【正文】 u 第五步，測(cè)評(píng)，并找出適應(yīng)崗位的基因招聘的目的不是找到最好的人，而是找到最匹配崗位的人才。而且，這個(gè)前景最好還要是文字化的，不要僅僅是口頭說明。關(guān)于戰(zhàn)區(qū)劃分的具體方法，還可參見教材第五章《案例附錄》第三節(jié)《二手房戰(zhàn)區(qū)劃分，把蛋糕做大》?！景咐f明】：長松咨詢的戰(zhàn)區(qū)圖也是針對(duì)全國區(qū)域布點(diǎn)劃分。長三角區(qū)域，可以將上海或杭州或南京作為重點(diǎn)。如何在全國區(qū)域劃戰(zhàn)區(qū)縱觀整幅中國地圖，有三個(gè)基本的流域，都是以河流為依托的。比如上海區(qū)域，分為四個(gè)銷售部，而西北地區(qū)則將烏魯木齊，外加蘭州、西寧、銀川，四個(gè)合并起來組成一個(gè)銷售部，這就是按市場(chǎng)容量劃分。于是，老板就召開了全體員工大會(huì)，把新項(xiàng)目、新產(chǎn)品解釋清楚，愿意做新產(chǎn)品的人員到新事業(yè)部、新公司去，不愿意的繼續(xù)留在老公司，不勉強(qiáng)他們進(jìn)行改變，這樣就兩廂情愿了。他們公司的化工產(chǎn)品原來主要是做塑料制品的添加劑的。為什么呢？應(yīng)聘者說，我看你的組織機(jī)構(gòu)圖和戰(zhàn)區(qū)圖，你的組織機(jī)構(gòu)圖是現(xiàn)在的經(jīng)營規(guī)模的好多倍，你還會(huì)有幾個(gè)戰(zhàn)區(qū)要擴(kuò)張，一定會(huì)有很多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，所以我想到你的公司上班。所以，戰(zhàn)區(qū)圖也是一種激活高管人員的有效方式。因?yàn)槠髽I(yè)之前是成立初期，招聘的營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)管管土八路或游擊隊(duì)還行，現(xiàn)在全信息化了、現(xiàn)代化了，不一定能跟得上發(fā)展步伐，不一定能勝任。為什么要把總公司老員工派出去到分公司首先，總公司老員工在公司時(shí)間長，對(duì)企業(yè)文化熟悉，具備較強(qiáng)的忠誠度，適合外派，對(duì)新公司員工進(jìn)行文化熏陶；其次，老員工在公司時(shí)間太長，狼性喪失，沒有沖勁和闖勁，因此要把他再派出去磨煉一下；再次，把老員工派出去分公司，也是對(duì)老員工的一種鼓勵(lì)，因?yàn)樽龅暮玫姆止纠峡偼鶗?huì)比單純的總部員工收入高。再經(jīng)過24個(gè)月，則可以用總部、第一家、第二家、第三家分公司培養(yǎng)出來的人員批量開分公司了。不止是分子公司總經(jīng)理，事實(shí)上，絕大部分的高級(jí)管理人才都應(yīng)該由企業(yè)自行來培養(yǎng)。就如同一個(gè)家庭，好多習(xí)慣都是通過幾代人傳播而得。一家一千五的企業(yè)的10%股份好，還是十家一百萬企業(yè)的10%好，肯定是后者。這就導(dǎo)致了企業(yè)在擴(kuò)張的道路上，舉步維艱。如此一來，在很短的時(shí)間內(nèi)在周邊開了多家子公司，走上了快速擴(kuò)張之路。這都是個(gè)人投資所帶來股權(quán)所處產(chǎn)生的私心惹的禍，上帝的審判比預(yù)料的來得更早。最后這種局面一下子僵持了兩年之久，當(dāng)這家公司每年的銷售額高達(dá)十幾億的時(shí)候，就再也發(fā)展不了?！景咐f明】：有一個(gè)做飼料的公司，叫HZ公司、這家公司開子公司的方法是：子公司老總投資五十萬，再加總公司投資一百萬，再加上總公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、品牌價(jià)值五十萬，總共二百萬，開立一家子公司，這其中，子公司老總占25%的股份，總公司占7%的股份。u 入股總公司而不是子公司有些企業(yè)與他人合資開辦子公司，但這個(gè)投資卻算成了總公司的投資，對(duì)方持有總公司的股份，實(shí)際經(jīng)營的是子公司，這就造成了對(duì)方只承擔(dān)子公司的風(fēng)險(xiǎn)，卻享受總公司的所有收益。而開辦分子公司，必然要考慮以下幾個(gè)問題：1）分子公司的股權(quán)分配2）分子公司高管人員的選派3）分子公司的分配模式本節(jié)所討論的就是分子公司的股權(quán)分配問題。