【正文】 一定要避免明顯的權(quán)力和統(tǒng)治感，從管理層方面來說，公司的并購沒有老大、老二之分；避免出現(xiàn)你贏我輸、魚死網(wǎng)破的局面，并購的目標就是爭取雙贏；保持職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化形象，以公司的業(yè)主為重；最重要的一點是學會收買人心，尤其是對 于被并購公司中留下來的員工要特別關注，這是安撫劫后余生者最有效的一招。如果所有人自動減薪，保證大家都有活干，這樣就可以不裁員；也可以所有人無薪休假幾個月或者是幾個星期；還有一種方法就是能招臨時工的時候不招長期工，因為臨時工意味著隨時可以解聘，所以在招聘的時候就要注意有的職位能用臨時工的絕不用長期工，以免以后臨時裁員的時候影響工作。 辭退中員工可能出現(xiàn)的反應和相應對策 被辭員工在剛剛獲知被辭的消息時，會有各種不同的反應和感覺，為了切實做好辭退工作，相關的管理人員一定要熟悉幾種主要的反應并且掌握正確的應對方法，以免因為自己的不當處理而為公司乃至自身帶來不必要的麻煩。 ? 切記重事實而非攻擊員工的 人格，千萬不要說出例如 “ 你最近表現(xiàn)真不怎么樣 ”這樣的話語。 ? 面談中至少留 10分鐘時間通知員工 也就是不能拿起電話要求員工跑步前往人力資源部，這是不禮貌的。員工的紀律管理包括掌握紀律處分的正確程序，了解紀律處分的三種方式，認識紀律處分之所以很難進行的原因及其解決方法。遵循矛盾上繳的原則，在部門內(nèi)由主管領導解決；平級部門間由他們的共同主管出面。其實我當時就想好解決方案了，方案一是告訴下屬一萬五不是個大數(shù)，自己可以借；方案二是可以先幫下屬付錢，然后每個月從他的工資里扣錢。 有效沖突 使 內(nèi)部的分歧與對抗造成一個各部門相互支持的社會體系；這種沖突的暴露，恰如提供一個出氣筒，使對抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿。所以，往往能聽到這樣的話語“給你處分可不是我的提議??！我告訴你是人事部干的，我替你說 過好話”。 處分結(jié)束并不意味著真正的結(jié)束，這個紀律處分程序其實是一個封閉的循環(huán)，所以，處分結(jié)束后要進行再次說明、再反饋、再對比，如果還是不行，只能再處分。因此首先要正確認識什么是溝通，以及所謂的溝通的冰山模式和溝通漏斗究竟是什么，應該如何避其所短、取其縮長。因為員工處于公司的底層位置，他們反映的就是來自市場的最近距離的信息，這樣能夠有效避免公司高層脫離實際為員工強定目標，這是員工最反感的。 通過對公司內(nèi)部網(wǎng)的管理讓員工定時掌握公司各種員工的動向和最新消息，這是加強溝通很重要的一個措施。 ? 言之有物（ Concrete） 強調(diào)在溝通中要有事實、有證據(jù)，溝通中最怕的是對人不對事，最重要的就是對事不對人。 溝通之所以復雜，很大程度上是由于個體的獨立性，每個個體都有自己的想法，在溝通中溝通的雙方在明確問題時稍微有點模糊就會造成溝通中的誤解。比如，當員工受訓回來，就要馬上把他新增添的技能放入信息管理表格中。做好以上兩項工作，是避免發(fā)生此類危急情況的關鍵。如果劉小姐因為還要停留一個月的時間而消極怠工甚至做出違法的行為，只會為自己招致麻煩。之后再去考慮平等、依法處理等問題。 面對當前的趨勢，企業(yè)應立即指派專門負責員工關系管理的人員，讓這些人員為自己企業(yè)員工關系的基本管理查漏補缺，這是為了避免引起更大糾紛的一個關鍵。 ② 客 體 客體是指主體的勞動權(quán)利和勞動義務共同指向的事物，如勞動時間、勞動報酬、安全衛(wèi)生、勞動紀律、福利保險、教育培訓、勞動環(huán)境等。在這類公司中，切忌將員工關系管理置于行政部的工作中，應該由公司的最高管理層來負責如，公司的老總、副總，此外中層經(jīng)理也可以負責部分員工關系管理工作 。只有這些內(nèi)容處理好了，才能保證海平面之上的內(nèi)容具有真正的生機。 位于塔尖的“政策策略”是 搭建一家企業(yè)的基礎 ，它是指清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，它可以為企業(yè)指明發(fā)展的方向；而位于塔中的“系統(tǒng)流程”包含了企業(yè)是否具有健全的企業(yè)組織管理體系、是否具有特別適合企業(yè)和國情的管理機制以及是否具有健全、優(yōu)秀、有效的企業(yè)文化；就重要性而言，位于塔底的“人才團隊”是最重要的，它指的是企業(yè)有沒有系統(tǒng)的人才吸引和穩(wěn)定的計劃、吸引到人才后有沒有針對部門 和個體的發(fā)展計劃、有沒有獨特有效的激勵措施可以把核心員工留下來。在這個金三角中，公司最高層即總經(jīng)理位于最重要的位置。 從勞動部 公布的一個簡單數(shù)據(jù)可知：從 1995 年開始勞動爭議案件開始增多，當時的案件涉及人數(shù)已經(jīng)達到 10 萬，時至 20xx年，全國涉及勞動爭議的人數(shù)高達 60 萬人，這一數(shù)字令人觸目驚心。這些企業(yè)中的工人多以民工為主，存在求職盲目性（原因是信息少、競爭不激烈）、組織渙散性、工作短期性的問題，因而不易建立組織，當然也就不易統(tǒng)一管理。公司在 一周內(nèi)找到了合適的頂替人選，由劉小姐對新招聘人員進行幫帶和工作的交接。同樣是提出辭呈后的 30 天，重新尋找一個高精尖的技術人員要比尋找一個前臺困難得多。切忌為了活動而組織活動。溝通強調(diào)的是一種雙向性，強調(diào)的是雙方共同的交流。 溝通漏斗形象的說明了溝通的復雜性和困難性，這也是為什么總有老板抱怨自己的員工“為什么好好的想讓他干什么事兒，他干出來的那些事兒就是不讓我滿意”。摩托羅拉的員工每人都有一個塑料的小卡片，這個小卡片穿孔后可以掛在鑰匙上隨身攜帶，這個小卡片真正的獨特之處在于它正反兩面的內(nèi)容，卡片正面是公司所有重要部門的聯(lián)系地址和電話；卡片的背面印有 一些可以促進員工內(nèi)部溝通的具有代表性的提醒性問題，它的作用在于時時督促員工改進自身，實現(xiàn)與他人的良好溝通，并且能夠有效促進員工內(nèi)部的凝聚力，宣傳了積極向上而且富有競爭意味的企業(yè)文化。 ? 加強與員工家屬的聯(lián)系 一般與員工溝通的方式都屬于比較正式的溝通方式，長此以往就失去了新鮮感。 立員工俱樂部 員工俱樂部為員工提供了承擔管理任務的機會，是一項非常好的激勵手段和培訓手段。 ? 向員工說明規(guī)章制度 “向員工說明規(guī)章制度”這一步驟是紀律處罰程序中最重要的，無論是在新員工培訓的時候還是在部門經(jīng)理會議上，規(guī)章制度的具體內(nèi)容和要求要不斷的告知新老員工。 這種紀律處分的方法是要求實施懲罰者回答一系列與犯錯誤嚴重程度有關的問題。在這種情形下，即使是再優(yōu)秀的員工，也要按照員工手冊中白紙黑字的制度去執(zhí)行。 【舉例】 王先生是一家公司的部門經(jīng)理，以下是他的一段親身經(jīng)歷： 我的下屬中有一位李司機， 30 多歲，有一個女兒。