【正文】 業(yè)價(jià)值鏈 第二節(jié)： 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級(jí) 全景案例輔導(dǎo)研修班資料匯編 4 第一部分：永續(xù)經(jīng)營(yíng)的基本命題 第一章：組織存在的三個(gè)必要條件 第一節(jié)：共同的目標(biāo) 有個(gè)企業(yè)一開(kāi)始搞三材，搞不下去后，搞證券，后來(lái)搞房地產(chǎn)，最后都搞不下去了，因?yàn)槠浣Y(jié)構(gòu)比較淺，這種結(jié)果不可能容納更多的資源產(chǎn)生更大的效益。可是老板總覺(jué)得有點(diǎn)不對(duì)勁，因此 95 年的時(shí) 候請(qǐng)我去看看戰(zhàn)略有沒(méi)有問(wèn)題。搞高爾夫 球場(chǎng)，他的搞法和別人不一樣，人家是把這個(gè)地切成 100 分， 1000分發(fā)展會(huì)員，第一批發(fā)一定的數(shù)量，數(shù)量是多少，是 1000 萬(wàn)日元，再弄一下突然漲，第二批是上升 20xx 萬(wàn)日元，而且向大家預(yù)告，因?yàn)榈谝慌€贈(zèng)送了 100 張會(huì)員卡，給這些要人。因此，沒(méi)有目標(biāo)就是烏合之眾。他說(shuō)非常困難，最后他請(qǐng)我去當(dāng)顧問(wèn)，我說(shuō)如果執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略我就去做他的顧問(wèn)，如果不執(zhí)行這個(gè)企業(yè)就要變 SP 了，后來(lái)不幸言中。 觀點(diǎn) 巴納德曾經(jīng)講過(guò)一個(gè)組織組織起來(lái)的深度、廣度取決于信息交流的深度、光度，否則我們就不可能發(fā)展出共同的目標(biāo)，也就不可能協(xié)同所有人真心誠(chéng)意地給目標(biāo)合作，這三者是相輔相成的。因此目標(biāo)的確立是我們的難題，巴納德所有的理論討論都未解決這個(gè)問(wèn)題。因此康佳在高峰會(huì)議的時(shí)候曾受到政府的批評(píng)，說(shuō)你們不能聯(lián)合起來(lái)控制價(jià)格，這是 違反消費(fèi)者利益的。這時(shí)我就了 思考 觀點(diǎn) 事事 物物 在在 變變 化化 之之 前前 并并 不不 變變 化化 ；； 未未 來(lái)來(lái) 并并 不不 存存 在在 于于 現(xiàn)現(xiàn) 實(shí)實(shí) 之之 中中 ；； 唯唯 一一 不不 變變 的的就就 是是 一一 切切 都都 在在 變變 。在這種情況下，有了高峰會(huì)議 ，結(jié)果部里出來(lái)一批評(píng)，這個(gè)批評(píng)也是不到位的，因?yàn)樯虾ＥＤ檀髴?zhàn)的時(shí)候，有一些部門出來(lái)干預(yù)，以前我們反對(duì)濫漲價(jià)，現(xiàn)在反對(duì)濫降價(jià)。一個(gè)廠要倒閉，整個(gè)社會(huì)問(wèn)題會(huì)爆發(fā)。把握各種方向的結(jié)果，由于受到知識(shí)限制，我們對(duì)未來(lái)是處于無(wú)知狀態(tài)的，我們不知道未來(lái)是什么樣的。 故事 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級(jí) 全景案例輔導(dǎo)研修班資料匯編 8 其實(shí)未來(lái)不知道怎么做，如果把民眾喚起來(lái)了，要么把老百姓殺死自己種地，要么自己下臺(tái)。到湖南經(jīng)考察發(fā)現(xiàn)農(nóng)民對(duì)土地是刻骨銘心的，殺父之仇可以忘，但絕對(duì)不會(huì)忘記土地被剝奪，因?yàn)檫@意味著其子孫后代都沒(méi)有希望，因此農(nóng)民對(duì)土地問(wèn)題的仇恨很容易被激發(fā)，而且是刻骨 銘心的，因此我們把這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)叫土地革命。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級(jí) 全景案例輔導(dǎo)研修班資料匯編 9 第一節(jié)：企業(yè)存在價(jià)值的基本理念 企業(yè)要找到自己的存在價(jià)值而 非局限于環(huán)境，這時(shí)才知道怎樣能存在，這種存在價(jià)值在具體的價(jià)值鏈中是什么概念。