【正文】 第四是通過大力度的獎罰制度，有力地促進(jìn)了評價工作的順利進(jìn)行和良好發(fā)展。 生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程是很復(fù)雜的，如果對每一過程和結(jié)果的分解、確定和量化，就會使復(fù)雜的過程變得簡單化，通過分項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就會使整個目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性轉(zhuǎn)化為必然性。如生產(chǎn)方面生產(chǎn)部每入庫拖期一件罰款 50元；質(zhì)量方面鑄造工廠廢品率每降（超）一個百分點(diǎn)，工廠質(zhì)量指標(biāo)資金總額上（下）浮 50%；財務(wù)方面工廠收益按實(shí)際盈 利（虧損）金額獎勵（扣罰） 30%（ 70%）等。 以往對人、部門的評價考核依賴于兩個方面，即：領(lǐng)導(dǎo)的決定和民主評議，他存在著諸多弊端：一是領(lǐng)導(dǎo)的主觀臆斷性的存在造成結(jié)果的不真實(shí)，使員工的努力朝著討好上級的方向發(fā)展；二是員工評議的片面性和不負(fù)責(zé)任造成結(jié)果出現(xiàn)大的偏差，嚴(yán)重 挫傷優(yōu)秀員工的工作積極性，且使員工之間的矛盾加大，產(chǎn)生不必要的內(nèi)耗；三是先進(jìn)者的優(yōu)點(diǎn)和落后者缺點(diǎn)不明確，對以后工作激勵作用減弱；四是運(yùn)作的復(fù)雜性浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)的大量精力。合資以來，克服了亞洲金融危機(jī)嚴(yán)重影響（特別是199 1999 年），主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)以平均大于 25%速度增長，累計實(shí)現(xiàn)利潤 5200萬元，創(chuàng)匯5600 多萬美元。 評價的結(jié)果以“員工評價結(jié)果表”形式通知到每一位員工，內(nèi)容包括：年終評價分?jǐn)?shù) 、年終評價等級，個人的特點(diǎn)（優(yōu)、缺點(diǎn)）、對其發(fā)展趨勢和發(fā)展能力的評定、要求（和員工自我發(fā)展要求的答復(fù)）等。 1. 日常表現(xiàn)評價分在工資晉級中的應(yīng)用 公司晉級采取“小步快跑、日常評分、累計分晉級辦法”原則上每半年進(jìn)行一次晉級，晉級指標(biāo)依據(jù)公司經(jīng)營效益情況由總經(jīng)理提出，董事會批準(zhǔn)。 “量化”評價的結(jié)果直接用于考核工作上，通過資金分配、評先進(jìn)、長工資、大力度的獎罰考核，公司內(nèi)部形成部門創(chuàng)造、人人爭先進(jìn)的良性競爭環(huán)境。 。把管理者的意識滲透到每一位員工中，評價考核體系的建立和實(shí)施，以制度、政策引導(dǎo)員工意識的轉(zhuǎn)變。依據(jù)工作表現(xiàn)，每半年對主管評價考核部門進(jìn)行“量化”評價，確保評價考核工作的公正性。 B：季度評價 主要對工程 技術(shù)人員，項(xiàng)目主要有設(shè)計任務(wù)、過程控制、工作效果、自身素質(zhì)提高等四個大項(xiàng)十個小項(xiàng)，每季度由所在部門評價，過程同日常表現(xiàn)評分。 1994 年，與日本須崎鑄工所合資（中方股份 75%，日方股份 25%）成立了長城須崎鑄造有限公司。 我公司合資后，提出了“完成任務(wù)拿工資，超額勞動拿資金，造成損失要賠償，瀆職失職要處分”的分配總原則，并在公司內(nèi)部營造“競爭上崗、雙向選擇、擇優(yōu)錄用”、“有崗就有競爭” 的環(huán)境，為了使競爭環(huán)境健康、良好地發(fā)展，鑒于 以往評價考核工作存在的種種弊端，推出了規(guī)范科學(xué)的評價考核體系，通過幾年的實(shí)際運(yùn)行，效果良好，有力地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。 （二）設(shè)立專門的評價考核機(jī)構(gòu) 評價考核工作建立由主管副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，審計部負(fù)責(zé)匯總評價，主管評價考核部門歸口分級