【正文】 下面再可以分為五個職能，分別是：招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效、員工關(guān)系、當(dāng)然還有人力資源規(guī)劃職能，一般由人力資源部長或人力資源總監(jiān)擔(dān)任。對于達(dá)到崗位最高職位刻度的員工要如何獎勵對于達(dá)到崗位最高職位刻度的員工，一定要結(jié)合物資和精神雙方面進(jìn)行獎勵的。那么什么樣的人可以進(jìn)名人堂呢？第一，銷售冠軍、第二，服務(wù)冠軍、第三，運(yùn)營冠軍、在他們公司辦公樓的旁邊有一個小房間，叫VIP室，只有優(yōu)秀的員工可以進(jìn)。而住的地方則是董事長的另外一套房子，專門裝修好接待VIP員工的。集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)置有哪些特點集團(tuán)公司的組織架構(gòu)設(shè)置往往比較復(fù)雜，甚至可能不是平面的而呈現(xiàn)立體化組織架構(gòu)模式。股權(quán)分配中常見的誤區(qū)u 輕易承諾給股份或分紅有些企業(yè)，在挖高管或招聘高層管理人員的時候，一看對方不錯，輕易的就承諾給多少比例的股份或分紅，這種承諾如果過分輕率，極有可能對企業(yè)造成傷害。所以，在與他人合作前，應(yīng)明確規(guī)定，入股是計入總公司，還是子公司，或者相應(yīng)的事業(yè)部。HZ公司用這樣的方法，總共開了十四家子公司，形成了HZ集團(tuán)公司，形成的組織架構(gòu)圖如下所示：由于這些都是單獨注冊的子公司，事實上從法律關(guān)系來說，這些子公司與總公司是完全獨立的兩家公司。于是集團(tuán)公司決定建第十五家公司子公司的時候，由公司出百分指標(biāo)錢，不讓子公司老總的老總，總公司也無法從各子公司抽調(diào)人員，公司擴(kuò)張不了。u 單純按收入資金比例進(jìn)行股權(quán)分配有些企業(yè)屬于資源型營銷企業(yè)，或者企業(yè)經(jīng)過長時間的發(fā)展，自身的品牌、商譽(yù)、渠道、產(chǎn)品技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)等已具備了相當(dāng)?shù)膬r值。股份類類型有哪幾種股份類型有三種：分紅股、虛擬股、注冊股，其區(qū)分如下表所示：股份類型章程是否出資永久權(quán)離職處理分紅股無否無無虛擬股無否無補(bǔ)錢收回注冊股有有、否均可有有由上表可知u 分紅股并非實質(zhì)意義上的股權(quán)，只是代表所享受的分紅比例，企業(yè)可隨時收回該分紅股比例，員工離職亦不存在帶走股份問題；u 虛擬股亦非實股，基本上所享受的權(quán)益與分紅股類似，差別只在于員工離職時，企業(yè)按虛擬股所對應(yīng)的注冊資金部分向員工購買該虛擬股。事實上，最好的擴(kuò)張方式是讓員工，尤其是分公司老總等級別的高管主動去擴(kuò)張，這就需要設(shè)計好相應(yīng)的薪酬激勵機(jī)制。因為擴(kuò)張越多，數(shù)量越多，能量場越大，企業(yè)的平臺和能力越不一樣。單純選派一個人前往，容易受到當(dāng)?shù)匚幕难丈踔镣?；而選派一撥人前往，總經(jīng)理不行了還有副總經(jīng)理，副總經(jīng)理不行了還有營銷總監(jiān)，營銷總監(jiān)不行了還有營銷經(jīng)理，還有客戶經(jīng)理掌握著客戶資料，財務(wù)人員受公司直接派遣管理，這就大大增加了成功率。世界500強(qiáng)的企業(yè)，基本上都是培養(yǎng)高管的高手。疑難解答：為什么不能全部一下子由總公司開多個分公司單純靠總公司所培養(yǎng)的干部數(shù)量是有限的。干部對企業(yè)有什么幫助企業(yè)要變得無比強(qiáng)大，必須要有無數(shù)個干部。