【正文】 經(jīng) 濟 研究所 國際合作部 材料分公司 混凝土一分公司 混凝土二分公司 盾構(gòu)分公司 第 6 頁 共 8頁 部門統(tǒng)攬主業(yè)，集團原有的主業(yè)管理骨干必然過度集中，個人的職業(yè)上升通道急劇變窄，必然潛伏抵抗的情緒，這種因組織變革產(chǎn)生的抵抗情緒一旦有機會，就會充分表現(xiàn)出來，這是規(guī)律。 集團對子公司的控制由過去的人、財、物全面介入到重點加強產(chǎn)權(quán)代表管理、財務監(jiān)控、審計監(jiān)督的轉(zhuǎn)變； 第四，運作機制的轉(zhuǎn)變。這樣可以解決三個問題：一是命令單一化，提高 了部門工作效率；二是減少大量協(xié)調(diào)工作，主要領導有更多時間考慮企業(yè)發(fā)展和例外管理；三是適當解決本集團副職過多而造成的多頭管理問題，更大了副職的責權(quán)。 關鍵是較好地解決母公司與子公司的關系，按現(xiàn)代 企業(yè)制度運作的問題。 （ 4）部門設置分散，職能交叉，組織管理效率較低?？偣鞠赂鶕?jù)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品劃分成不同的事業(yè)部或設立分公司。根據(jù)戰(zhàn)略來設計組織是組織 機構(gòu)調(diào)整的原則。主要表現(xiàn)在技術性、行政性的機構(gòu)過多，職能交叉過多，對下行政指揮過多。這些大型集團公司，資產(chǎn)總量與年經(jīng)營額都很大，像北京城建集團總資產(chǎn)與經(jīng)營額均達 160億左右，深圳建設投資控股公司、上海建工集團等兩項指標均在 200億以上。這些問題已經(jīng)影響到行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的市場競爭力，而這些問題很大程度上屬于企業(yè)組織理論的范疇，組織創(chuàng)新是擺在建筑業(yè)工作者面前的一個重要課題，其中集團公司的組織機構(gòu)的變革更是首當其充。第 1 頁 共 8頁 內(nèi)部刊物，僅供參閱 關于大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)設計 暨景城建筑集團公司組織機構(gòu)變遷的思考 現(xiàn)代集團公司的組織模式分兩種，一種是事業(yè)部、分公司制，一種是母子公司制。 1．從集團公司的組織機構(gòu)設置可以看出該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與經(jīng)營模式 企業(yè)組織機構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的實施的保證。這類大型集團的一個共同特點就是均為政府授權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營的國有獨資企業(yè)。如原景城集團公司（改革前： 2020年）的組織機構(gòu)如上圖所示。 二、景城集團組織機構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整 2020年 6 月，通過多輪投標，捷盟咨詢公司 贏得了景城集團的信賴，為景城集團提供戰(zhàn)略與組織咨詢服務。景城集團從形式上表現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設的組織形式，但機構(gòu)設置是通過行政指令運作母子公司體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運行機制不協(xié)調(diào)。 （ 5）人力資源配置不盡合理 ,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。 對于母子公司體系，根據(jù)公司法，子公司作為獨立法人，從法律意義上來說，具有同母公司同等的法律地位，不存在傳統(tǒng)管理上的上下級行政領導關系。 在組織設計中，咨詢組與集團領導達成共識，既集中一個事業(yè)部負責全集團的施工主業(yè)，將工程部與工程總承包部合并，這樣，從機構(gòu)上既保證主業(yè)的力量，同時更加強集團在主業(yè)以外的管理力度。 一是由行政命令運作轉(zhuǎn)向母子公司間契約關系運作；二是集團由管制為主轉(zhuǎn)向營造環(huán)境和提供服務為主。這種擔心果然出現(xiàn)，在集團新的領導班子產(chǎn)生后，根據(jù)業(yè)務的需要，在新的思路下，2020 年初 ,對組織機構(gòu)進行了再調(diào)整 — 主要是重新劃分了工程部的職能，加大業(yè)務開發(fā)力度，重新成立了市場營銷部，恢復了原生產(chǎn)指揮系統(tǒng) ,工程部與總承 包部分離，回歸了建筑行業(yè)集團公司組織機構(gòu)的主流模式 。從國營企業(yè)到國有企業(yè)，再到國有資產(chǎn)，表明中央對國企的改革在層層推進。他們在組織機構(gòu)的建設上走在行業(yè)的前面，建立了適應市場的組織機構(gòu)，下 面是中建一中集團公司與上海建工集團的 2020年組織機構(gòu)，供大家參考 。很多集團的領導都是“市管干部”，過去各管一攤，今天要取消這些業(yè)務，那他有想法的，因此還必須做好思想工作。建筑行業(yè)需要創(chuàng)新，業(yè)務模式、贏利模式需要不斷創(chuàng)新，從施工承包到工程總包，從項目制到 BOT，從建造到營運維護，從承包到設計、融資、運營一體化，等等。只有營造了創(chuàng)新的企業(yè)文化，鼓勵創(chuàng)新，新的嘗試才可能進行。另外，這種改革最好是在新的領導班子上任后再開始，如果現(xiàn)班子很快就要交接了，再有責任心想將集團未來航向把握好，我們也勸改革 者別“自做多情”，否則枉費心機，到時侯還是由不得你的，再好的方案也會被推翻，受損害還是企業(yè)本身。對改革的目的不明，是機構(gòu)改革的大患，大多集團都走過或還在走著同樣的路 — 人多了改一次，減機構(gòu)減人，但事未變職能未變，過一陣人又多了