(yōu)秀的人才給找回來(lái)，然后通過(guò)培養(yǎng)，一步步的晉升，把他（她）變成總經(jīng)理，培養(yǎng)出自己的分子公司老總。為什么要選派一批人前往因?yàn)橐患夜镜奈幕枰獋鞒?，這種傳承必須通過(guò)人員的言傳身教來(lái)實(shí)現(xiàn)。二、能量場(chǎng)的大小企業(yè)要不斷擴(kuò)張也是在謀求空間，擴(kuò)張?jiān)蕉?，空間越優(yōu)化，能量場(chǎng)越大。這時(shí)候，分公司老總往往就不樂(lè)意了，因?yàn)閷?duì)自己沒(méi)有好處，反而有利益的傷害。于是，這家企業(yè)開(kāi)始敞開(kāi)胸懷，接納外來(lái)合作者，對(duì)方以現(xiàn)金投資，企業(yè)以品牌+資金形勢(shì)入股，比如說(shuō)投入五十萬(wàn)+品牌出借，占51%的股份，由該企業(yè)做控股方。新疆公司購(gòu)買(mǎi)了HZ公司后，馬上進(jìn)行股份制改造，變?yōu)榻y(tǒng)一高度的集中投資，又回到了原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，銷(xiāo)售額后來(lái)達(dá)到了十八億。于是，就出現(xiàn)了上面下達(dá)的命令下面不聽(tīng)，下面匯報(bào)上去的東西也不采納，上下級(jí)見(jiàn)出現(xiàn)了嚴(yán)重的脫節(jié)，子公司間各自為戰(zhàn)，只追求的自己的利潤(rùn)最大化，這都是因?yàn)樽庸镜睦峡倐兏冻隽?5%的投資，有自己的利益關(guān)系在里面。這種方式形成的子公司，往往造成投資的子公司總經(jīng)理過(guò)分強(qiáng)烈的主人翁心態(tài)，凡事以子公司利益為先，不考慮總公司的立場(chǎng)和整體利益。于是，就陷入了進(jìn)退兩難之地。擴(kuò)張，往往會(huì)存在開(kāi)辦分子公司的情況。很多時(shí)候，集團(tuán)公司是把子公司的公司當(dāng)成了自己的組織銷(xiāo)售部門(mén)。有一次，該公司廣東分公司的會(huì)計(jì)到北京來(lái)對(duì)賬，董事長(zhǎng)親自開(kāi)車(chē)去接她?！景咐f(shuō)明】：某公司規(guī)定，員工表現(xiàn)好可以得到小紅花，包括董事長(zhǎng)在內(nèi)。疑難解答：為什么這么多的崗位都有不同的層級(jí)有相當(dāng)多的崗位都有不同的層級(jí)，這種層級(jí)亦可稱(chēng)之為職位刻度，這就應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的不同職能所決定的，比如本教材所列舉的會(huì)計(jì)、人力資源部長(zhǎng)、行政經(jīng)理，以及采購(gòu)、業(yè)務(wù)員、總經(jīng)理助理等崗位都可進(jìn)行相應(yīng)的職位刻度分級(jí)。因?yàn)榇藘身?xiàng)職能管理的側(cè)重點(diǎn)不同，行政職能是事務(wù)性管理，人力資源職能是專(zhuān)業(yè)性管理，所以應(yīng)將其分開(kāi)成兩類(lèi)崗位或兩個(gè)部門(mén)。疑難解答：企業(yè)是否需設(shè)專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量檢驗(yàn)中心一般不建議這么做，因?yàn)檫@叫重復(fù)性建設(shè)，生產(chǎn)職能本身的要求就要求產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)，可以實(shí)施生產(chǎn)廠長(zhǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)、質(zhì)量、采購(gòu)，這種方式最簡(jiǎn)單?！菊f(shuō)明】：這種組織架構(gòu)圖是由營(yíng)銷(xiāo)副總對(duì)所有與營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)的部門(mén)進(jìn)行管理，包括銷(xiāo)售中心，設(shè)計(jì)中心、客戶(hù)中心。商貿(mào)類(lèi)企業(yè)，往往存在主辦會(huì)計(jì)、銷(xiāo)售會(huì)計(jì)、總賬會(huì)計(jì)、應(yīng)收款會(huì)計(jì)、應(yīng)付款會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)會(huì)計(jì)、核算會(huì)計(jì)、資金會(huì)計(jì)，預(yù)算會(huì)計(jì)等。個(gè)人獨(dú)資型企業(yè)嚴(yán)格意義而言，屬自然人企業(yè)范疇，并不是具備法人資格。第四步 選擇企業(yè)產(chǎn)業(yè)類(lèi)型企業(yè)產(chǎn)業(yè)類(lèi)型指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范所涉及的產(chǎn)業(yè)包含的類(lèi)型種類(lèi)。