集團(tuán)公司具備哪些特征集團(tuán)公司一般具備以下特征：（1）多個(gè)獨(dú)立法人群體組合，集團(tuán)公司至少擁有2個(gè)或2個(gè)以上的獨(dú)立法人實(shí)體；（2）存在以投資關(guān)系為紐帶的法律關(guān)系，如母公司對(duì)子公司的投資控關(guān)系；（3）以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范，實(shí)現(xiàn)一定程度上的統(tǒng)一；（4）具備一個(gè)產(chǎn)業(yè)核心或主營業(yè)務(wù)核心，集團(tuán)公司的母公司或直屬子公司往往是其產(chǎn)業(yè)的核心；（5）多數(shù)存在跨區(qū)域或跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，若多產(chǎn)業(yè)鏈或生產(chǎn)鏈型的企業(yè)很多都有可能是集團(tuán)公司。一般情況下董事長的車是不接員工的，只有優(yōu)秀員工除外。得夠30個(gè)小紅花，即可以成為明顯堂的人；得夠50個(gè)小紅花即可成為名人堂的人。達(dá)到不同職位刻度的同崗位人員，應(yīng)享受到不同的薪資待遇和肯定。行政部和人力資源部功能如合并，將出現(xiàn)四化：貶值化、邊緣化、錯(cuò)位化、事務(wù)化。還有一種方案，就是由下一道工序?qū)ι弦坏拦ば蛸|(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)，既能分清責(zé)任又不浪費(fèi)人力。銷售中心的直接管理者是銷售總監(jiān)，客戶中心的直接管理者是客服總監(jiān)，他們都對(duì)營銷副總負(fù)責(zé)，依然是相互制衡的關(guān)系。大型企業(yè)，除以上會(huì)計(jì)類型外，還可能存在外匯管理員、銀行對(duì)賬員、投融資專員、往來賬會(huì)計(jì)、核算會(huì)計(jì)又可分為固定資產(chǎn)核算會(huì)計(jì)、費(fèi)用核算會(huì)計(jì)、材料物資核算會(huì)計(jì)等。什么是合作型合作型企業(yè)股東為二個(gè)及二個(gè)以上，有限責(zé)任公司的股份關(guān)系多為合作型。企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型有哪幾種企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型有三種，分別為：單一行業(yè)型，多產(chǎn)業(yè)型，生產(chǎn)鏈型。技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)往往講技術(shù)研發(fā)、技術(shù)升級(jí)擺在重要位置。比如事業(yè)部制+有限公司制，事業(yè)部制+分/子公司制等。如家酒店的運(yùn)營文件匯編多達(dá)16本，其內(nèi)容囊括了從服務(wù)、管理、硬件到客房等幾乎能想到的一切關(guān)于酒店運(yùn)營的細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，從臺(tái)風(fēng)應(yīng)預(yù)案到臺(tái)面胡椒瓶如何擺放的大小事情都有規(guī)定，其中僅餐廳服務(wù)手冊(cè)就有105頁，管理手冊(cè)則有132頁，被譽(yù)為“內(nèi)部的管理圣經(jīng)”。如何選擇設(shè)立分公司還是設(shè)立子公司設(shè)立分、子公司對(duì)企業(yè)總部所代表的是不同的意義：設(shè)立子公司對(duì)母公司的法律風(fēng)險(xiǎn)比設(shè)立分公司??；母公司對(duì)分公司的控制比對(duì)子公司的控制容易；子公司可以跨行業(yè)，跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。分公司則不具備企業(yè)法人資格，沒有獨(dú)立的名稱，其名稱應(yīng)冠以隸屬公司的名稱，由隸屬公司依法設(shè)立，只是公司的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)。分公司不需要單獨(dú)的營業(yè)執(zhí)照、法人代表，沒有自己的獨(dú)立章程，公司的名稱也是在總公司名稱后加上分公司字樣即可，并以總公司的資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)承擔(dān)法律責(zé)任。分權(quán)式管理能為企業(yè)的多元化發(fā)展提供廣闊的平臺(tái)，但管控難度更大。