【正文】 　　?生產(chǎn)是后衛(wèi)， 　　?渠道是中鋒運(yùn)球， 　　?終端是前鋒， 　　?導(dǎo)購員就是“臨門一腳”。 　　，你們?cè)趺礇]有？ 　　，但你們?cè)趺幢人麄冑F呢？ 　　商場貴呢？對(duì)上面切合終端營銷實(shí)踐的預(yù)設(shè)問題，筆者一般讓2—3個(gè)導(dǎo)購員為一組，稍做準(zhǔn)備，由一人作答，其他人補(bǔ)充，最后由筆者統(tǒng)一點(diǎn)評(píng)。 　?。┦煊汳ONEY法則：M—MASTER—“精通”產(chǎn)品賣點(diǎn)O—OPPORTUNITY—抓住現(xiàn)場“機(jī)會(huì)”N—NEED—找準(zhǔn)顧客“需求”E—EMOTION—觸動(dòng)心靈“情感”Y—YOURSELF—將心比心，想想“自己”這是筆者自創(chuàng)的導(dǎo)購技巧法則，經(jīng)筆者實(shí)踐，因易懂易記而頗受導(dǎo)購員歡迎。然后著重從修養(yǎng)、禮儀、自信心以及產(chǎn)品樣機(jī)與POP擺放等方面逐一與導(dǎo)購員示范和溝通。于是，對(duì)于個(gè)別平時(shí)缺少企業(yè)文化培訓(xùn)、缺乏企業(yè)認(rèn)同感而意志又不太堅(jiān)決的導(dǎo)購員，稍微有點(diǎn)心猿意馬，便會(huì)被其他廠家“招降”而去。并且即便是蒸蒸日上的企業(yè)，其導(dǎo)購員隊(duì)伍的培訓(xùn)效果也直接影響著終端形象和銷售業(yè)績。 　　但在同時(shí)，不派駐導(dǎo)購員又不行。企業(yè)應(yīng)以身作則，從絕對(duì)高度重視零售終端，并積極解決導(dǎo)購員身上的現(xiàn)實(shí)問題，從整體上在“軟件”方面增強(qiáng)導(dǎo)購員對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感。 　　一方面是導(dǎo)購員強(qiáng)烈要求“底薪、提成，一個(gè)都不能少”。值得參考的底薪組成如下： 　　提成標(biāo)準(zhǔn)一般會(huì)根據(jù)所銷產(chǎn)品的價(jià)格和推銷的難易程度來定。 　　其實(shí)，在日常管理工作中，我們完全可以提供一系列的獎(jiǎng)項(xiàng)供每個(gè)導(dǎo)購員去公平、公開、公正地爭取： 　　綜合排名獎(jiǎng)：公司導(dǎo)購主管可以根據(jù)導(dǎo)購員的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，每月評(píng)比出月度綜合排名的導(dǎo)購冠、亞、季軍，分別給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，并存檔備案，優(yōu)先安排在位置好、銷量大的售點(diǎn)，以發(fā)揮其能力并保證其收入； 　　銷售進(jìn)步獎(jiǎng)：對(duì)于零售量迅速提高，超越競爭對(duì)手，單店排名提升明顯者可給予銷售進(jìn)步獎(jiǎng)； 　　超額完成任務(wù)獎(jiǎng)：對(duì)于公司分配的計(jì)劃銷量月底考核超額完成任務(wù)者，給予超額完成任務(wù)獎(jiǎng)； 　　特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：對(duì)于有特別貢獻(xiàn)、業(yè)績突出或技巧創(chuàng)新的導(dǎo)購人員，可在全省甚至全國通報(bào)表揚(yáng)，樹立榜樣，并給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)； 　　好建議獎(jiǎng)：對(duì)勤于觀察、思考，敏于收集信息并對(duì)終端布置、促銷設(shè)計(jì)和銷售業(yè)績提升有好建議者，會(huì)給予好建議獎(jiǎng)，并給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)； 　　檢舉揭發(fā)獎(jiǎng)：鼓勵(lì)導(dǎo)購員檢舉揭發(fā)虛報(bào)銷量和其他作弊行為，情況一經(jīng)核實(shí)，將視情節(jié)輕重給予不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)舉報(bào)人給予保密。 　　 　　 　　五、規(guī)范——方圓游弋規(guī)矩中： 　　有位哲人曾經(jīng)這樣說過：“人是最容易犯錯(cuò)誤的動(dòng)物。找到了問題的癥結(jié)所在之后，更應(yīng)該去積極地改進(jìn)和完善。就這樣，每月的報(bào)表在形式與過場中扭曲了其原本美好的初衷。