因?yàn)樾适钱a(chǎn)業(yè)社會(huì)唯一、絕對(duì)的原則。因此從愛(ài)多現(xiàn)金流短缺大家就看到了，愛(ài)多實(shí)際還沒(méi)有到真正倒閉的地步，但因?yàn)槠涫怯媒?jīng)銷商 的錢做廣告，因此他要把廣告做完，下班年正好是 VCD 銷售旺季，把其物料轉(zhuǎn)化為商品 觀點(diǎn) 存在的價(jià)值是企業(yè)最基本的理念，即企業(yè)靠什么活下來(lái)？ 觀點(diǎn)描述 實(shí)證案例 思考 如何才能三喜歡？ 造車者 —— 員工喜歡 賣車者 —— 經(jīng)銷商（客戶）喜歡 騎車者 —— 消費(fèi)者（用戶）喜歡 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級(jí) 全景案例輔導(dǎo)研修班資料匯編 10 賣出去，錢可以回來(lái)，就在這個(gè)階段發(fā)生了問(wèn)題，其原來(lái)一個(gè)廠的伙伴和他鬧，記者一報(bào)道，很多人趕著去要錢。因此本田忠義郎在討論問(wèn)題的時(shí)候講了這個(gè)企業(yè)倒閉往往是由于突然間的資金短缺，因此這個(gè)企業(yè)等于是血斷，造成了死亡。因此企業(yè)價(jià)值的建立是基于理念的，這個(gè)理念是你的存在價(jià)值，這是至關(guān)重要的。我說(shuō)那沒(méi)有辦法了，只剩下在商場(chǎng)促銷的導(dǎo)購(gòu)員，你看看能否給她做貢獻(xiàn)。因此做人做事是一個(gè)道理，你的企業(yè)能否存在下去，首先要找到你存在的價(jià)值和理由。我后來(lái)看了一書得到了啟發(fā)，發(fā)現(xiàn)女性只要你夸她漂亮就很高興。因此本田進(jìn)入北美的時(shí)候，很多經(jīng)銷商說(shuō)本田有毛病，美國(guó)已經(jīng)是 汽車時(shí)代了，你還拿摩托車打開(kāi)市場(chǎng)，是做夢(mèng)。我們稱之為投機(jī)商。八大綜合商社都是后起來(lái)的，他們的成長(zhǎng)歷史就是走存在價(jià)值的歷史。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，鋼鐵業(yè)保留下來(lái)了，因此日本政府將其作為引擎推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。現(xiàn)在我們的流動(dòng)領(lǐng)域中流向、流量和流速還很不合理 。 因此我們很多企業(yè)應(yīng)該從這些價(jià)值的存在上去尋找自己的利潤(rùn)空間，確立自己在價(jià)值鏈中的地位。那年我和西斯科老板聊天，中國(guó)企業(yè)最大的毛病是傳承了歷代帝王的思想，一定是大而全，小而全，到企業(yè)里看也是這樣，每個(gè)都是部門林立，而且企業(yè)越來(lái)越大，每一人都以其支配多少人來(lái)決定其在企業(yè)中的地位。在這時(shí)我這條價(jià)值鏈的企業(yè)和那條價(jià)值鏈相比絕對(duì)是超過(guò)它的，因此有一本書寫得很好，叫《贏家通吃的社會(huì)》，因此現(xiàn)在的企業(yè)越來(lái)越傾向于做自己擅長(zhǎng)的東西，通過(guò)廣泛的協(xié)作產(chǎn)生系統(tǒng)的效率，一條價(jià)值鏈的效率產(chǎn)生后去擊敗另外一條，贏家通吃，只有贏家才能和贏家在一起，通過(guò)這個(gè)吃掉其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這種路數(shù)是很恐怖的。這就像葛羅斯所講最后變成橫向?qū)I(yè)化的公司，大家分工越來(lái)越細(xì)，每個(gè)部分的相對(duì)規(guī)模越來(lái)越大，使大家的邊界速度越來(lái)越模糊，其電子速度越來(lái)越快。因此馬紹爾元?dú)饧峁┥桃歪t(yī)療器械進(jìn)行對(duì)接，第一要共同面向醫(yī)院客戶，了解其需求。一個(gè)月以后，我們來(lái)看看，根據(jù)你的經(jīng)銷商走了多少流水，我給他五個(gè)扣點(diǎn)，你走一百塊錢我給你 5 塊錢，把 5 個(gè)扣點(diǎn)再分出三個(gè)扣點(diǎn)給它的零售，交易就完成了，整個(gè)交易流、物流、信息流和支付結(jié)算流是分離出來(lái)的。儲(chǔ)運(yùn)局和儲(chǔ)備局都構(gòu)成了中國(guó)在物資平衡中的一個(gè)杠桿，陳云同志提出物資平衡是四大平衡要素之一。