實(shí)行授權(quán)式管理的企業(yè)，決策層主要負(fù)責(zé)重要事件的決策，仍有較強(qiáng)的控制權(quán)。在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)考慮這樣幾對(duì)的平衡關(guān)系，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。如果A1有一個(gè)客戶，叫張三，則A1應(yīng)該在最短的時(shí)間，把張三的詳細(xì)資料備案到客服部，如果A1不去備案到客服部，讓別人給搶注了，比如A2，則張三一旦成交，銷售額就算為A2的，跟A1沒有關(guān)系。二、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)中心的關(guān)系總經(jīng)理和財(cái)務(wù)中心事董事會(huì)下面的兩個(gè)平行的機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)掙錢花錢，財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)管錢管賬，這是收支兩條線的關(guān)系。財(cái)務(wù)中心的人員是否接受總經(jīng)理管理財(cái)務(wù)中心人員的聘任、解聘、定薪、晉升等均有董事會(huì)批準(zhǔn)。這樣，就形成財(cái)務(wù)、經(jīng)營收支兩條線?？偨?jīng)理董事會(huì)下面是總經(jīng)理（或總裁），總經(jīng)理是公司業(yè)務(wù)執(zhí)行的最高責(zé)任人。股東大會(huì)由公司全體股東組成，是一家企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)關(guān)，企業(yè)的重大經(jīng)營決策和股東利益分配都要得到股東大會(huì)的批準(zhǔn)，但股東大會(huì)并不具體和直接介入到企業(yè)日常經(jīng)營管理中。這也是與文部的工作特征所對(duì)應(yīng)的，文部的工作有一定的延展性，對(duì)任職資格要求比較高，員工具備一定的專業(yè)性，日常的工作量比較繁重，暴富的機(jī)會(huì)又不如武部，在古代因軍功封王封侯的多，單純因文治而封爵的都極少，更遑論封王封侯，總覺得允許他們有一些其他的發(fā)揮。四、應(yīng)用于人力資源規(guī)劃方面企業(yè)在重新規(guī)劃組織架構(gòu)后，應(yīng)對(duì)應(yīng)新的組織架構(gòu)圖做出崗位列表，列出崗位狀態(tài)（是否空缺）、各崗位定編定員計(jì)劃，預(yù)計(jì)補(bǔ)員時(shí)間等，如下表所示。組織架構(gòu)圖是基于現(xiàn)在，面向未來的，往往我們畫的組織架構(gòu)圖，都是基于35年規(guī)劃的架構(gòu)圖。為什么要設(shè)計(jì)組織架構(gòu)組織架構(gòu)是一種框架的、戰(zhàn)略性的東西，一家企業(yè)必須要有組織架構(gòu)，就像一個(gè)國家政府必須有各部委設(shè)置，這是企業(yè)成熟運(yùn)作的第一步，有架構(gòu)，有系統(tǒng)，有分工，有合作。愿景在推行過程中要注意什么制訂了企業(yè)愿景后，企業(yè)的老板還必須有堅(jiān)定不移的實(shí)現(xiàn)愿景的決心和毅力，要有百折不撓的精神和勇氣。企業(yè)的愿景也是一樣，只有制定出有計(jì)劃的愿景，才能給員工以員工行動(dòng)指南，才能讓人信服并為之追隨。【案例說明】：長松咨詢未來的愿景和規(guī)劃是做中國營銷學(xué)院，因?yàn)槲覀冇X得我們的長處在于做教育，而只有把教育做成學(xué)院，我們才能稱上為社會(huì)、為企業(yè)、為國家做點(diǎn)事情。所以一定是立足高遠(yuǎn)，要結(jié)合自身的特色、優(yōu)勢(shì)，來進(jìn)行提煉?！景咐f明】：湖南長沙有一家地產(chǎn)公司，它的目標(biāo)是“做行業(yè)第一地產(chǎn)商”，這個(gè)目標(biāo)就很有問題，不具備吸引力，因?yàn)橐ＷC行業(yè)第一，就不要不斷的與人競爭，這就要求員工要不斷努力工作，不能偷懶，不能休息，不斷沖刺，不斷辛苦，無論掙多少錢，都不能停下來，可謂永遠(yuǎn)無出頭之日。第一節(jié) 有吸引力的夢(mèng)想通過十七萬份的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：要吸引并留住優(yōu)秀人才，金錢并不是第一位的，排名第一的是“要有強(qiáng)烈的愿景與夢(mèng)想”。