【正文】 因此在前端通過產(chǎn)品概念性研發(fā)，發(fā)育出來的是兩支隊伍，一支是 OEM（ Original Equipment Manufacture）的縮寫，中文為“原始設(shè)備制造商”的隊伍，一支是 EDM 的隊伍，這樣戰(zhàn)略的自由度增加了，整個企業(yè)關(guān)注于市場、銷售和客戶。因此，它現(xiàn)在要做選擇。但我們怎么變呢，他說下決心，一定要想辦法成立一個部門，專門進行外觀設(shè)計，我說不要花這個錢，因為沒有必要。過一段時候要大家出錢搞促銷。因此一臺彩電掙十元二十元都賣出去了。蘇寧可能代表未來流通資本的典范，但需要包政的幫助。所以理發(fā)店老板他就沒辦法，多放幾個凳子讓他們坐下，一坐下，老板拿布給圍上，圍上也要走，就給頭發(fā)剃掉一點，不能走了，客人以后不敢來了。 第三是市場地位； 觀點 結(jié)結(jié) 論論 ：： 90%以以 上上 的的 效效 率率 來來 源源 于于 系系 統(tǒng)統(tǒng) ， 總總 體體 優(yōu)優(yōu) 勢勢 不不 僅僅 僅僅 從從 部部 分分 經(jīng)經(jīng)營營 活活 動動 中中 來來 ， 更更 重重 要要 的的 是是 從從 全全 部部 經(jīng)經(jīng) 營營 活活 動動 的的 整整 合合 中中 來來 。我如何用這種思想打敗長虹？我認為整個速度經(jīng)濟的本質(zhì)是清楚的，它通過生產(chǎn)過程和流通過程所需要的時間，如果過程很長那其花的時間就更長。我把彩電當做一個加工對象，在生 產(chǎn)線上 TCL 可以做到每 19 秒出一臺彩電，大量生產(chǎn)必須以大量分銷，即實現(xiàn)價值也要以這種速度。如果鍬很大，一鍬煤就很大，一鍬好幾斤，但這么大的鍬，頻率太低，得使勁地扛，持續(xù)的時間短，鍬幾下就要直直腰。這時你的附加價值就很高，要求的管理就要深化。如果把這個企業(yè)弄活了真是神了，這個企業(yè)連朱镕基都做不活，我怎么做活，干脆解散，賣給各地方就完了。只掙編組，發(fā)運的錢，我們叫碼垛費用，或苦力的費用。然后約定它的價格，再往前延伸就是把物料全部托管給醫(yī)療器械公司，即我把我的廠當作你醫(yī)療器械的一個供應(yīng)科，我將物料放在那兒，你到時來領(lǐng)料，我根據(jù)你領(lǐng)料的多少，最后把貨物跟你結(jié)算，這種預(yù)測就已預(yù)測了需求量和其約定的價 實戰(zhàn)案例 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級 全景案例輔導(dǎo)研修班資料匯編 15 格。上海電信實業(yè)部門有 299家，就是說你要派一個老板管業(yè)務(wù)，每個地方待一天得一年，一個人一個皮包就是一個公司，就是工程承包，吃回扣，給主業(yè)提供。其實你活不下 來的原因有時不是因為你自己，而是因為對手可能比你更強。對方想世界上有這樣的好事，有人送錢上門 給你用，問一下有什么要求，他說沒什么要求，你們生產(chǎn)的鋼鐵我全部包銷。于是這一帶的漁民都和其發(fā)生這樣的經(jīng)銷聯(lián)系，說今后我們就從你那兒進漁網(wǎng)，于是他把這些定單全部抓在手里，到上游和供應(yīng)商 即廠家說，上次為打開這一片市場，我一分錢沒掙，這次你要讓我掙錢，因此要降低出廠價，因為競爭者很多，哪個廠家都不會拒絕，都接受他的條件，國美、蘇寧就干這個活，一旦控制終端后就反過來控制上游。我見了丈母娘也是說你最近很精神，所以我們家的鏡子都被照凹過去了。有一天一個老太太來問 TCL 是進口的還是國產(chǎn)的，把我們的督購員問傻了，這個小伙子就問老太太你問這個干什么，老太太說 TCL 如果是國產(chǎn)的就不要，進口的就買。談完后他們嚇了一跳，發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)的成敗竟然是基于理念。只有效率是產(chǎn)業(yè)社會絕對的，不講條件的原則，顧客都是派生出來的原則。