小管理是下放，大經(jīng)營(yíng)就是讓這些人下海自救。在全國(guó)有 20多家分公司，都是孤島式的，每個(gè)分公司底下都有好幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)，因此我到天津考察的時(shí)候分公司很窮，有錢的是倉(cāng)庫(kù)，天津一聽(tīng)包教授來(lái)了，用卡迪拉克來(lái)接我。因此其不能作為一個(gè)完整的人獨(dú)立于市場(chǎng)。獲得信貸進(jìn)行交易，半年時(shí)間就掙了一筆錢，估計(jì)在 400萬(wàn)左右。從水泥配送中心到混凝土，到建材，這形成了一個(gè)大的網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)時(shí)我建議他們?cè)跓o(wú)錫搞一個(gè)有色金屬的配送中心，在沈陽(yáng)同時(shí)搞了一個(gè)滾珠軸承的配送中心，我希望這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)展起來(lái)對(duì)接，成了一個(gè)單一走向綜合的分銷體系，即我們要建立的實(shí)時(shí)分銷體系，即一個(gè)企業(yè)如何確立其存在價(jià)值，經(jīng)營(yíng)模式，以及這些經(jīng)營(yíng)模式如何發(fā)育出來(lái)。其科學(xué)性是如何測(cè)量？通過(guò)高速攝影機(jī)，測(cè)量完成一個(gè)動(dòng)作需要多長(zhǎng)時(shí)間，最有名的就是敲煤，他想了到底一個(gè)工人八小時(shí)要敲多少煤與其是研究每個(gè)敲煤的動(dòng)作是否耽誤了一些。 第三節(jié)：福特的效率來(lái)源（線） 科學(xué)管理的起點(diǎn)是點(diǎn)效率，但點(diǎn)效率能否實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展呢？實(shí)現(xiàn)不了，首先發(fā)現(xiàn)這個(gè) 問(wèn)題是福特。這就是汽車線效率的來(lái)源。很多人解決不了，后來(lái)錢克樂(lè)（音）解決了這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)橐?guī)模不是本質(zhì)，可能會(huì)造成環(huán)節(jié)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)性的復(fù)雜，這種復(fù)雜相應(yīng)地抵銷時(shí)效， 其本質(zhì)是加工對(duì)象，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程所需要的時(shí)間。當(dāng)你能夠有效地貫通 這條線的時(shí)候，你的整個(gè)過(guò)程不再是一個(gè)交易成本和管理成本的問(wèn)題，而是整個(gè)價(jià)值鏈能否得到有效貫通的問(wèn)題。速度一提高，整個(gè)應(yīng)對(duì)需要的庫(kù)存資金，應(yīng)對(duì)需要的變款式的能力就可以大大提高，這是 TCL 可以打敗長(zhǎng)虹的原因。確立起為顧客做貢獻(xiàn)的基本功能，這樣就會(huì)確立起相關(guān)者的利益，這是必不可少的。這些商業(yè)價(jià)值是基于整體價(jià)值存在的一些關(guān)鍵因素，由此構(gòu)建起其業(yè)務(wù)范圍以及經(jīng)營(yíng)模式。于是要砍掉一個(gè)人，再砍掉一個(gè)人，等到砍到很少的時(shí)候，客人有時(shí)來(lái)的很多，老板心里也不舒服，一看這么多人，走了，走的不是客戶而是錢。 第四章：競(jìng)爭(zhēng)缺陷與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 當(dāng)你看到了一個(gè)大企業(yè)和另外一些大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，看到其整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)要害在什么地方的時(shí)候就知道自己如何展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。原因何在？