【正文】 如果有這些明確硬性規(guī)定，老馬即使不上也會(huì)心服口服。 2) 羅蕓對(duì)老馬績效的考評(píng)合理嗎 ? 我認(rèn)為不合理，羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯偏低了。 主要運(yùn)用了專業(yè)知識(shí)筆試、心理測評(píng)和情景模擬法。如果內(nèi)部提拔的中層管理人員缺乏必要的管理技能，一有人員退休，則難以找 到稱職的繼任者，而對(duì)外部招聘又難以留用等一系列問題。對(duì)工作態(tài)度端正表現(xiàn)良好，工作成績突出的員工，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，如：獎(jiǎng)金或口頭獎(jiǎng)勵(lì)。 (5）、公司高層對(duì)矛盾的解決過于偏激。 （ 4)、對(duì)車間主任也應(yīng)適當(dāng)?shù)呐u(píng)，為防止類似的問題在次發(fā)生，說明我們工作時(shí)有些事是控制不了的，不是一個(gè)人說了算的，這時(shí)我們應(yīng)對(duì)說明書進(jìn)行修改，對(duì)操作工要增加一個(gè)功能，灑了還要負(fù)責(zé)清掃，在工作的時(shí)候要保持周圍環(huán)境的清潔。 采用定量分析預(yù)測法，即利用數(shù)學(xué)與統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法進(jìn)行分析預(yù)測。（ 2)，用人原則和策略問題。 d、獨(dú)裁與民主統(tǒng)一，高度集權(quán)與高度分權(quán)的統(tǒng)一。把人事職能提升到廠長的級(jí)別，但不會(huì)把人事權(quán)全部交給人事處去做。 （ 4）、馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論，在施樂公司的人力資源開發(fā)中都有體現(xiàn)。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論最高層次需求，視員工為 “自我實(shí)現(xiàn)人 ”，是企業(yè)開發(fā)的資源。上海施樂提高員工的歸屬感歸，提高職工的滿意程度。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜，必然導(dǎo)致人事制度的改革，這種組織文化就會(huì)阻礙改革的進(jìn)程。（ 2）、人事權(quán)下放車間主任本身并沒有錯(cuò)，事實(shí)上車間主任做為員工直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的走留應(yīng)該用有絕對(duì)話語權(quán)，只是公司應(yīng)該從 制度上面對(duì)這種權(quán)力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個(gè)人喜好。首先，我國企業(yè)沒有像通用電氣那么大的規(guī)模和長久建立起來的品牌形象；然后就是大部分中國企業(yè)無法承擔(dān)前期投資的風(fēng)險(xiǎn)和成本；最后，我國企業(yè)的研發(fā)能力不足。 案例 23 1. 編制人力資源計(jì)劃需要考慮的情況和因素。機(jī)床操作工的工作說明書 規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)， ② 對(duì)服務(wù)工以表揚(yáng)為主，適當(dāng)?shù)亟o予精神或物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，但要告誡他應(yīng)完成車間主任交給的任務(wù)。工作環(huán)境的不同，導(dǎo)致員工工作態(tài)度的不同。各部門之間分工明確，各司其職，盡量減少部門間的在出現(xiàn)問題時(shí)互相推委，導(dǎo)致各部門間的矛盾。在針對(duì)某一項(xiàng)工作時(shí)，同級(jí)部門間應(yīng)臨時(shí)形成上下級(jí)關(guān) 系。需要注意的是，根據(jù)彼得原理，任何人都有可能晉升到不勝任的崗位，這就需要對(duì)有潛力、能力素質(zhì)達(dá)標(biāo)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，以進(jìn)一步挖掘員工潛能、提升工作技能及專業(yè)素質(zhì)，滿足崗位勝任要求。 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)：專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)：操作技術(shù)訓(xùn)練，知識(shí)與新理念培訓(xùn)。不可否認(rèn)老馬這個(gè)人有政績、有能力，也是要求進(jìn)步的?？