【正文】 40 ?風(fēng)起于青萍之末 ?初始敏感性 —— 蝴蝶效應(yīng) 讓我們把握現(xiàn)在，從現(xiàn)在起一同努力，將華彩的風(fēng)吹得更深、更廣！ 謝 謝！ 。 財(cái)務(wù)管理咨詢業(yè)務(wù)發(fā)展的原則： 37 不同階段，不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ?構(gòu)建集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng) ?財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng) ?建立財(cái)務(wù)控制預(yù)算系統(tǒng) ?設(shè)計(jì)集團(tuán)公司資金管理系統(tǒng) ?構(gòu)建公司內(nèi)部控制系統(tǒng) ?設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)制度 階段一 公司理財(cái)通病診治； 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃； 設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理制度； 編寫財(cái)務(wù)手冊 階段二 38 開展財(cái)務(wù)咨詢業(yè)務(wù)“三個(gè)要項(xiàng)，七個(gè)賣點(diǎn)” 1. 全員營銷。 34 財(cái)務(wù)管理咨詢項(xiàng)目的市場吸引力分析 不利之處： 鑒于財(cái)務(wù)管理問題的敏感性和關(guān)鍵性，民營企業(yè)的創(chuàng)始人總傾向于由自己親自控制財(cái)務(wù)管理的某些重要職能，加上民營企業(yè)老總也是從市場上拼殺過來的，更加相信營銷等與業(yè)務(wù)開展比較直接相關(guān)的功能模塊的重要性。 本文僅僅討論“財(cái)務(wù)管理咨詢”業(yè)務(wù) 33 2. 華彩的財(cái)務(wù)管理咨詢業(yè)務(wù)的定位 財(cái)務(wù)管理咨詢業(yè)務(wù)對(duì)華彩的意義 ?具有戰(zhàn)略意義?？偛繉?duì)子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。具體來說，將各子公司超過限額的對(duì)外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由總部統(tǒng)一辦理和審批。 需要說明的是：財(cái)務(wù)體系內(nèi)的問題根源并非僅僅源于財(cái)務(wù)體系內(nèi)部，企業(yè)的經(jīng)營管理體系是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，觀念、文化，以及其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的配合程度對(duì)財(cái)務(wù)體系能否有效運(yùn)行都有著重要影響。 18 使整個(gè)集團(tuán)的資源能夠得到有效使用。 階段五 引入的財(cái)務(wù)計(jì)劃，實(shí)施預(yù)算管理，采取財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制等動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)控制的手段，形成完整的財(cái)務(wù)管理功能。管理層在設(shè)置內(nèi)部結(jié)構(gòu)時(shí)，必然要權(quán)衡為強(qiáng)化內(nèi)控而付出的成本和收益。 8 華彩的客戶中典型的財(cái)務(wù)管理問題及其解決思路 9 1. 華彩客戶的典型特征 民營企業(yè)： 仍然具有家族企業(yè)的典型特征，即：財(cái)務(wù)管理權(quán)個(gè)人獨(dú)攬，尤其是資金管理權(quán)。 6 財(cái)務(wù)體系與財(cái)務(wù)功能、財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理體制的關(guān)系 1. 財(cái)務(wù)體系與財(cái)務(wù)功能 結(jié)構(gòu)與功能的關(guān)系。華彩咨詢機(jī)構(gòu) 二 00四年一月 注：此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。動(dòng)態(tài)地看，企業(yè)規(guī)模變大了，外部環(huán)境變化都會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)體系提出適應(yīng)性調(diào)整的要求。 ?在與財(cái)務(wù)相關(guān)的制度中最為基本的就是財(cái)務(wù)基本制度，以上將其稱為財(cái)務(wù)管理體制。 尤其是內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和完善，要受成本效益原則限制。但此時(shí)，財(cái)務(wù)控制仍然是靜態(tài)的財(cái)務(wù)控制，是通過期間結(jié)束時(shí)經(jīng)營成果的分析進(jìn)行的財(cái)務(wù)控制。經(jīng)營活動(dòng)差異較大，企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境的迅速變化，在經(jīng)營方面采取更多的授權(quán)，為了彌補(bǔ)控制的“真正”，企業(yè)注意了人事和財(cái)務(wù)管理方面控制的力度。 2. 財(cái)務(wù)核算存在錯(cuò)弊風(fēng)險(xiǎn)； 3. 財(cái)務(wù)分析報(bào)告不能滿足決策者決策的需要； 4. 缺乏公司運(yùn)營過程控制的財(cái)務(wù)手段； 5. 缺乏獨(dú)立的監(jiān)督程序和手段。 27 集團(tuán)母子公司間的財(cái)權(quán)分割 主要的財(cái)權(quán) 財(cái)權(quán)配置的建議 資金管理權(quán) 總部實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。按照企業(yè)個(gè)性化的需要和實(shí)際調(diào)研情況，為企業(yè)設(shè)計(jì)上市的地點(diǎn)、板塊和時(shí)機(jī) b. 項(xiàng)目融資：協(xié)助企業(yè)編制項(xiàng)目融資的商業(yè)計(jì)劃書，組織項(xiàng)目融資推介，安排商務(wù)談判并促成交易。這是基調(diào)。 36 ?新客戶開發(fā)以通過網(wǎng)站、樣冊傳達(dá)為主； ?以處于活躍期的老客戶引導(dǎo)為重點(diǎn)； ?從現(xiàn)在起，財(cái)務(wù)管理咨詢不應(yīng)當(dāng)只是給客戶附送的增值服務(wù)，要獨(dú)立收費(fèi)，這是對(duì)客戶負(fù)責(zé)，也是華彩財(cái)務(wù)咨詢業(yè)務(wù)的發(fā)展做貢獻(xiàn)； ?以基于“ 管理 ”的財(cái)務(wù)管理咨詢?yōu)閮?nèi)核； ?以 財(cái)務(wù)體系重構(gòu)產(chǎn)品 為突破口，逐步將咨詢產(chǎn)品向下游的各專業(yè)化領(lǐng)域進(jìn)行延伸，做細(xì)