這樣，通過上述的“目標(biāo)透明化”我們可以有效地對(duì)導(dǎo)購員進(jìn)行激勵(lì)。當(dāng)然，如果有能力把所有人都召集回來，那當(dāng)然是再好不過的了。 　　導(dǎo)購員薪酬體系變換不定；橫向比較缺發(fā)競爭優(yōu)勢(shì)，縱向自比缺乏激勵(lì)效應(yīng)； 　　雖然“掌控終端、決勝終端”的思想已經(jīng)成為許多企業(yè)的一種終端操作指引，但在具體的實(shí)施過程中，卻最容易被流于口號(hào)。那么同樣是同一城市的兩個(gè)賣場，其人氣聚集和售貨能力卻可能會(huì)相去甚遠(yuǎn)，這時(shí)候如果去硬性考核導(dǎo)購員銷售績效得到的結(jié)果就可能會(huì)與真實(shí)情況大相徑庭。而“如何做好終端管理與培訓(xùn)”這個(gè)問題便浮現(xiàn)在我們每個(gè)終端管理工作者的面前。 　　系列之一《導(dǎo)購員管理工作的十大空白》 　　系列之二《如何建立終端導(dǎo)購員管理制度》 　　系列之三《如何建立終端導(dǎo)購員薪酬制度》 　　系列之四《導(dǎo)購員到底由廠家派還是商家派？》 　　系列之五《導(dǎo)購員培訓(xùn)應(yīng)注意的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)》 　　系列之六（已發(fā)表） 　　正如筆者在自序中所言：“當(dāng)代營銷，終端為上！”許多企業(yè)已經(jīng)開始循著這個(gè)終端營銷思想展開了終端導(dǎo)購員的招聘、培訓(xùn)、管理、實(shí)踐等一系列工作。 　　分公司對(duì)總部管理及培訓(xùn)的“二傳”力量極為薄弱； 　　在企業(yè)總部不可能統(tǒng)包統(tǒng)攬的進(jìn)行全國導(dǎo)購員管理的前提下，總部則往往在各分公司設(shè)置零售主管（或曰導(dǎo)購主管）一職。但是在實(shí)際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導(dǎo)購員隨之“不亦樂乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產(chǎn)品的提成率），再加上一些新產(chǎn)品的問世和添加，有些導(dǎo)購員竟不知道賣哪種產(chǎn)品提成多少錢，引發(fā)出對(duì)每月工資金額的質(zhì)疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。并且在客觀上導(dǎo)購員的流動(dòng)性也確實(shí)太強(qiáng)。 　　至于福利保障體系，好一點(diǎn)的企業(yè)還能象征性地提供一點(diǎn)的補(bǔ)貼和人性化關(guān)懷，如：市內(nèi)交通補(bǔ)貼、每月電話補(bǔ)貼、法定節(jié)假日補(bǔ)貼等等。但這還只是單向的信息“上傳”，你又對(duì)這些寶貴的“一手信息”做了多少針鋒相對(duì)的回應(yīng)呢？于是乎天長日久，呼聲滔滔而終端依舊，導(dǎo)購員便逐漸對(duì)公司失去了原有的期待。有很多企業(yè)在導(dǎo)購員管理方面工作失控，在一定程度上與導(dǎo)購員整體素質(zhì)的良莠不齊有很大關(guān)系。工作時(shí)間內(nèi)，應(yīng)嚴(yán)格按所在商場要求穿著，時(shí)刻牢記：“我代表著公司的形象”。要時(shí)刻防止兩種“兩極分化”的消極心態(tài)：瞧不起導(dǎo)購工作或者認(rèn)為導(dǎo)購很容易。導(dǎo)購員應(yīng)建立好自己的日用臺(tái)帳（一般是零售臺(tái)帳和促銷禮品臺(tái)帳）。 　　正像筆者在上述福利政策中對(duì)導(dǎo)購員進(jìn)行分級(jí)那樣，我們不妨仍按上述級(jí)別進(jìn)行定位和劃分： 　　常規(guī)導(dǎo)購：品德高尚，高中以上學(xué)歷、銷售業(yè)績較差（無法完成任務(wù)），但有較強(qiáng)的溝通能力和協(xié)作精神，并能得到全體導(dǎo)購的認(rèn)可。但一到淡季，這個(gè)比例便會(huì)降到1：3甚至更低。如果化用到導(dǎo)購員身上，其含義就是：導(dǎo)購員大多文化素質(zhì)不高，對(duì)物質(zhì)生活的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過空泛的理想。因此，在這種“大終端”思想的直接指引下，終端環(huán)節(jié)形成了一種“需求內(nèi)壓”，于是，導(dǎo)購員這一特別群體便應(yīng)運(yùn)而生了。即便是細(xì)化到分公司或辦事處負(fù)責(zé)管理，由于有許多業(yè)務(wù)員也是外地人，從而使總部及分公司對(duì)終端信息和銷售效果的操控性也會(huì)顯得“鞭長莫及”。