【正文】 機構(gòu)又多了，于是又開始新一輪的戰(zhàn)斗 。這種企業(yè)形成了自己的核心競爭力，深入行業(yè)的高利潤區(qū)，獲取高額的回報。企業(yè)的機構(gòu)調(diào)整主要是面對市場環(huán)境的需要，環(huán)境變了組織就要跟著；矯正也是必需的。 整個咨詢工作是在集團公司董事長的主持下完成，因此， 2020年 9月方案馬上得到實施，并順利完成了集團公司組織機構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。增加的兩個事業(yè)性單位：經(jīng)濟研究所和技術(shù)發(fā)展中心，分別負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究與技術(shù)開發(fā)，不作為管理職能部室，作為集團機關(guān)事業(yè)性單位管理。同時考慮景城的具體實際，母公司對子公司的權(quán)利界定為： （ 1）子公司的產(chǎn)權(quán)代表任免權(quán) （ 2）投資收益權(quán) 第 4 頁 共 8頁 （ 3）子公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策和財產(chǎn)變動權(quán) （ 4）財務(wù)、運營 監(jiān)督權(quán) （ 5）協(xié)調(diào)各子公司關(guān)系，使其圍繞集團整體利益目標(biāo)發(fā)展 （ 6）制定、修改公司章程 根據(jù)以上母公司權(quán)利關(guān)系， 景城集團公司的功能定位 是：戰(zhàn)略決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、資本經(jīng)營中心、人力資源中心、技術(shù)發(fā)展中心、協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)中心。 （ 7）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機關(guān)人員較多，集團控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。 新戰(zhàn)略要求集團加強戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資本運營、工程總承包、市場營銷、科技開發(fā)、人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)文化建設(shè)等功能建設(shè)。 我們認(rèn)為，景城集團新的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，一要大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，堅持“有所為，有所不為”，以工程總承包為龍頭統(tǒng)攬生產(chǎn)施工，努力向高附加 值領(lǐng)域拓展；二要快速調(diào)整思路，將集團發(fā)展準(zhǔn)確的定位到“資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合運作”上來，“該管的管住管好，該放的放開放活”，集中精力辦大事；三要建立與新戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織機構(gòu)和工作班子。因此，國有集團公司必須盡快調(diào)整戰(zhàn)略，改變經(jīng)營模式，塑造新的競爭優(yōu)勢。特別是集團董事會建設(shè)大都流于形式。而且，這種組織機構(gòu)的設(shè)置，明顯地反映該企業(yè)的經(jīng)營模式，即通過設(shè)置哪些業(yè)務(wù)與職能部門來確保公司盈利。不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段采用的模式是不同的，如國內(nèi)許多傳統(tǒng)行業(yè)的集團管理模式可能是事業(yè)部與母子公司制兼而有之，特別是建筑集團，由于國家資質(zhì)管理的原來，集團公司作為一級法人，它的資質(zhì)保證是施工業(yè)績與人才、設(shè)備等，因此集團公司必須有分公司或事業(yè)部，同時 實行母子公司組織模式。在經(jīng)歷了學(xué)習(xí)魯布革經(jīng)驗、推廣項目法施工、實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制等一系列改革舉措之后，我國施工企業(yè)總體的管理水平 有了顯著提高，出現(xiàn)了一大批大型國有建筑企業(yè)集團。 因此，為了控制這些關(guān)鍵要素，在機構(gòu)設(shè)置上生產(chǎn)部門是齊全的，如技術(shù)質(zhì)量部、 工程管理部、經(jīng)營管理部、市場營銷部等。這是集團公司的法人治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容。 在新的戰(zhàn)略形成后，組織是實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。從國際上來看，現(xiàn)代企業(yè)組織通常采取兩種運行模式：一是母子公司體系。主要表現(xiàn)在兩方面：一是機構(gòu) 不健全；另一方面是職責(zé)劃分不清晰。 委員會設(shè)專職秘書一名，編制設(shè)在董事會辦公室，具體負(fù)責(zé)有關(guān)會議通知、文件的準(zhǔn)備、會議記錄、對外聯(lián)絡(luò)及有關(guān)材料的保管，負(fù)責(zé)工作程序的擬訂、工作計劃的制定和與相關(guān)職能部門的聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)。建議方案提出后，經(jīng)過與集團領(lǐng)導(dǎo)多次溝通，考慮到實際情況，將建議方案中的“綜合辦公室”又調(diào)整為總經(jīng)理辦公室與行政保衛(wèi)部 (本部門完全是為了適應(yīng)政府有關(guān)主管部門而設(shè)置的 ,不設(shè)則認(rèn)為“不重視這些工作” :安全、計劃生育等 )，這樣，形成了新的組織結(jié)構(gòu)（見下圖）。比如許多具體事務(wù)性管理下放 到子公司，母公司主要管理產(chǎn)權(quán)代表，由產(chǎn)權(quán)代表向集團負(fù)責(zé)； 第二，權(quán)力分配模式的轉(zhuǎn)變。這次調(diào)整也正是我們有所預(yù)料的，主要是工程部的定位。 我們相信，景城集團作為一個優(yōu)秀的企業(yè)，過去能夠在市場、企業(yè)發(fā)展的每一 個關(guān)頭總能預(yù)先調(diào)整自己的戰(zhàn)略，因此獲得快速發(fā)展，今天的景城集團一定會把握好戰(zhàn)略時機，在職能調(diào)整與機構(gòu)改革中與時俱進，早日實現(xiàn)自己的目標(biāo)。 施工行業(yè)經(jīng)營模式與利潤率結(jié)構(gòu)關(guān)系圖 要實現(xiàn)新的戰(zhàn)略，必須大膽進行組織創(chuàng)新，在集團公司的組織職能上進行變革，在部門設(shè)計上要與時俱進，既要符合行業(yè)的要求，更要融入國際規(guī)則。改革者必須認(rèn)清形勢，既要考慮戰(zhàn)略調(diào)整的需要，還要 尋找內(nèi)部的多方支持。大型國有建筑集團公司過去多是從行政性公司轉(zhuǎn)制過來的，因此在管理上也明顯帶有行政色彩，企業(yè)文化也表現(xiàn)出“機關(guān)文化