梢詫㈨?xiàng)目獎(jiǎng)金分為兩個(gè)部分：一是基本獎(jiǎng)金，這部分獎(jiǎng)金是作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人均獎(jiǎng)，擬占獎(jiǎng)金總額的 60%，突出表明此次項(xiàng)目的成功是基于團(tuán)隊(duì)的共同努力，共同合作的成果；二是績效獎(jiǎng)，占獎(jiǎng)金總額的 40%，按項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員在項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)，計(jì)算方法如下： 1）首先設(shè)定項(xiàng)目組成員工作復(fù)雜系數(shù)，組內(nèi)討論通過（較好的方式是在項(xiàng)目開始之前進(jìn)行此項(xiàng)工作）； 2）其次按照已有的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)各項(xiàng)工作的工作量，即每人所承擔(dān)工作量的多少； 3）最后按工作量的大小和工作復(fù)雜程度計(jì)算各成員應(yīng)得獎(jiǎng)金數(shù)量。這些問題對(duì)公司總體利益影響并不是很大，主要是對(duì)他個(gè)人不好，對(duì)于他共事的人構(gòu)成威脅。 培訓(xùn)內(nèi)容：（ 1）知識(shí)培訓(xùn)：理論和實(shí)際結(jié)合；（ 2）技能培訓(xùn)：分析和決策能力；（ 3)素質(zhì)培訓(xùn)：包括思維、心理、觀念、態(tài)度。而區(qū)哪些員工是核心人才，則需要科學(xué)合理的崗位分析。此項(xiàng)工作的主要負(fù)責(zé)部門則起到安排、分配和調(diào)動(dòng)其他部門的作用。使部門的領(lǐng)導(dǎo)及員工了解各自的職權(quán)范圍、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、以及工作性質(zhì)。各部門之間各自為政，每個(gè)部門都有自己的管理方式。 ① 投訴能夠反映工作上的實(shí)際情況，說明公司在管理上制度還存在著不足之處。（ 3）以國內(nèi)市場為基石，在技術(shù)上自主創(chuàng)新的同時(shí)，著力提高服務(wù)質(zhì)量。 c、建立統(tǒng)一的公司價(jià)值觀：可以加強(qiáng)對(duì)公司的忠誠度。 傳統(tǒng)人事管理。 (2)、 .但人事權(quán)下放過火，時(shí)間太長，會(huì)為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患 。上海施樂公司以激勵(lì)為主導(dǎo)的人事管理機(jī)制充分體現(xiàn)了這一要點(diǎn)，并且貫徹在了人力資源管理各個(gè)方面。 （ 2）、 管理深度：施樂公司采取主動(dòng)式管理，注重員工的開發(fā)和培訓(xùn)。傳統(tǒng)的人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理在許多方式上有根本的區(qū)別。人事處要配合各級(jí) 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司里的員工進(jìn)行績效考核、培訓(xùn)、提拔、組織學(xué)習(xí)與激勵(lì)。 b、“群策群力”：發(fā)動(dòng)全體職工動(dòng)腦筋，想辦法，提建議來改進(jìn)工作效率，讓職工廣泛參與管理，提高職工的工作熱情 。在干部問題和人才策略方面，需要統(tǒng)籌考慮內(nèi)部提拔和外部引進(jìn)的優(yōu)缺點(diǎn)，還有東方文化的特點(diǎn)，重點(diǎn)采納劉成的（第二條）建議注重崗位成才、內(nèi)培培養(yǎng)，同時(shí)考慮王斯亮的（第三條）建議，根據(jù)需要適度引進(jìn)外部人才。 （ 1）、工作負(fù)荷法，即按照歷史數(shù)據(jù)，算出對(duì)某一特定工作每單位時(shí)間的沒人的工作負(fù)荷后，根據(jù)未來產(chǎn)量目標(biāo)計(jì)算出需要完成的總工作量，再根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算所需人力資源數(shù)。事情發(fā)生之后，我們應(yīng)該及時(shí)匯報(bào)上級(jí)，對(duì)服務(wù)工和勤雜工也應(yīng)當(dāng)加上一條，要完成車間安排的相關(guān)或緊急的任務(wù)。 (1）、建立公司的經(jīng)營目標(biāo)。建立監(jiān)督機(jī)制。 （ 2） .隨著外部環(huán)境的變化，必須對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行調(diào)整。心理測評(píng)用于價(jià)值觀測試，使用的具體方法是價(jià)值觀問卷。其次因?yàn)槔像R有特突出的優(yōu)點(diǎn)，：他成績斐然，工作績效不錯(cuò)。才能人盡其才，調(diào)動(dòng) 廣大員工的積極性