所有企業(yè)都沒(méi)有流通過(guò)程作為支撐，對(duì)此大家都很清楚，盡管 78 年以后我們就搞流通過(guò)程的改革，到目前為止流通領(lǐng)域的改革是不成功的。倪潤(rùn)峰的物料都在浙江三角地，顯象管在北方這一代，千里迢迢把零件運(yùn)到綿陽(yáng)，他提出先四川、后全國(guó)，再世界，其實(shí)他是受到了流通過(guò)程的制約。經(jīng)銷商唯利是圖， 20 個(gè)扣點(diǎn)就是 600 元，可以慢慢賣，一個(gè)億的產(chǎn)量賣完我可以發(fā)大財(cái)，可是他不知道后 面還有很多扣點(diǎn)更低的趕他們。倪潤(rùn)峰考慮 98 年生產(chǎn) 1000 多萬(wàn)臺(tái)，所有問(wèn)題都考慮到了，但沒(méi)有考慮 到我包政到 TCL 來(lái)（開(kāi)玩笑）。長(zhǎng)虹也是這樣，他的產(chǎn)品以為是賣出去了，但沒(méi)有想到其實(shí)前一年還壓在流通領(lǐng)域。下崗后就要把他的員工安排到廠家處，把你的員工搞掉，這樣廠家可以搞店中店， TCL 建了一萬(wàn)個(gè)售點(diǎn)，這是比較容易的。把精華的資源集合在營(yíng)銷上，整個(gè)企業(yè)就是這一個(gè)端， 思考 解解 決決 思思 路路 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理升級(jí) 全景案例輔導(dǎo)研修班資料匯編 23 其他都沒(méi)有。農(nóng)民的文化就在這里面，走在大街上一眼就可以看出哪個(gè)是民工，你看其褲腿就短那 么一截，露出一截腿，看著別扭。于是你就說(shuō)從原來(lái)變，原來(lái)其一年就是十幾款， 20 幾款了不起了，現(xiàn)在可以變到 100 多款。所以系統(tǒng)遇到了怎么安排的問(wèn)題。 先把你的生產(chǎn)以制造中心作獨(dú)立處理，要做的是三項(xiàng)指標(biāo)。這些人成了他的主要客戶，到了這一步，他們開(kāi)始想往上提升，后來(lái)我去參與他們的工作，看看到底為何要這樣去做。就像我們講的 FT 汽車，系統(tǒng)失效了。人們常講工程技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)，我說(shuō)把產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)前置到營(yíng)銷系統(tǒng)中去，依靠這種方式獲得更多的商品概念。他們創(chuàng)業(yè)時(shí)的小家電，每年革新性的動(dòng)作，又花了很多錢，因此其小家電的價(jià)格性能比向下走，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又開(kāi)始進(jìn)入。戴爾就是這樣做的，插件就是速控的，轉(zhuǎn)一下插一下。以前一個(gè)老師要民工裝修房子，說(shuō)材料都準(zhǔn)備好了也設(shè)計(jì)好了，你來(lái)裝修。我說(shuō)你只要把產(chǎn)量拉起來(lái)，照著長(zhǎng)虹的款式打，最后他沒(méi)勁了；我推出新款他不敢推，否則老產(chǎn)品賣不出去，他一猶豫我暴利一把，之后他跟進(jìn)我再推新款，用這種方式去打?qū)κ?。這個(gè)都不算，緊接著彩電賣完后，帳要走到他的臺(tái)上，他把錢轉(zhuǎn)到帳上自己經(jīng)營(yíng)，所以到月底你就要求他們，這就要有扣點(diǎn)。消費(fèi)者沒(méi)有買到通心粉，又找貨，到第二家，第二家也斷貨了，就變成 32 斤了，如果繼續(xù)走再?zèng)]有貨，他們就要增加很多量。我說(shuō)倪潤(rùn)峰的方法我可以破。出廠價(jià)高，結(jié)算價(jià)低，低的水平根據(jù)扣點(diǎn)，因?yàn)槠浔緛?lái)都是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的低成本，兩項(xiàng)加起來(lái)可以產(chǎn)生 25 個(gè)扣點(diǎn)，這是傳說(shuō)。因此松下和他們的高橋老板推銷這種木料的時(shí)候創(chuàng)造了矛盾，松下一生氣，把這個(gè)渠道廢了，自己建渠道，最后拉起松下大旗，在加上他的定位很好，家電行業(yè)在戰(zhàn)后是上升的企業(yè)，依靠經(jīng)濟(jì)上的自然增長(zhǎng)，丑小鴨也浮上水面。