這就是部門和部門之間的本位主義，也就是我會把我部門想的非常高，而別人可能根本不是那么看。不過話又說回來，你們不知道我當初做銷售時也是這樣啊，那時我和另外一個銷售吵得還兇呢！后來……（換話題） 甲和乙低語：算了算了，我看跟他也說不出什么，走吧！ 靜觀以上案例，可以發(fā)現(xiàn)那位經(jīng)理不但沒有幫助員工化解沖突，反而輕易的把他自己放在沖突的網(wǎng)中央。 要 永遠準備著應對被辭退員工可能馬上或稍后會有的反應沖動或不理智行為，提前設想可能發(fā)生的情況，并做好相關的預防工作。準備好急救中心和安全部門的電話，必要時請助理或秘書留心緊急情況的發(fā)生。 5步 —— 溝通賠償協(xié)議中的內(nèi)容 溝通賠償協(xié)議中的內(nèi)容要注意以下幾點： ? 跟員工仔細講述一遍賠償?shù)闹Ц督痤~，具體算法，福利，其它資源如推薦信等。 離職面談首先要牢記的一點是員工并沒有義務接受離職面談。 收購 /合 并 歷史上公司的合并有 2/3 左右是不成功的，這是一個驚人的比例。 【自檢】 請做以下連線題： A、裁員的規(guī)則是先來后到 ① 減 員 B、裁員的 規(guī)則主要包含計劃、宣布、 ② 臨時性裁員 立即跟蹤和提供輔導四點內(nèi)容 C、避免贏 /輸局面，爭取見 ③ 合并 見參考答案 5。 減員的關鍵是減員后怎樣安撫那些所謂的劫后余生的 人，因為減員的過程中最難受的是減員風暴中留下那些人，他們會對組織瞬間喪失信任，會沉浸于失去同伴的巨大的痛苦中，也會造成工作效率降低。但是 18 個月后再調(diào)查，就有 24%怪罪于主管，只有 12%歸因于 “ 工資福利 ” 。所以，辭退 面談要持續(xù)直到被辭退的員工可以稍微冷靜地接受這個事實以及接受離職賠償?shù)臈l款為止。 ? 面談前先準備好相關材料、事先準備好員工協(xié)議、人事檔案和一切其它必須的文件。 書面的離職核對單可以告知員工他下一步應該到哪兒還鑰匙、去哪兒交文件、怎樣去財務部報銷等等，這個書面離職通知單，能夠幫助員工疏解緊張的心理，不會讓他在失去工作的那一刻感到束手無策。 （當雙方爭執(zhí)時，表達不愉快的情緒） 甲：什么！這還算小事兒？ 這事關我們的獎金分配呢！ 乙：就是就是，您怎么一點同情心都沒有。這是部分人眼中的銷售人員的樣子，但是，銷售人員自認為他們是以專業(yè)的姿態(tài)、專業(yè)的術語、專業(yè)的面對客戶，量身定做銷售計劃，為公司帶來最大效益的人。 總而言之，看待沖突要一分為二，沖突不多，就不利于團隊和組織的改善提高，不利于適應新環(huán)境；而沖突太多太大時，則會引起混亂和組織的生存危機。 遇到上例中的兩難情況，為了維護公司紀律的權(quán)威性，恐怕需要忍痛割愛。 ? 紀律處分的方式 2—— 漸進的紀律處分 漸進的紀律處分強調(diào)的是一點一點滲透、一點比一點厲害，它的目的在于確保對員工所犯的錯誤施以最輕的懲罰。 ? 建立規(guī)章制度 在建立 規(guī)章制度之前要讓員工了解為什么要建立這樣的規(guī)章制度，讓員工認同這些規(guī)章制度。這個小組的成員包含公司的各個階層，而普通員工更是不能或缺。這樣的內(nèi)容很容易引起員工的共鳴，因此也很容易提升公司的凝聚力。一定要把正確的信息溝通給員工，不要造成誤導，尤其是管理層在與員工溝通的時候，千萬不要因為信息的錯誤而致使員工誤解了原本的意思。溝通漏斗是將溝通的過程比作一個漏斗，它是一個逐漸將主要內(nèi)容遺失的過程。 