所以的員工都期望進(jìn)入一家有前景的，有希望的公司，期待能與企業(yè)實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，一家沒有目標(biāo)、沒有夢(mèng)想的企業(yè)難以吸引到優(yōu)秀人才。員工找不到共贏點(diǎn)，極有可能干個(gè)幾年，就累了，然后就離開公司，離開這個(gè)行業(yè)，再換一撥新的員工，又開始辛苦，然后又離開。企業(yè)的愿景時(shí)一份責(zé)任，一份不僅僅為了贏利，更是為了社會(huì)、為了世界、為了公眾的責(zé)任，它能將企業(yè)的存在意義提升到極致，也將企業(yè)的每一個(gè)成員的意義推高到頂點(diǎn)。到建成營銷學(xué)院的那一天，我們就在海邊，離海最近的地方，劃兩百畝土地出來，蓋上獨(dú)棟別墅，給最早的、所有的創(chuàng)業(yè)者，每人分配一套，將學(xué)院的管理、招生、日常工作都交給別人?！景咐f明】：賈長松老師在最初提出做中國營銷學(xué)院的愿景時(shí)，大部分的人都不相信，也不敢想一個(gè)老師怎么可以去做營銷學(xué)院，這時(shí)候，賈老師就畫了一張如下所示的圖：如這張圖所示、一開始是做咨詢業(yè)務(wù)，進(jìn)行企業(yè)咨詢和開辦組織系統(tǒng)咨詢班；然后成立一家文化傳播公司，做組織系統(tǒng)工具包，以及業(yè)務(wù)流程工具包、企業(yè)文化工具包、財(cái)務(wù)工具包等文化產(chǎn)品；然后再成立一家青少年教育公司，專做青少年教育；這期間開始設(shè)立投資部門，與投資方、合作方開始商洽具體合作事宜，最后由文化持有者、土地持有者、貨幣投資者等多方組成基金，共同成立中國營銷學(xué)院。制定愿景后，企業(yè)老板再推行過程中要反復(fù)的培訓(xùn)，反復(fù)的講，不斷地重復(fù)，老板對(duì)高層講，高層對(duì)中層講，中層對(duì)員工講，講理念，思想烙刻在每一個(gè)人的心上。組織架構(gòu)要如何制定組織架構(gòu)不是憑空想象出來的，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理模式、經(jīng)營導(dǎo)向、行業(yè)特點(diǎn)、目前發(fā)展階段、股份結(jié)構(gòu)等，進(jìn)行個(gè)性化的設(shè)計(jì)。第二節(jié) 組織架構(gòu)圖有什么用組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，能對(duì)企業(yè)的管理理清思路，控制風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)管理的指導(dǎo)性工具。部門崗位名稱崗位狀態(tài)現(xiàn)有人員編制預(yù)計(jì)人員編制預(yù)計(jì)本年度增補(bǔ)數(shù)量備注□獨(dú)立崗□兼職崗□空缺□獨(dú)立崗□兼職崗□空缺五、應(yīng)用于工作分析系統(tǒng)根據(jù)新的組織架構(gòu)圖，開展工作分析，重新定義和確認(rèn)各部門職責(zé)、部門權(quán)限；崗位職責(zé)、崗位權(quán)限，此部分詳見《工作分析系統(tǒng)》。企業(yè)在設(shè)立文部和武部是要注意什么武部的人員必須是高度的執(zhí)行力、行動(dòng)力、服從力，對(duì)于公司的銷售政策、生產(chǎn)政策必須無條件執(zhí)行。董事會(huì)“股東大會(huì)”的下面就是“董事會(huì)”，董事會(huì)是依照有關(guān)法律、行政法規(guī)和政策規(guī)定，按公司或企業(yè)章程設(shè)立并由全體董事組成的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。總經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行董事會(huì)的戰(zhàn)略決策，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)制定的經(jīng)營目標(biāo)。審計(jì)中心企業(yè)財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管控發(fā)展到一定階段或視自身管理成熟度需要，可以設(shè)立審計(jì)中心。但在行政管理上，財(cái)務(wù)人員可以受總經(jīng)理監(jiān)督，如日常工作紀(jì)律、上下班時(shí)間要求等。