鄧小平說 50年不變，所以大家就知道了戰(zhàn)略和價值之間的根本關(guān)系是什么了。所以當年毛澤東打天下的時候琢磨一件事，他說我怎么能打敗蔣介石，于是想到了要喚起民眾。李東生挑毛病了，這小子跟我說不降價，現(xiàn)在降價了又不通知我。我曾經(jīng)給 TCL 當顧問，我研究過他過去 24 個月銷售整個指標的波動狀態(tài)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)每 15 天他變一次方差，大家知道方差是數(shù)學(xué)上的概念。即目標的確立問題，而目標的確立涉及到的不僅僅是內(nèi)部的問題，還涉及到最重要的問題是外部的問題。因此在商貿(mào)上不要加大投入，用這群人養(yǎng)這塊地，等這個地方房地產(chǎn)的龍頭翹起后，資金缺少的時候，再把這塊地租出去或貸出去或變現(xiàn)金，一定要找到現(xiàn)金來源，用這種方式重構(gòu)一個戰(zhàn)略，形成了一個內(nèi)在的聯(lián)系，然后形成共同的目標。老板就是國民經(jīng)濟的總理。他說你們應(yīng)該搞高科技農(nóng)業(yè)，什么是高科技農(nóng)業(yè)呢？就是搞生物工程。同時深入探討了組織共同目標和企業(yè)的存在價值。不要以為所有的企業(yè)都可以永續(xù)長存。其實對于一個企業(yè)講，未來在現(xiàn)實中是不存在的，我們研究未來面向整體的格局是根本不存在的東西。 像陳偉龍一生氣就降價，是獨立變量，他是因為生氣引起的。因此不定因素有時不是來自于理智的。這么多年了，很多人都沒有說清楚什么是社會主義。 當弄清存在價值以及企業(yè)的價值體系。 98 年長虹有幾萬臺彩電沒有變現(xiàn)，曾經(jīng)拿彩電和上游廠家說能否實物頂帳。我說你能當什么 是你能為誰做貢獻決定的，我?guī)愕椒止酒脚_，看你能否為分公司經(jīng)理做貢獻。很多小姑娘就暈了嫁給他了，因此 結(jié)婚的婚就是昏頭的昏。 第二部分：尋求系統(tǒng)效率的來源 第一章：競爭地位的確立 第一節(jié)：在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位 小結(jié) 內(nèi)容提要 追溯泰勒的點效率，回顧福特的線效率，思考今天的系統(tǒng)效率，在企業(yè)發(fā)展的歷史長河中探尋組織進步的內(nèi)涵，經(jīng)營效率的圭旨。與銀行形成了非常好的關(guān)系，在信貸的基礎(chǔ)上相互參股，從指定銀行變成了關(guān)系銀行。同時因為這個體系的存在，使其可以做到均衡生產(chǎn)和穩(wěn)定生產(chǎn)。企業(yè)部分交給他，我就專門做銀行業(yè)務(wù)，如果有天我的銀行業(yè)務(wù)再做大，又會拔起一個人，我只做專業(yè)銀行，通過效率的提高來維持我們的結(jié)構(gòu)，這個效率結(jié)構(gòu)會變成部門的單元，使我的效率保證越來越高。這就是價值鏈個問題提出的原理。每半天給經(jīng)銷商供貨一次，他沒有調(diào)差價的過程，這樣我的價格體系控制住了，我的物流體系也是清楚的。所以請你想想辦法看我們這樣 的企業(yè)能否走出來。因此當時建立起了流通領(lǐng)域是第三利益來源的基本概念，因此我提出來我給你做一個試點，我跑到沈陽倉庫看了，這個地方開始經(jīng)營一些玻璃和盤材，有了一支隊伍，沈陽分公司底下有很多倉庫，我去的地方從公家 一庫做起，我和老板說能否按市場的要求建立在上下游的地位。 第二章：尋求系統(tǒng)效率的來源 第一節(jié)：產(chǎn)業(yè)社會的唯一原則是效率 小結(jié) 觀點 產(chǎn)產(chǎn) 業(yè)業(yè) 社社 會會 包包 括括 我我 們們 整整 個個 產(chǎn)產(chǎn) 業(yè)業(yè) 史史 和和 管管 理理 學(xué)學(xué) 說說 史史 都都 是是 圍圍 繞繞 效效 率率 展展開開 的的 ， 因因 為為 高高 效效 率率 才才 能能 有有 助助 于于 實實 現(xiàn)現(xiàn) 企企 業(yè)業(yè) 的的 使使 命命 目目 標標 。