要正確認識勞動關系的概念、要素，了解勞動爭議的特點、原因；要明確需要學習和 掌握的法律問題以及員工正確的投訴程序；要掌握組織和協(xié)調(diào)員工活動的具體形式和注意事項；要充分認識員工信息管理的重要性。因為這是一個小組，這個小組是由不同部門的員工組成的，無論如何，投訴給一群人要比投訴給一個人的感覺好得多，這樣可能更有把握獲得公平的評審結(jié)果。 30 天后，在劉先生高高興興地到新的公司報到上班時，那家 IT 公司則為如何完成這一訂單感到焦頭爛額。工資雖然沒有太大變化，但對個人的職業(yè)發(fā)展前景有益處。 ? 勞動爭議的原因 圖 2－ 3 勞動爭議原因的層次圖 勞動爭議的產(chǎn)生主要有宏觀和微觀兩方面的原因，其中微觀原因又包括企業(yè)和個人兩個層次： 表 21 勞動爭議的原因 勞動 爭議 的原因 宏觀 原因 ①勞動關系主體雙方的具體經(jīng)濟利益差異性更加明顯 ②勞動立法及勞動法規(guī)的制定滯后且不配套 ③人們的法制觀念淡薄 ④我國勞動力供過于求 ⑤過去勞動關系中 長期遺留問題的顯性化 微觀 原因 企業(yè) 層次 ①企業(yè)內(nèi)部勞動規(guī)章制度不合理、不健全或不依合理程序制定 ②企業(yè)法制觀念淡薄，人力資源管理人員缺少在勞動爭議管理方面的專業(yè)訓練 ③企業(yè)改制和一些企業(yè)經(jīng)營困難導致勞動爭議的產(chǎn)生 ④一些企業(yè)知法犯法造成勞動爭議 個人 ①貪圖私利，鉆企業(yè)政策空子的心理 （年） 層次 ②法制觀念淡薄 ③習慣觀念制約 ? 某些民營、家族制、合資企業(yè)的問題 一般來說，最難處理的是某些民營、家族制和合資企業(yè)中的勞動關系。 勞動爭議在當今社會可謂屢見不鮮，人們可以通過種種途徑發(fā)現(xiàn)勞動爭議的第一個特點 —— 勞動爭議案件數(shù)高速增長。 員工關系管理經(jīng)理或負責人的關鍵技能 及訓練方法 員工關系管理中部門經(jīng)理與人力資源部的分工 員工關系成敗的關鍵是由 三方構(gòu)成的一個金三角，這個金三角的三方分別是總經(jīng)理、人力資源部和部門經(jīng)理。 總而言之，成功企業(yè)的每一個特點，都是積極的員工關系管理的直接成果。 現(xiàn)代員工關系管理的主要目的 圖 1－ 2 員工管理的目的 員工的參與和投入是企業(yè)制勝的保證，而現(xiàn)代員工關系管理的主要目的就是使企業(yè)在競爭中贏取勝利。 綜合觀之，四個模塊中最難做好的就是“做員工的主心骨”，因為作為人力資源部的員工，面對其它部門的員工時要永遠說真話，不能欺騙他們；同時還要維護公司的利益，用自己的感情、用自身的親和力去打動員工，這些工作對負責人力資源的人來說要求可謂很高，工作可謂很有難度。 勞動關系現(xiàn)狀 ? 勞動關系基本趨向 當今勞動關系的基本趨向是心理契約與法律契約并存。沿海和南方經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)勞動爭議案件明顯多于經(jīng)濟相對落后地區(qū)。 可以登錄中國仲裁網(wǎng)（ ）和勞動專家網(wǎng) ()來獲取有關信息。 【舉例】 有一家 IT 公司將承接的一項系統(tǒng)軟件開發(fā)項目交給了具有計算機碩士學位的劉先生負責，周期兩年半。 ? 第一種投訴程序 第一種投訴程序是直上直下的，從自己的直接領導一層層向上投遞，這種程序效果往往很差，因為以這一路線投遞的員工抱怨往往會因為高層領導對事實不了解而無疾而終甚至反而責難于員工。 “信息