【正文】 大型國有建筑集團公司過去多是從行政性公司轉(zhuǎn)制過來的，因此在管理上也明顯帶有行政色彩，企業(yè)文化也表現(xiàn)出“機關(guān)文化”的特征。 施工行業(yè)經(jīng)營模式與利潤率結(jié)構(gòu)關(guān)系圖 要實現(xiàn)新的戰(zhàn)略，必須大膽進行組織創(chuàng)新，在集團公司的組織職能上進行變革，在部門設(shè)計上要與時俱進，既要符合行業(yè)的要求，更要融入國際規(guī)則。這次調(diào)整也正是我們有所預料的，主要是工程部的定位。建議方案提出后，經(jīng)過與集團領(lǐng)導多次溝通，考慮到實際情況，將建議方案中的“綜合辦公室”又調(diào)整為總經(jīng)理辦公室與行政保衛(wèi)部 (本部門完全是為了適應政府有關(guān)主管部門而設(shè)置的 ,不設(shè)則認為“不重視這些工作” :安全、計劃生育等 )，這樣，形成了新的組織結(jié)構(gòu)（見下圖）。主要表現(xiàn)在兩方面：一是機構(gòu) 不健全；另一方面是職責劃分不清晰。 在新的戰(zhàn)略形成后，組織是實現(xiàn)目標的關(guān)鍵。 因此，為了控制這些關(guān)鍵要素，在機構(gòu)設(shè)置上生產(chǎn)部門是齊全的，如技術(shù)質(zhì)量部、 工程管理部、經(jīng)營管理部、市場營銷部等。不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段采用的模式是不同的，如國內(nèi)許多傳統(tǒng)行業(yè)的集團管理模式可能是事業(yè)部與母子公司制兼而有之，特別是建筑集團，由于國家資質(zhì)管理的原來，集團公司作為一級法人，它的資質(zhì)保證是施工業(yè)績與人才、設(shè)備等，因此集團公司必須有分公司或事業(yè)部，同時 實行母子公司組織模式。特別是集團董事會建設(shè)大都流于形式。 我們認為，景城集團新的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，一要大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，堅持“有所為，有所不為”，以工程總承包為龍頭統(tǒng)攬生產(chǎn)施工，努力向高附加 值領(lǐng)域拓展；二要快速調(diào)整思路，將集團發(fā)展準確的定位到“資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合運作”上來，“該管的管住管好，該放的放開放活”，集中精力辦大事；三要建立與新戰(zhàn)略相適應的組織機構(gòu)和工作班子。 （ 7）事務(wù)性工作多，導致機關(guān)人員較多，集團控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。增加的兩個事業(yè)性單位：經(jīng)濟研究所和技術(shù)發(fā)展中心，分別負責戰(zhàn)略研究與技術(shù)開發(fā)，不作為管理職能部室，作為集團機關(guān)事業(yè)性單位管理。企業(yè)的機構(gòu)調(diào)整主要是面對市場環(huán)境的需要，環(huán)境變了組織就要跟著；矯正也是必需的。對改革的目的不明，是機構(gòu)改革的大患，大多集團都走過或還在走著同樣的路 — 人多了改一次，減機構(gòu)減人，但事未變職能未變，過一陣人又多了機構(gòu)又多了，于是又開始新一輪的戰(zhàn)斗 。只有營造了創(chuàng)新的企業(yè)文化，鼓勵創(chuàng)新，新的嘗試才可能進行。很多集團的領(lǐng)導都是“市管干部”，過去各管一攤，今天要取消這些業(yè)務(wù)，那他有想法的，因此還必須做好思想工作。從國營企業(yè)到國有企業(yè)，再到國有資產(chǎn)，表明中央對國企的改革在層層推進。 一是由行政命令運作轉(zhuǎn)向母子公司間契約關(guān)系運作；二是集團由管制為主轉(zhuǎn)向營造環(huán)境和提供服務(wù)為主。 對于母子公司體系，根據(jù)公司法，子公司作為獨立法人，從法律意義上來說，具有同母公司同等的法律地位，不存在傳統(tǒng)管理上的上下級行政領(lǐng)導關(guān)系。景城集團從形式上表現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設(shè)的組織形式，但機構(gòu)設(shè)置是通過行政指令運作母子公司體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運行機制不協(xié)調(diào)。如原景城集團公司（改革前： 2020年）的組織機構(gòu)如上圖所示。 1．從集團公司的組織機構(gòu)設(shè)置可以看出該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與經(jīng)營模式 企業(yè)組織機構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的實施的保證。這些問題已經(jīng)影響到行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的市場競爭力，而這些問題很大程度上屬于企業(yè)組織理論的范疇，組織創(chuàng)新是擺在建筑業(yè)工作者面前的一個重要課題，其中集團公司的組織機構(gòu)的變革更是首當其充。主要表現(xiàn)在技術(shù)性、行政性的機構(gòu)過多，職能交叉過多，對下行政指揮過多?？偣鞠赂鶕?jù)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品劃分成不同的事業(yè)部或設(shè)立分公司。 關(guān)鍵是較好地解決母公司與子公司的關(guān)系，按現(xiàn)代 企業(yè)制度運作的問題。 集團對子公司的控制由過去的人、財、物全面介入到重點加強產(chǎn)權(quán)代表管理、財務(wù)監(jiān)控、審計監(jiān)督的轉(zhuǎn)變； 第四，運作機制的轉(zhuǎn)變。 四、大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)需要與時俱進 1．機構(gòu)改革迫在眉睫 隨著國企改革的深入，大型建筑集團公司在組織機構(gòu)必須進一步調(diào)整。機構(gòu)改革更多的不是人員成本問題，而是職能轉(zhuǎn)變、適應市場、實現(xiàn)戰(zhàn)略的根本需要，這個道理必須給機關(guān)管理人員講清楚。因此，企業(yè)文化沒有進行改造，企業(yè)的核心價值觀沒有形成，我們的組織職能的轉(zhuǎn)變就沒有思想基礎(chǔ)。很多集團還不能走出這種怪圈。我們發(fā)現(xiàn)，景城集團的這次機構(gòu)調(diào)整