而且，每個人管理的寬度和能力是有限的，一個銷售經(jīng)理管10個業(yè)務(wù)員，但管100個業(yè)務(wù)員卻幾乎難以實現(xiàn)。什么叫戰(zhàn)區(qū)圖戰(zhàn)區(qū)圖指一家企業(yè)發(fā)展過程中所制定的路線圖，比如說到擴(kuò)張到什么程度、哪些區(qū)域。戰(zhàn)區(qū)圖的劃分有哪幾種辦法戰(zhàn)區(qū)圖的劃分有三種方法1）按產(chǎn)品劃分。這家企業(yè)經(jīng)過多年的研究，發(fā)明了一種新的添加劑，這種新的添加劑可以不含鉛把塑料做的很好，可謂是一個高新技術(shù)的產(chǎn)品。2）按人員劃分，也就是按管理幅度來劃分。戰(zhàn)區(qū)圖劃分的步驟是什么戰(zhàn)區(qū)圖的劃分有六個步驟：第一步，提拔干部；只有具備充分的干部，企業(yè)才能大肆擴(kuò)張，開新戰(zhàn)區(qū)、開新子公司。一個是海河流域，終點是北京和天津，既是渤海灣區(qū)域；第二個是長江流域，就是長三角區(qū)域；第三個是珠江流域，也就是珠三角地區(qū)。這些地方一旦起來，蘇州、無錫、鎮(zhèn)江、南通、上海、杭州、寧波、溫州，甚至一下子到合肥、到武漢，這一條線就達(dá)成了；渤海灣區(qū)域，有北京，天津、山東、濟(jì)南、鄭州、石家莊、東北，全部都在這個區(qū)域當(dāng)中。我們的三個據(jù)點分別是：北京、廣州和杭州，我們的重要市場也集中在這三個地方。第四節(jié) 高管人員的使用與激勵高管人員作為企業(yè)的核心人員，對其的使用與激勵，對于企業(yè)影響至關(guān)重大，甚至是生死攸關(guān)。【提示】：企業(yè)可以做一個專門的PPT或文件，以圖片、文字等形式對企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身進(jìn)行價值塑造，對企業(yè)的愿景、目標(biāo)進(jìn)行說明、再配以過往的案例、詳實的說明、一個企業(yè)老板，如果自己都不熱愛自己從事的行業(yè)，也難以說服高手加入這個行業(yè)。這個匹配包括硬件條件的匹配、能力的匹配、價值觀的匹配、文化的匹配等，比如一家公司是實實在在做經(jīng)營的，就不能找個忽悠型的高管，這就叫文化不匹配。所有人都需要考核，高管人員也不例外，不考核怎么知道他的工作好壞，不考核怎么給他定下一步的目標(biāo)呢？而且，一家企業(yè)的考核要推行必然是由上而下的，如果高管人員都不參與考核，只拿固定工資不承擔(dān)任何風(fēng)險，又如何能要求員工接受考核，與企業(yè)風(fēng)險共擔(dān)？所以，必須要在入職前與高管人員談好如何考核，考核工資所占的比例多少等問題。光是企業(yè)的前景非常好還不夠，個人在企業(yè)中能得到什么發(fā)展，有什么樣的前景才是最重要的。這就建立了三個大區(qū)，三個大基地。經(jīng)過我們分析后，這家企業(yè)將下一個擴(kuò)張的地點定在了廣州，在很短的時間內(nèi)打通了珠三角區(qū)域，正預(yù)備向下一個戰(zhàn)區(qū)進(jìn)發(fā)。這時候就可以把廣州為一個人才培養(yǎng)的據(jù)點，把廣州公司開好后，深圳公司、東莞公司、中山公司、珠海公司、甚至香港公司、澳門公司、南寧公司、長沙公司、福州公司全部都容易建好。當(dāng)新規(guī)則在新戰(zhàn)區(qū)實施證明成功后，員工都看到了成功的示例和榜樣，就可以重新制定新規(guī)則和制度。所以，不要單純按行政區(qū)域去劃分，而按照市場容量去劃分。解決的方法也非常簡單，針對新產(chǎn)品成立一個新事業(yè)部或銷售部，老產(chǎn)品繼續(xù)是老的銷售部；甚至可以注冊一家新公司，新公司新產(chǎn)品，老公司老產(chǎn)品?！景咐f明】：有一家著名的化工企業(yè)，最近碰到了一個問題?！