他把這個(gè)任務(wù)交給我，我說(shuō)長(zhǎng)虹的模式已研究過(guò)了，他的方式有缺陷，其在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則中主要是采 用兩種辦法做市場(chǎng)。系統(tǒng)效率就產(chǎn)生了，這就是我們講的是系統(tǒng)效率來(lái)源。如果請(qǐng)上 6 個(gè)理發(fā)師只來(lái)一個(gè)客人就很難受。這些都是通過(guò)管理者和員工實(shí)現(xiàn)的，對(duì)管理者怎么要求，員工怎么要求，行為規(guī)范是什么是一脈相承的。存在的價(jià)值一定是為誰(shuí)做多大貢獻(xiàn)決定的，因此對(duì)任何企業(yè)來(lái)講，必須找到他長(zhǎng)期的顧客。剩下的問(wèn)題就是所要運(yùn)行的距離要縮短。因此管理和交易是一對(duì)矛盾，也是企業(yè)產(chǎn)生的原因?，F(xiàn)在長(zhǎng)虹學(xué)會(huì)了， TCL 做的是與長(zhǎng)虹不同本質(zhì)上的東西，長(zhǎng)虹以為這種打通只要基于規(guī)模就有效了，這是錯(cuò)誤的。旁邊有人說(shuō)有本事罐頭進(jìn)去，牛出來(lái)。比如包餃子，我不會(huì)，一手拿皮，一手餡兒，放進(jìn)去，放到盤子中一共得 1 6 個(gè)動(dòng)作，所以得凌晨起來(lái)包餃子中午才能吃上。他是偶然討論這個(gè)問(wèn)題的，公司定額如何確定，單位小時(shí)可以出多少產(chǎn)量，這個(gè)問(wèn)題激發(fā)了矛盾，早期一直在探索這個(gè)題目。因?yàn)樯虡I(yè)有一個(gè)怪現(xiàn)象，一扎堆，來(lái)的人越多，越熱鬧，前店后庫(kù)，這就是建材配送中心，當(dāng)建材配送中心一旦建立，打通建材的來(lái)源和路線，這樣我可以 打通天津港和大連港，也可以打通邊貿(mào)，這樣可以覆蓋東三省，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)就起來(lái)了。水泥廠是按產(chǎn)能生產(chǎn)，對(duì)其來(lái)講希望可以均衡生產(chǎn)，需求又是波動(dòng)的，為處理這個(gè)問(wèn)題，我說(shuō)你作為一個(gè)蓄水池做這件事。如果作為一個(gè)流通企業(yè)，必須滿足四個(gè)功能上的要求。到那時(shí)固定資產(chǎn)要折舊，不幸的事又發(fā)生了，是土地要上稅，他們有很多倉(cāng)庫(kù)要上稅，又沒(méi)有流動(dòng)資金，哪來(lái)錢？所以我想要是能把這個(gè)企業(yè)干起來(lái)，那我什么企業(yè)都敢干了。我是 92年去的，我問(wèn)你們這一過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)是什么，呂曉明被我問(wèn)的走投無(wú)路。 中儲(chǔ)的故事 任何企業(yè)都是尋求其存在價(jià)值，以小做大，其中包含了很多做事的原則。福特主業(yè)也是這樣做的，除了主業(yè)你的價(jià)格是零售價(jià)格，主業(yè)下家直接供應(yīng)給零售商，然后用零售價(jià)賣 出去，使交易過(guò)程變成了一個(gè)物流的配送過(guò)程。這種復(fù)雜就需要時(shí)間，因此會(huì)貽誤一個(gè)企業(yè)有效占有客戶。這是由兩個(gè)動(dòng)因引起的，一個(gè)是微電 子技術(shù)對(duì)各行各業(yè)的滲透。當(dāng)路由器可以做到世界第一，這時(shí)我可以和世界第一 的另外一些企 小結(jié) 觀點(diǎn) 任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)都存在分工協(xié)作的問(wèn)題，有效的分工可以產(chǎn)生基于 價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 以前我們知 道一個(gè)企業(yè)能夠依靠自己建立企業(yè)的帝國(guó)，可以和別的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)放棄這種努力，所以出現(xiàn)了虛擬組織 概念的產(chǎn)品即 OEM、 ODM，以及 CRM客戶體系的建立，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是基于價(jià)值鏈。對(duì)于下游來(lái)講，由于有了這樣的體系，不需要儲(chǔ)備很多鋼材，庫(kù)存