【正文】 記錄這個員工真實的情況，好在哪兒，不好在哪兒。 績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法（一） 【本講重點】 介紹前五種誤區(qū)： 像我 暈輪效應(yīng) 政治壓力 寬厚性誤差與 嚴厲性誤差 相比錯誤 小張和小楊都是公司部門總管，通過參加這次管理培訓會認識的。為什么呢？發(fā)現(xiàn)跟我是一個學校畢業(yè)的，跟我有相關(guān)的地方，或者好像跟我父母是一個單位的。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。這個經(jīng)理得了 2分， 如何同工資、獎金掛鉤？應(yīng)該給他多發(fā)獎金，還是不發(fā)獎金呢？ 你認為應(yīng)當如何考評？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 其實，當績效同工資和目標掛鉤的時候，要按硬性分布法來考核。如果這個教練以這個指示為目標，那么他會讓什么人上場去踢球？ 為了達到這個目標，誰有把握能踢進去球就會用誰，就是讓那些老隊員上場。 第三個目標，要利用時間做技術(shù)簡報。 得魯克 《管理的實踐》 提出 “ 每 一項工作都必須為達到總目標而展開 ” ； ◆1960 年 道格拉斯 如果，他做的最不好，經(jīng)常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關(guān)系，發(fā)現(xiàn)被考評的這個銷售代表經(jīng)常這樣干，那他就是一分了。 80%的人為三分，三分達標。 排序法的特點是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。 人力資源部怎么幫助經(jīng)理和員工安排培訓。而一旦招聘進入了企業(yè)，考核目標是實現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè) 業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重， 100%里只需占 5%就可以。一個星期 過去了，學員帶著問題再來培訓，回顧上一講的課程問題，這樣的培訓效果是最好的。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第四講 績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的分工 【本講重點】 人力資源 部和直線經(jīng)理的角色劃分 績效考核培訓策劃與實施 績效考核的三個主要類型 HR 和直線經(jīng)理的角色分工 人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾 公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術(shù)骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們因為表現(xiàn)好，績效評估分數(shù)高，而被 提拔上來。 步驟 2 記錄績效。很多公司會出現(xiàn)越級投訴，沒等投訴到最上層，員工就已經(jīng)絕望，離職走掉了，這是我們經(jīng)?？吹降摹Ｒ话愕墓局辽僖肽昕荚u一次。 （ 3）工作性質(zhì)。不管考評表格設(shè)計得多合理，可最高管理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會更好一些。就是說崗位輪換，有沒有機會參加交叉培訓。 ◆ 高工資。公司可以在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強。 我們想辦法把考核的好處，說成對 個人的利益最大化，是以你為本的，是幫助你進步的。 績效考核和績效 管理 概述 介紹兩個概念：一個是績效考核；另一個是績效管理。那我們?yōu)槭裁床辉O(shè)計一個好的績效管理系統(tǒng)，把這些隱患扼殺在搖籃里，這就需要做預防性管理。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你認為是什么原因造成員工表現(xiàn)不盡人意？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你認為應(yīng)當如何調(diào)整？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 無論你現(xiàn)在如何理解、如何回答，通過學習下面的內(nèi)容后，你一定會有明確的答案。它分主動流失和被動流失。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。 第二講 困擾現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)的問題及應(yīng)對方法 【本講重點】 員工為什么要離職 績效考核為什么 “ 煩 ” 員工為什么要離職 企業(yè)競爭優(yōu)勢 ——— 發(fā)掘和留住人才 【管理名言】 權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗的人才并以此推進全球業(yè)務(wù)的公司。 ◆ 績效獎金。但經(jīng)驗告訴我們， 如果一線經(jīng)理溝通水平不夠、管理技巧不高，既使 CEO 的理念、公司的理念再好，員工仍然會離職，其原因還是一線經(jīng)理造成的。 【本講總結(jié)】 本講簡要介紹員工離職的兩個很重要原因，都是跟公司績效的考評系統(tǒng)和管理系統(tǒng)有關(guān)。那我們就把對雇員的好處一條、十幾條、二十幾條列出來，擺在那里給大家看，雇員看到對自己有這么多好處，也會來參加，愿意考評。 要提醒的是：不要認為這 360 度考評適合每一個企業(yè)，只是在成熟的企業(yè)才適用。員工說，你 5分里面給我打 1 分這很不公平，我的原因是怎樣怎樣。每個員工投訴了什么事情，由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適，必須為員工解決。 步驟４ 結(jié)果的運用。所謂模塊制，舉例：一個培訓課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓課程。 【案例說明】 一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個人進入最后的面試。 那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評 5 分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財務(wù)報表，小 張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。 排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。然后，乙再跟丙、丁、戊比。所以，不管考評方 法有多少種，但實際上真正的關(guān)鍵是打分的人。 步驟４ 關(guān)鍵要素評定 選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。企業(yè)不是根據(jù)今年一年的目標，或者長久的目標來設(shè)這些職位，而是把好多人塞進來。他不光看他本部門、本公司產(chǎn)品的技術(shù)，還幫助銷售小組分析競爭對手，哪些技術(shù)信息好，哪兒有劣勢，積極主動的做了一些事情。