景咐f明】：廣州有家企業(yè)，以前沒有戰(zhàn)區(qū)圖，后來重新規(guī)劃企業(yè)的組織架構(gòu)，花了戰(zhàn)區(qū)圖，結(jié)果把戰(zhàn)區(qū)圖、組織機(jī)構(gòu)圖在招聘現(xiàn)場一放，應(yīng)聘者當(dāng)場就表示：我想到你們公司上班。在發(fā)展的道路中，員工只有看到前景，看到道路上的機(jī)會，才會去做。這時往往會出現(xiàn)的問題是，這個營銷總監(jiān)或者生產(chǎn)總監(jiān)不一定勝任。所以，分公司的老總一定要讓他在總部里面熏陶一段時間，熏一熏，蒸一蒸，把雜質(zhì)去除掉，再放出去。如何分步開分公司第一家分公司所選派的人員一定全是總公司自行培養(yǎng)的老人；第二家分公司則可以用總公司人員再加上第一家分公司的人員；第三家分公司則用總公司人員，第一家分公司、第二家分公司人員組合而成。所以，一個優(yōu)秀的公司，總是先把優(yōu)秀的人才給找回來，然后通過培養(yǎng)，一步步的晉升，把他（她）變成總經(jīng)理，培養(yǎng)出自己的分子公司老總。為什么要選派一批人前往因為一家公司的文化需要傳承，這種傳承必須通過人員的言傳身教來實現(xiàn)。二、能量場的大小企業(yè)要不斷擴(kuò)張也是在謀求空間，擴(kuò)張越多，空間越優(yōu)化，能量場越大。這時候，分公司老總往往就不樂意了，因為對自己沒有好處，反而有利益的傷害。于是，這家企業(yè)開始敞開胸懷，接納外來合作者，對方以現(xiàn)金投資，企業(yè)以品牌+資金形勢入股，比如說投入五十萬+品牌出借，占51%的股份，由該企業(yè)做控股方。新疆公司購買了HZ公司后，馬上進(jìn)行股份制改造，變?yōu)榻y(tǒng)一高度的集中投資，又回到了原來的競爭狀態(tài)，銷售額后來達(dá)到了十八億。于是，就出現(xiàn)了上面下達(dá)的命令下面不聽，下面匯報上去的東西也不采納，上下級見出現(xiàn)了嚴(yán)重的脫節(jié)，子公司間各自為戰(zhàn)，只追求的自己的利潤最大化，這都是因為子公司的老總們付出了25%的投資，有自己的利益關(guān)系在里面。這種方式形成的子公司，往往造成投資的子公司總經(jīng)理過分強(qiáng)烈的主人翁心態(tài)，凡事以子公司利益為先，不考慮總公司的立場和整體利益。于是，就陷入了進(jìn)退兩難之地。擴(kuò)張，往往會存在開辦分子公司的情況。很多時候，集團(tuán)公司是把子公司的公司當(dāng)成了自己的組織銷售部門。有一次，該公司廣東分公司的會計到北京來對賬，董事長親自開車去接她?！景咐f明】：某公司規(guī)定，員工表現(xiàn)好可以得到小紅花，包括董事長在內(nèi)。疑難解答：為什么這么多的崗位都有不同的層級有相當(dāng)多的崗位都有不同的層級，這種層級亦可稱之為職位刻度，這就應(yīng)實現(xiàn)崗位的不同職能所決定的，比如本教材所列舉的會計、人力資源部長、行政經(jīng)理，以及采購、業(yè)務(wù)員、總經(jīng)理助理等崗位都可進(jìn)行相應(yīng)的職位刻度分級。因為此兩項職能管理的側(cè)重點不同，行政職能是事務(wù)性管理，人力資源職能是專業(yè)性管理，所以應(yīng)將其分開成兩類崗位或兩個部門。疑難解答：企業(yè)是否需設(shè)專門的質(zhì)量檢驗中心一般不建議這么做，因為這叫重復(fù)性建設(shè)，生產(chǎn)職能本身的要求就要求產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)，可以實施生產(chǎn)廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制，全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)、質(zhì)量、采購，這種方式最簡單?！菊f明】：這種組織架構(gòu)圖是由營銷副總對所有與營銷相關(guān)的部門進(jìn)行管理，包括銷售中心，設(shè)計中心、客戶中心。