通俗的說(shuō)，技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要在技術(shù)研究或產(chǎn)品自身技術(shù)含量，以現(xiàn)有技術(shù)為依托改革原有產(chǎn)品或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，再考慮如何滿(mǎn)足顧客要求，滿(mǎn)足顧客如何需要。當(dāng)然，企業(yè)在實(shí)際制定組織架構(gòu)時(shí)，可能存在各種類(lèi)型的組合。連鎖制具備四個(gè)典型特征：統(tǒng)一的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，走進(jìn)麥當(dāng)勞，就是吃漢堡、薯?xiàng)l的，不會(huì)有哪家麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)蒸飯的；統(tǒng)一的干部配置，干部的聘用、任命、升遷其標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)都是統(tǒng)一的；統(tǒng)一的制度管理，連鎖企業(yè)必須統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)文件、運(yùn)營(yíng)手冊(cè)。分公司由于沒(méi)有自己獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)，與隸屬公司在經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一核算，因此其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的負(fù)債由隸屬公司負(fù)責(zé)清償，即由隸屬公司以其全部資產(chǎn)為限對(duì)分公司在經(jīng)營(yíng)中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。子公司是獨(dú)立的法人，擁有自己獨(dú)立的名稱(chēng)、章程和組織機(jī)構(gòu)，對(duì)外以自己的名義進(jìn)行活動(dòng)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的債權(quán)債務(wù)由自己獨(dú)立承擔(dān)。分公司事實(shí)上并不是真正意義上的公司，它在法律上、經(jīng)濟(jì)刪沒(méi)有獨(dú)立性，僅僅是總公司的附屬機(jī)構(gòu)。事業(yè)部制、分公司制、子公司制則對(duì)應(yīng)的往往是分權(quán)式管理的方式，如授權(quán)式管理、規(guī)范式管理 。u 授權(quán)式模式是一種分權(quán)式的管理模式，它根據(jù)各崗位的職責(zé)有分配相應(yīng)的權(quán)限，總監(jiān)有總監(jiān)的權(quán)限，經(jīng)理有經(jīng)理的權(quán)限，這個(gè)權(quán)限是與他們所承擔(dān)的職責(zé)相對(duì)應(yīng)的。關(guān)于孤兒?jiǎn)慰蛻?hù)的內(nèi)容還將在《薪酬管理系統(tǒng)》中再進(jìn)行闡述。【示例說(shuō)明】：企業(yè)有一個(gè)銷(xiāo)售部，銷(xiāo)售經(jīng)理是A，下面有三個(gè)業(yè)務(wù)員叫AAA3；客服部為B。一、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的關(guān)系董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)是股東大會(huì)下面的兩個(gè)平行的機(jī)構(gòu)，董事會(huì)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)決策，監(jiān)事會(huì)可就質(zhì)疑事項(xiàng)要求董事會(huì)提出報(bào)告。具體名稱(chēng)可進(jìn)行調(diào)整，如財(cái)務(wù)中心稱(chēng)為財(cái)務(wù)部，審計(jì)中心稱(chēng)為審計(jì)部，集團(tuán)公司總部的總經(jīng)理稱(chēng)為總裁等?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)掙錢(qián)，預(yù)算內(nèi)的花錢(qián)，正常的費(fèi)用支出，但不管錢(qián)；財(cái)務(wù)中心則負(fù)責(zé)管錢(qián)管賬，不涉及花錢(qián)，掙錢(qián)，財(cái)務(wù)中心不可以隨便亂買(mǎi)東西。