然后，換一張表格，除了達到今年的目標外，在未來三到五年中有什么發(fā)展計劃，而且還要列一行，為了達到三到五年這個目標，從現(xiàn)在開始要掌握哪些技能。因為天災(zāi)、人禍總會發(fā)生，地震、戰(zhàn)爭、恐怖事件總會發(fā)生，我們不能控制。而績效考核中的目標管理要的就是一對一的溝通，是兩個人談出來、設(shè)定出來、爭論出來，最后，制定一個雙方簽字確認的目標，完全是一對一溝通的過程。 在績效考核中，給員工打分時，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評了。 我們 東方人的心里并不一樣，這個圈子非常大。 績效考評中，如果這個員工在考評期內(nèi)有什么非常顯著的缺點，比如說，一個月就遲到了三回，結(jié)果都讓老板抓住了，你的老。在某種程度這是東方人的特點，因為 “ 我 ” 字寫出來是什么，是一個圈子。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關(guān)的，因為像我，全都被包括在我這個圈子里頭了。咱們中國人最怵的就是溝通。 在目標管理期間有一些因素，是不可控制的因素。這個發(fā)展規(guī)劃是長期的，將這個長期的規(guī)劃跟短期的目標配套使用。因為，他為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息，協(xié)助銷售進行談判。晚來早走，單位領(lǐng)導不說嗎？回答說，嗨，我這不是年輕嗎，其實我還是來得早的呢？我還去掃掃地，給領(lǐng)導們擦擦桌子，領(lǐng)導更晚。自己定個位。如： 我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個誤區(qū)，就是說，員工達到了今年的標準，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠遠的超過標準。排完以后，甲再跟丙比，在這項指標上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。 效果主導型 效果主導，是強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。有相當一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的 。我們已經(jīng)知道人力資源與直 線經(jīng)理是一對矛盾體，通過 “ 經(jīng)理指南 ” 這個方法可以把相互沖突減到最低，績效相應(yīng)提高。光記錄績效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在 30 秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。 人力資源部三天一查郵件。但最重要的是沒有利害關(guān)系。評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經(jīng)銷商、分銷商、運營商也會給你打分，這樣就形成一個圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績效，這就是 360 度反饋。不要低估一封信的力量，有時比我們說一千遍、說一萬遍要管用得多。 當然在中國不可能采取 “ 燒檔案運動 ” 。就是因為他們太重要了，他們是導致離職的第一大因素。 ◆ 內(nèi)部晉升的機會。 人才：全球性的挑戰(zhàn) 在這個不斷變化著的、高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境下，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的戰(zhàn)場。 【本講總結(jié)】 本講主要介紹員工表現(xiàn)不盡人意的原因，分別對員工開始工作之前和員工開始工作之后，表現(xiàn)不盡人意的原因進行探討，并總結(jié)出績效管理，怎樣幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，介紹了績效考核與績效管理的定義。 （ 3）考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導其如何改進缺點。員工流失率是指：今年 1 月 1 日來的所有的員工數(shù)加上年末 12 月 31 號存在的員工數(shù)，除以 2 是一年的平均數(shù)。 【自檢】 請簡單描述你在企業(yè)中的身份： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如果你在企業(yè)的經(jīng)理層，請你考慮是否有過面對 “ 員工表現(xiàn)不盡人意 ” 的經(jīng)歷。而這恰恰是一個好的績效管理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢。我們先介紹績效考核。 【忠告】 本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些。 介紹一位人力管理資源的鼻祖， DAVE ULRICH。 ◆ 股票期權(quán)。 ◆ 公司統(tǒng)一的理念怎么樣，也直接導致有沒有競爭優(yōu)勢。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。因為，人力資源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴，是平級的，處理不好可能還會有沖突。還是選擇對各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格。 所以，我們一直強調(diào)時間上，績效考核是一個點，而績效管理是一個面。大家掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。尤其新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)現(xiàn)，怎么一夜之間，老板不再根據(jù)我自己干了什么來評估我，而是看我的團隊干了什么來評估我。 績效考核的三大類型 績效考核的三大類型 品質(zhì)主導型 行為主導型 效果主導型 品質(zhì)主導型 看被評估的這個員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。強調(diào)的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有關(guān)系。介紹了績效考核的三種類型：品質(zhì)主導型、行為主導型、效果主導型。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達標？為什么？是因為經(jīng)理心特軟，他手下留情。 這是一個比較好的評估方法。 奧迪奧恩 《管理目標的制定》 提出 “ 管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每一個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作， 來評價它的每一個成員的貢獻。因為，每次都提前 15 天為銷售小組提供建議書，五份建議書 中有三份被接受了，兩份經(jīng)過修改后也被接受了，而且，每份建議書都提前 15 天。 結(jié)果，教練最后及時地完成了任務(wù)，球隊由甲Ｂ升為了甲Ａ，教練也升了級