商貿(mào)類企業(yè)，往往存在主辦會計、銷售會計、總賬會計、應(yīng)收款會計、應(yīng)付款會計、統(tǒng)計會計、核算會計、資金會計，預(yù)算會計等。個人獨資型企業(yè)嚴(yán)格意義而言，屬自然人企業(yè)范疇，并不是具備法人資格。第四步 選擇企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型指的是企業(yè)經(jīng)營范所涉及的產(chǎn)業(yè)包含的類型種類。通俗的說，技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)競爭力主要在技術(shù)研究或產(chǎn)品自身技術(shù)含量，以現(xiàn)有技術(shù)為依托改革原有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品，再考慮如何滿足顧客要求，滿足顧客如何需要。當(dāng)然，企業(yè)在實際制定組織架構(gòu)時，可能存在各種類型的組合。連鎖制具備四個典型特征：統(tǒng)一的產(chǎn)品經(jīng)營，走進(jìn)麥當(dāng)勞，就是吃漢堡、薯條的，不會有哪家麥當(dāng)勞經(jīng)營蒸飯的；統(tǒng)一的干部配置，干部的聘用、任命、升遷其標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)都是統(tǒng)一的；統(tǒng)一的制度管理，連鎖企業(yè)必須統(tǒng)一的運(yùn)營文件、運(yùn)營手冊。分公司由于沒有自己獨立的財產(chǎn)，與隸屬公司在經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一核算，因此其經(jīng)營活動中的負(fù)債由隸屬公司負(fù)責(zé)清償，即由隸屬公司以其全部資產(chǎn)為限對分公司在經(jīng)營中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。子公司是獨立的法人，擁有自己獨立的名稱、章程和組織機(jī)構(gòu)，對外以自己的名義進(jìn)行活動，在經(jīng)營過程中發(fā)生的債權(quán)債務(wù)由自己獨立承擔(dān)。分公司事實上并不是真正意義上的公司，它在法律上、經(jīng)濟(jì)刪沒有獨立性，僅僅是總公司的附屬機(jī)構(gòu)。事業(yè)部制、分公司制、子公司制則對應(yīng)的往往是分權(quán)式管理的方式，如授權(quán)式管理、規(guī)范式管理 。u 授權(quán)式模式是一種分權(quán)式的管理模式，它根據(jù)各崗位的職責(zé)有分配相應(yīng)的權(quán)限，總監(jiān)有總監(jiān)的權(quán)限，經(jīng)理有經(jīng)理的權(quán)限，這個權(quán)限是與他們所承擔(dān)的職責(zé)相對應(yīng)的。關(guān)于孤兒單客戶的內(nèi)容還將在《薪酬管理系統(tǒng)》中再進(jìn)行闡述?！臼纠f明】：企業(yè)有一個銷售部，銷售經(jīng)理是A，下面有三個業(yè)務(wù)員叫AAA3；客服部為B。一、董事會和監(jiān)事會的關(guān)系董事會和監(jiān)事會是股東大會下面的兩個平行的機(jī)構(gòu)，董事會負(fù)責(zé)公司經(jīng)營決策，監(jiān)事會可就質(zhì)疑事項要求董事會提出報告。具體名稱可進(jìn)行調(diào)整，如財務(wù)中心稱為財務(wù)部，審計中心稱為審計部，集團(tuán)公司總部的總經(jīng)理稱為總裁等?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)掙錢，預(yù)算內(nèi)的花錢，正常的費用支出，但不管錢；財務(wù)中心則負(fù)責(zé)管錢管賬，不涉及花錢，掙錢，財務(wù)中心不可以隨便亂買東西。