有些家族企業(yè)，母親是董事長(zhǎng)兼監(jiān)事會(huì)主席，兒子是總經(jīng)理，這事實(shí)上并不能起到相應(yīng)的監(jiān)督作用。股東大會(huì)組織架構(gòu)的第一步，最上面必然是“股東大會(huì)”，即算只有兩個(gè)人，也稱(chēng)之為股東大會(huì)，因?yàn)殡S著企業(yè)的不斷發(fā)展，不排除會(huì)不斷增資擴(kuò)股。武官是不允許反抗的，不允許討價(jià)還價(jià)的，只有執(zhí)行的；而文官可以允許適當(dāng)?shù)匕l(fā)發(fā)牢騷，發(fā)表一下意見(jiàn)，只要不觸碰底線即可。三、應(yīng)用于企業(yè)文化企業(yè)文化體系包括企業(yè)文化、愿景、價(jià)值、使命，這些都是互相嵌套，互為依托的。組織架構(gòu)圖設(shè)計(jì)的原則是什么組織架構(gòu)圖要合法、合理、有前景、有愿景、有步驟的發(fā)展。從專(zhuān)業(yè)的角度定義，組織架構(gòu)（Organizational Structure）是指，對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。于是，我們又畫(huà)了第二張圖，第三張圖，這時(shí)候，已經(jīng)有相當(dāng)多的人相信賈老師是認(rèn)認(rèn)真真要做中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院，隨著整個(gè)進(jìn)展的不斷推進(jìn)，有很多的合作伙伴找上來(lái)，有的人要做上億元的投資，有的人要做上千畝土地的投資，原因都是因?yàn)槲覀儾粌H有一個(gè)強(qiáng)烈的做中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院的愿景和夢(mèng)想，有相信的力量，我們更有詳實(shí)的步驟，并且在一步步踏踏實(shí)實(shí)地推進(jìn)。但如果拿出一份詳細(xì)的計(jì)劃表，我們計(jì)劃于明年去攀登珠穆朗瑪峰，從現(xiàn)在開(kāi)始半年時(shí)間如何鍛煉身體，如何訓(xùn)練客服高原反應(yīng)；何時(shí)出發(fā)前往成都，從成都再如何到拉薩，拉薩再如何前往珠峰，坐什么航班，開(kāi)什么車(chē)進(jìn)入，準(zhǔn)備什么物資，穿什么，攀登時(shí)從哪個(gè)坡上，中間休息幾次，爬到4000米時(shí)要注意什么，爬到最高峰時(shí)如何慶祝，這就非常詳盡，能夠取信于人。于是，他和關(guān)云長(zhǎng)、張飛結(jié)拜為兄弟，后來(lái)發(fā)現(xiàn)還需要一個(gè)軍師，于是三顧茅廬，說(shuō)到底還是賣(mài)自己的夢(mèng)想，并最終成功招攬了諸葛亮為其所用。企業(yè)的愿景不是近一兩年的目標(biāo)，而是未來(lái)五年、十年甚至幾十年的發(fā)展方向，是團(tuán)隊(duì)成員愿意全力以赴的未來(lái)方向。目前很多人都在談職業(yè)倦怠，其實(shí)這是一個(gè)正常的心理趨勢(shì)，員工現(xiàn)在不斷拼命干活，目的就是為了將來(lái)不要再這樣拼命干活，將來(lái)讓別人干活，自己可以休息，可以玩樂(lè)，可以潛心去做自己的愛(ài)好的事情。組織架構(gòu)系統(tǒng)的價(jià)值和魅力在于四個(gè)方面：具備愿景和激勵(lì)的作用；劃分戰(zhàn)區(qū)圖，擴(kuò)大市場(chǎng)面；有步驟的愿景，吸引人員加入；分配方式，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。什么是有吸引力的夢(mèng)想有吸引力的的夢(mèng)想應(yīng)具備幾個(gè)特征：能讓人有追求、能清晰的看到方向、讓員工能找到共贏點(diǎn)。很多行業(yè)，都因?yàn)檫@樣的原因?qū)е聝?yōu)秀人才不愿意加入，太辛苦了，員工看不到可以無(wú)知掙錢(qián)，懶惰掙錢(qián)、不勞動(dòng)掙錢(qián)的可能性。組織系統(tǒng)工具包，正是致力于幫助企業(yè)成為影響行業(yè)的人。這批最早的創(chuàng)業(yè)者們就是校董，在中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院退休，可以做出自己喜歡做的事情，多么偉大的事業(yè)，多么美好的想象空間。這些機(jī)構(gòu)都屬于控股投資公司管理，控股投資公司又由四方股東組成：第一步是最早創(chuàng)始人，也就是原始股東，占25%的股份；第二步是把25%的股份獎(jiǎng)給員工；第三步是再把25%的股份分給優(yōu)秀的戰(zhàn)略合作伙伴；最后再賣(mài)25%的股票出去。在賈長(zhǎng)松老師剛提出建立中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院的夢(mèng)想時(shí)，有人打擊過(guò)，有人質(zhì)疑過(guò)，有人跟隨著