即使實現(xiàn)了一分鐘一輛汽車，但它工具和醫(yī)院顯然不同，要組裝汽車要有遞輪胎等等一大堆部件，攤子很大，所以他放棄了。這里面也替代了科斯（音）的思想，科斯提出來，一個企業(yè)為何會存在，原因就是當內(nèi)部的管理成本高于外部的交易成本時，企業(yè)就不存在了，變成與你的交易過程。當我們在確立存在價值的時候必須確立起自己系 統(tǒng)的價值觀體系。這些系統(tǒng)概念都比較抽象，所以我有一個故事給大家講一下。他們說都做了。如果通過承兌把股市拿出來，通過股市賺一圈，把錢拿出來，把預(yù)期的利潤貼到產(chǎn)品的價格上，產(chǎn)生了 9 個扣點。零售要和二級商訂貨，二級商一看缺那么多，就漲了訂四斤。因此用卡西歐的方式，變款式，把長虹的庫存打死。這時你就要變了，你在款式變化中最重要的是模具，整個 29 寸的模具是 300 萬臺，假如上不了量， 300 萬就停在那里，這是一個難題，如果沒有這個模具，這一款要到手，放量放不出來，因為制造模具的時間很長，我說這不難，你看戴爾怎么做的？主板規(guī) 范下來，分別 2 2 29 寸，整個板的功能是全的，根據(jù)你的插件決定產(chǎn)品的系統(tǒng)，插什么件，有什么功能，沒有什么功能，因此 21 寸、一個系列， 25 寸一個系列就是一個模板。我們沒有基礎(chǔ)研究，我們也沒有應(yīng)用研究，我們只有開發(fā)研究。他知道我是營銷專家，請了我去。因此我建議把你的研發(fā)隊伍 批為兩半，一半到前面去，一半在生產(chǎn)過程。我說對了，你模仿索尼的試試看。每天賣一臺，一年就是 365 萬臺。這個過程還只是在流通環(huán)節(jié)中轉(zhuǎn)悠，未實現(xiàn)有效銷售。他是三不靠。于是一片恐慌， TCL 老板找我說怎么辦。很多人講能否有核心技術(shù)，后來人研究出來，核心技術(shù)并不重要，重要的是能否用一組經(jīng)營活動整合起來，產(chǎn)生系統(tǒng)的優(yōu)勢，我們稱其 為核心 的競爭能力。 第四節(jié)：新世界的效率來源（面） 接下來要探討的問題是尋求系統(tǒng)效率的來源。就是整個產(chǎn)品通過速度是本質(zhì)。如果這樣他的市 場是很大的。開始競爭的時候 ，我們是很單一的，從產(chǎn)品競爭、要素競爭，到整個系統(tǒng)的競爭，其實現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)不是一個企業(yè) 跟另外一個企業(yè)競爭，而是一個企業(yè)組織的一條價值鏈和另外一個企業(yè)組織的一條價值鏈的競爭。因此我說必須要按這個要求建立系統(tǒng)功能，購運儲銷哪來功能，沒有這個資金，而且所有人根本都不會，只是計劃經(jīng)濟的一個伙計 ，走向市場經(jīng)濟后，流通一搞活，原來的鋼材，木材，水泥、玻璃等等大型的大眾物資有各式各樣的人經(jīng)營，包括農(nóng)民、部隊都搶，把他們的飯碗搶了，原來 90％是國家計劃量，現(xiàn)在反過來了只有 10％的量， 90％要找米吃。到這時，我說你的公司是個體戶的集中營，如何整合呢？這樣一個企業(yè)，只有 96萬元，怎么玩，這么大一個企業(yè)如果做成一個有統(tǒng)一目標的企業(yè)是非常困難的。我賦予所有終端人員增加一個價格采集的職能。這就是我們現(xiàn)在看到的意大利模式，像臺灣的模式。他說開始的時候，我負責整個中國銀行業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)。對上游企業(yè)來講，由于其體系的存在，使其流動的成本在降低，并且流通量在增加，無疑對它來講是利潤增加的過程。在鋼鐵業(yè)中有這樣的綜合商社，用自己的戰(zhàn)略頭腦引導(dǎo)自己的成長和確立自己存在的價值并依靠這種價值獲得其長期存在下去的價值。