三、客服部和銷售部的關(guān)系客服部和銷售部也是兩個(gè)平行并列的部門，必須分開設(shè)置，不能變成上下級(jí)關(guān)系。所以，這樣一來，就把業(yè)務(wù)員的客戶資料全部備案到公司里面了。第四節(jié) 分步設(shè)計(jì)組織架構(gòu)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是有步驟的，一般而言，可包括以下五步：第一步：選擇授權(quán)模式授權(quán)模式有哪幾種企業(yè)授權(quán)模式根據(jù)授權(quán)的方式和力度不同，可以分為三種，分別為：集權(quán)式，授權(quán)式，規(guī)范式。n 規(guī)范式模式是一種高度規(guī)范的管理模式，采用規(guī)范式模式的企業(yè)，按制度、按規(guī)范、按法進(jìn)行管理，將各個(gè)崗位的人為影響降到最低，即算中高層人員崗位變動(dòng)亦不會(huì)影響企業(yè)大的變動(dòng)。疑難解答：企業(yè)管理的層級(jí)有多少級(jí)一般而言，企業(yè)的管理層級(jí)可分為五級(jí)：u 高管級(jí)，指具備參與戰(zhàn)略制定及決策的副總經(jīng)理及以上級(jí)別人員；u 總監(jiān)級(jí)，指各中心的負(fù)責(zé)人，多負(fù)責(zé)企業(yè)的某一主要業(yè)務(wù)單元；u 經(jīng)理級(jí)，企業(yè)的中層干部，某一部門的負(fù)責(zé)人；u 主管級(jí)，包括基層管理人員、小主管等；u 員工級(jí)，包括普通員工、后勤員工、生產(chǎn)一線員工等。也就是說，一旦分公司出了事，總公司會(huì)承擔(dān)其全部責(zé)任，但分公司的最大好處是政令統(tǒng)一、易于管理，總公司可以向分公司派遣高管，快速的下達(dá)命令。（2）控制方式不一樣。因此，如果要降低法律風(fēng)險(xiǎn)，或在企業(yè)現(xiàn)有主業(yè)外嘗試其他行業(yè)或經(jīng)營項(xiàng)目，就應(yīng)該設(shè)立子公司；如果企業(yè)自身有一套非常完善的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，希望對(duì)分支機(jī)構(gòu)有絕對(duì)的控制權(quán)，則可考慮設(shè)立分公司。統(tǒng)一的文化熏陶，實(shí)施連鎖制的企業(yè)，門面的裝修是一致的，員工的著裝是一致的，選址的方式是一致的。第三步 選擇組織導(dǎo)向企業(yè)都有一個(gè)經(jīng)營重心。什么是生產(chǎn)導(dǎo)向生產(chǎn)導(dǎo)向指企業(yè)將注意力主要集中在生產(chǎn)管理上，尤其是增加產(chǎn)量和降低成本上，通過大量生產(chǎn)和壓縮成本以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。什么是單一行業(yè)型單一行業(yè)型是指企業(yè)所有的業(yè)務(wù)均集中于同一行業(yè)，比如單純只是做服務(wù)的加盟連鎖，則不管有十家店還是一千家店均為單一行業(yè)型。什么是股份獎(jiǎng)勵(lì)型股份獎(jiǎng)勵(lì)型是指企業(yè)對(duì)部分貢獻(xiàn)大的員工予以部分股份獎(jiǎng)勵(lì)，此股份獎(jiǎng)勵(lì)可為分紅股、虛擬股、實(shí)股、此種股份關(guān)系可對(duì)應(yīng)分公司制、子公司制。財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)示例生產(chǎn)制造企業(yè)的財(cái)務(wù)部構(gòu)架商貿(mào)企業(yè)財(cái)務(wù)部架構(gòu)二、營銷類部門架構(gòu)設(shè)計(jì)營銷類部門包括哪些營銷類部門統(tǒng)指與銷售相關(guān)的業(yè)務(wù)流程的各個(gè)部門，包括營銷部、市場(chǎng)策劃部、廣告部、公關(guān)部、直銷部、渠道部、零售部、進(jìn)出品部、商務(wù)部、單證部等?！菊f明】：這是一個(gè)集團(tuán)公司的營銷類部門架構(gòu)圖，最上面是總裁，總裁的下面管營銷中心、客戶中心、策劃中心、營銷中心的下面又建立了一堆的分公司。四、人力資源及行政管理類部門架構(gòu)設(shè)計(jì)行政中心包括哪些部門企業(yè)的各項(xiàng)行政、后勤、人力資源等支持保障型職能可分開行政部、人力資源部設(shè)置。人力資源部主要承擔(dān)哪些職能人力資源部