有些家族企業(yè)，母親是董事長兼監(jiān)事會主席，兒子是總經(jīng)理，這事實上并不能起到相應(yīng)的監(jiān)督作用。股東大會組織架構(gòu)的第一步，最上面必然是“股東大會”，即算只有兩個人，也稱之為股東大會，因為隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，不排除會不斷增資擴(kuò)股。武官是不允許反抗的，不允許討價還價的，只有執(zhí)行的；而文官可以允許適當(dāng)?shù)匕l(fā)發(fā)牢騷，發(fā)表一下意見，只要不觸碰底線即可。三、應(yīng)用于企業(yè)文化企業(yè)文化體系包括企業(yè)文化、愿景、價值、使命，這些都是互相嵌套，互為依托的。組織架構(gòu)圖設(shè)計的原則是什么組織架構(gòu)圖要合法、合理、有前景、有愿景、有步驟的發(fā)展。從專業(yè)的角度定義，組織架構(gòu)（Organizational Structure）是指，對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。于是，我們又畫了第二張圖，第三張圖，這時候，已經(jīng)有相當(dāng)多的人相信賈老師是認(rèn)認(rèn)真真要做中國營銷學(xué)院，隨著整個進(jìn)展的不斷推進(jìn)，有很多的合作伙伴找上來，有的人要做上億元的投資，有的人要做上千畝土地的投資，原因都是因為我們不僅有一個強(qiáng)烈的做中國營銷學(xué)院的愿景和夢想，有相信的力量，我們更有詳實的步驟，并且在一步步踏踏實實地推進(jìn)。但如果拿出一份詳細(xì)的計劃表，我們計劃于明年去攀登珠穆朗瑪峰，從現(xiàn)在開始半年時間如何鍛煉身體，如何訓(xùn)練客服高原反應(yīng)；何時出發(fā)前往成都，從成都再如何到拉薩，拉薩再如何前往珠峰，坐什么航班，開什么車進(jìn)入，準(zhǔn)備什么物資，穿什么，攀登時從哪個坡上，中間休息幾次，爬到4000米時要注意什么，爬到最高峰時如何慶祝，這就非常詳盡，能夠取信于人。于是，他和關(guān)云長、張飛結(jié)拜為兄弟，后來發(fā)現(xiàn)還需要一個軍師，于是三顧茅廬，說到底還是賣自己的夢想，并最終成功招攬了諸葛亮為其所用。企業(yè)的愿景不是近一兩年的目標(biāo)，而是未來五年、十年甚至幾十年的發(fā)展方向，是團(tuán)隊成員愿意全力以赴的未來方向。目前很多人都在談職業(yè)倦怠，其實這是一個正常的心理趨勢，員工現(xiàn)在不斷拼命干活，目的就是為了將來不要再這樣拼命干活，將來讓別人干活，自己可以休息，可以玩樂，可以潛心去做自己的愛好的事情。組織架構(gòu)系統(tǒng)的價值和魅力在于四個方面：具備愿景和激勵的作用；劃分戰(zhàn)區(qū)圖，擴(kuò)大市場面；有步驟的愿景，吸引人員加入；分配方式，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享。什么是有吸引力的夢想有吸引力的的夢想應(yīng)具備幾個特征：能讓人有追求、能清晰的看到方向、讓員工能找到共贏點。很多行業(yè)，都因為這樣的原因?qū)е聝?yōu)秀人才不愿意加入，太辛苦了，員工看不到可以無知掙錢，懶惰掙錢、不勞動掙錢的可能性。組織系統(tǒng)工具包，正是致力于幫助企業(yè)成為影響行業(yè)的人。這批最早的創(chuàng)業(yè)者們就是校董，在中國營銷學(xué)院退休，可以做出自己喜歡做的事情，多么偉大的事業(yè)，多么美好的想象空間。這些機(jī)構(gòu)都屬于控股投資公司管理，控股投資公司又由四方股東組成：第一步是最早創(chuàng)始人，也就是原始股東，占25%的股份；第二步是把25%的股份獎給員工；第三步是再把25%的股份分給優(yōu)秀的戰(zhàn)略合作伙伴；最后再賣25%的股票出去。在賈長松老師剛提出建立中國營銷學(xué)院的夢想時，有人打擊過，有人質(zhì)疑過，有人跟隨著