無論對(duì)終端賣場形象還是對(duì)顧客加強(qiáng)服務(wù)等都是功不可沒的。筆者在實(shí)際培訓(xùn)中經(jīng)常舉的例子是：就像一個(gè)學(xué)生，對(duì)人一說是北大或清華畢業(yè)，別人就會(huì)對(duì)他刮目相看?！笔聦?shí)證明，這種推心置腹的溝通往往能引起導(dǎo)購員的共鳴。但筆者在這里想提醒培訓(xùn)師們一點(diǎn)就是：產(chǎn)品培訓(xùn)就是“以己之長，比人之短”！在這個(gè)問題上沒什么羞羞答答的，給導(dǎo)購員也要講清楚。” 　　導(dǎo)購員們立馬對(duì)到底是一種什么“尷尬”產(chǎn)生了興趣，筆者再與之娓娓道來：你正在積極地為一位顧客介紹新產(chǎn)品，眼看顧客已經(jīng)產(chǎn)生了興趣并正想購買，這時(shí)候，突然“半路殺出程咬金”，一位老顧客提著一臺(tái)用舊的你的產(chǎn)品直奔你而來，嘴里還直嚷嚷：“什么產(chǎn)品，剛用沒多久就壞了。 　　總結(jié)語： 　　好的培訓(xùn)大家集思廣益、用心錘煉的結(jié)晶。只有這樣，才能充分得到導(dǎo)購員的認(rèn)同并激發(fā)大家的共鳴。這樣，導(dǎo)購員的產(chǎn)品賣點(diǎn)思路一下子便明晰起來。 　?。ㄋ模┳龅街鲃?dòng)出擊： 　　，不管他今天是不是要買。這里舉個(gè)不太恰當(dāng)?shù)睦樱拖裎覀兠總€(gè)人都經(jīng)常要進(jìn)行愛國主義教育一樣：明知道決非一朝一夕就能夠搞掂的事情，還是要不厭其煩地去推行。他們一般都很容易會(huì)自感菲薄，認(rèn)為自己級(jí)別很低，并不自覺地把自己排除在公司之外（在本公司工作兩年之久的老導(dǎo)購員與筆者談話時(shí)還動(dòng)輒說“你們公司、我們導(dǎo)購員”等“外氣話”）。筆者個(gè)人比較傾向于C種方式，并將其運(yùn)用于工作實(shí)踐中，初步取得了一定收效。殊不知，派駐導(dǎo)購員所產(chǎn)生的高額費(fèi)用也會(huì)使許多廠家苦不堪言，其中最為明顯的莫過于如下一對(duì)矛盾： 　　本來行業(yè)競爭形勢(shì)就日益嚴(yán)峻，使得利潤率逐漸降低，而相反渠道費(fèi)用卻在看漲。 　　 　　高底薪只能暫時(shí)先把人才吸引過來，高提成能對(duì)導(dǎo)購員形成較大的奮斗激勵(lì)。而導(dǎo)購工作的方式方法更是直接影響著零售終端的銷售效果。 　　要熱情飽滿、精力充沛、朝氣蓬勃，給顧客以愉快、安全、衛(wèi)生的心理感受，并且善于化不利情緒為有利情緒。接待顧客時(shí)，表述要清晰、語氣要誠懇自然，同時(shí)樹立“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”的概念，杜絕使用污言穢語冒犯他人，在任何情況下不得與顧客發(fā)生爭執(zhí)。正所謂“磨刀不誤砍柴工”。并昭示全國，全民動(dòng)員。為的是通過對(duì)終端采集的相對(duì)真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)分析，從而制定出相應(yīng)的市場反應(yīng)舉措，最起碼還可以達(dá)到對(duì)終端的有效掌控和修正。但許多企業(yè)在制定導(dǎo)購員管理制度時(shí)缺乏應(yīng)有的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，并且，他們還往往容易流于這樣一個(gè)怪圈：越是職位高，其晉升可能性和發(fā)生頻次越大。 　　這是筆者幾次終端巡回培訓(xùn)的真實(shí)見聞。 　　零售主管的待遇也一般不高，所以經(jīng)常不被人看重。如果分公司導(dǎo)購管理人員也照此思想貫徹執(zhí)行下去的話，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生“一刀切”的呆板局面。終端導(dǎo)購系列導(dǎo)購員管理工作的十大空白“當(dāng)代營銷，終端為上！”在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的許多企業(yè)中，這個(gè)現(xiàn)代終端營銷思想成為越來越被高層領(lǐng)導(dǎo)重視的話題。于是便成了許多企業(yè)對(duì)終端導(dǎo)購員采取粗放管理的“正當(dāng)”理由。有些企業(yè)分公司的每周導(dǎo)購員例會(huì)，雖然說的都是工作匯報(bào)、信息反饋和系統(tǒng)培訓(xùn)，但一般都只是導(dǎo)購員匯報(bào)一下銷量然后零售主管再傳達(dá)幾個(gè)文件或通知而已。待到事后大家反饋培訓(xùn)效果，都說“講的是不錯(cuò)，就是時(shí)間