最后美國登陸成功，正所謂有恃無恐，因為它有三喜歡原則。所以說我們每個中國人到了年齡都可以結(jié)婚，你知道為什么嗎？我注意到再傻的小子在結(jié)婚前都會說一句話 “我會使你幸福 ”，這是為你做貢獻的，所以說 “嫁給我 ”。 TCL 有一個小姑娘在交大畢業(yè)的，在人力資源部當秘書。這也是我們這些企業(yè)打價格戰(zhàn)重要的原因。一旦在這個價值鏈中確立了不可替代的最基 本的競爭價值，接下來的問題就是在這個價值鏈中形成的經(jīng)營領(lǐng)域，叫 SBU（ strategy business unit），要形成經(jīng)營基礎(chǔ)，在這時是一組經(jīng)營活動所構(gòu)成的經(jīng)營實體。因此說偉大的革命需要偉大的理論，就是需要一個故事把大家喚起來。這時我們?nèi)绾巫杞啬?！我們不要降價，推出高端新產(chǎn)品，做我們的品牌價值。原因何在？因為目標的確立對一個企業(yè)整體來講涉及到如何理解未來的問題。 第二節(jié)：舒馬赫的困惑 如何對未來的變化作出判斷，對企業(yè)作出整體安排，這是一個目標確立的基本問題，但是舒馬赫認為這是不可能的，因此中國一直很多成功的企業(yè)都被媒體吹為神明，其實我研究過他們的案例都是偶然的。目標的確立最后使其和環(huán)境發(fā)生很大的不適宜性，導(dǎo)致了錯位，最后致使這個企業(yè)陷入困境。這個土地的增值潛力很大， 內(nèi)容提要 這里探討的是企業(yè)的 命運，即一個企業(yè)如何持續(xù)成長的命題。在這種情況下，請一 個高手，高手從理論講到實踐。要確立起共同的目標我說可以以房地產(chǎn)為龍頭，然后你看看自己的工業(yè)和房地產(chǎn)是否有關(guān)系，有關(guān)系的留下，沒有關(guān)系的包裝，通過轉(zhuǎn)讓的方式賣出去。每個部分都會提出資源的要求，到時整個企業(yè)將走向瓦解。這就是我們所看到的企業(yè)的短命是常態(tài)。比如我知道身高的方差是多少，我是中國人，在中國里我， 170 厘米，我是 中值，比我高的 171， 172，比我矮了有 169， 168，你知道其質(zhì)態(tài)分布，這個值 米和中值的平方差，我如果知道就可以推算出來，現(xiàn)在推門進來 170 的概率是多少，這是方差的概率，方差是道爾敦（音）發(fā)明的，成立了人體研究所，發(fā)現(xiàn)任何一個事物都存在向均值退化的規(guī)律。李東生一生氣說我也真想降價，我說別。 西蒙接過巴納德的問題來研究，即如何確定目標。第一件事是依靠企業(yè)自身的力量去超越對手。 案 本田公司的 “三 喜歡 ”原則 本田公司當年初成立的時候是一個小公司，所以本田忠一郎和騰澤武夫兩人在一起要建一個公司，建是容易的，如何使其長治久安是很困難的，因此兩人討論如何使這家公司永恒下去。 因此企業(yè)是基于理念的，錢權(quán)分離，有權(quán)的人不能經(jīng)商，三權(quán)分立，立法、執(zhí)法、行政。老太太就到海爾的柜臺去問同樣的問題，海爾的督導(dǎo)員受過訓(xùn)練，他就說您最近是否沒有看過電視、報紙。我這就找到了存在 的價值。這時，廠家只能同意，否則他會找別的廠家，這樣漁網(wǎng)推銷員在上游供應(yīng)商和下游的消費者間建立起了價值鏈的聯(lián)系。生產(chǎn)后，這些商社把鋼鐵拿來，作為非常好的資源整合其流通渠道，因此有人說八大綜合商社引發(fā)了日本戰(zhàn)斗后的流動革命。 第二節(jié)：產(chǎn)業(yè)價值鏈概念 這個命題的提出是有背景的，這個背景有兩點。而且現(xiàn)在正在加速折舊的過程，而且電信原來的系統(tǒng)，所謂程控交換的系統(tǒng)，包括窄帶的系統(tǒng)已面臨過時，還有這么多資產(chǎn)要面臨折舊，你知道去年一個局要做多少折舊？ 21000萬，花了多少錢，兩者相抵賠了 400萬，因此中國企業(yè)總體的發(fā)展是效率越來越低，越低就越耗費資金。減少了交易成本和時間，形成了有利的