【正文】 加 營 業(yè) 收 入 戰(zhàn) 略服 務 能 力 提 升 戰(zhàn) 略增 加 團 隊 效 率（ 團 隊 管 理 流程 ）增 加 客 戶 價 值（ 客 戶 管 理 流程 ）客 戶 關(guān) 系感 情 關(guān) 系服 務 質(zhì) 量價 格響應性安全性有形性移情性績效管理與績效考核 績效管理指管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成共識，并促進員工達到目標的管理思想和方法。 中期工作檢查面談記錄表 部 門 內(nèi)設機構(gòu)或 員工姓名 員工崗位名稱 上級管理者 面談日 期 關(guān)鍵績效指標（ KPI）完成情況，未完成或超額完成的原因，采取相關(guān)措施情況 上半年工作態(tài)度、敬業(yè)精神、團隊協(xié)作意識如何？是否需改進？ 工作中是否有失誤，影響年度計劃的進步和日常工作的效果，主要原因及措施 員工工作中存在的困難和需要的資源，以及其他問題 因客觀環(huán)境發(fā)生變化需要對績效計劃進行調(diào)整的情況 員工確認簽名 管理者確認簽名 關(guān)鍵事件記錄 姓名 所在部門 崗位名稱 時間 失誤或突出表現(xiàn)的描述 員工個人評價 管理者確認評價 管理者簽名 員工簽名 如何留人 ?事業(yè)留人 ?感情留人 ?文化留人 晉升職位有限如何留住優(yōu)秀員工 因為得不到晉升而離職 晉升機會有限 拓寬晉升渠道 晉升過程不公 保證晉升過程的公平公開 減少私人干預 職位吸引力大 削弱晉升等級之間的差異 保持平等 晉升多軌制 資格 技術(shù)職稱 管理職位 資格晉升 資格不受職位數(shù)量的限制 資格公開考核，標準透明，機會均等 資格與工資掛鉤 資格是技術(shù)職稱晉升和管理職位晉升的基礎(chǔ) 技術(shù)職稱晉升 技術(shù)職稱與工資無關(guān) 獲得技術(shù)職稱以資格為基礎(chǔ) 技術(shù)職稱不帶來權(quán)力，但帶來威信和責任 技術(shù)職稱以業(yè)務領(lǐng)域為體現(xiàn) 管理職位晉升 管理職位與工資無關(guān) 獲得管理職位以資格為基礎(chǔ) 管理職位帶來權(quán)力，但更多是責任 管理職位以部門架構(gòu)為體現(xiàn) 職業(yè)道路規(guī)劃，強調(diào)內(nèi)部培養(yǎng) 機會無限 充分發(fā)揮才能 削弱級別代溝，工資不與職務掛鉤 優(yōu)點 資格評審制度 資格評審委員會 自由報名 標準透明、結(jié)果公開 評審標準合理 資格評審制度 資格評審 員工基本情況 技能知識評審 課題申報 學歷、工作經(jīng)驗、績效 … 培訓、活動、改善、論文、專利、兼職 表彰、公益、教授新人、指導課題 … 本業(yè)務領(lǐng)域改善、其他業(yè)務領(lǐng)域探索 … 10％ 40％ 50％ 如何有效預防勞動爭議 首先樹立勞工關(guān)系風險防范意識 ? 法律意識 ? 關(guān)系態(tài)勢意識 ? 以人為本意識 ? 管理制度化意識 ? 見微知著的超前意識 建立勞動關(guān)系階段的風險預防 1. 依法訂立勞動合同 確定建立關(guān)系的性質(zhì)； 勞動者的勞動資格的審查； 前段勞動關(guān)系清結(jié)情況； 要有明確的錄用條件； 依法訂立；員工不愿簽訂勞動合同怎么辦 勞動合同須由勞動者親自簽署； 建立勞動關(guān)系階段的風險預防 2. 勞動合同內(nèi)容必須完整、明晰、準確 法定條款必須全部具備； 條款意思的表述應該準確、明晰，避免岐義； 清晰約定試用期起止時間和條件； “工作內(nèi)容”的條款不能只約定工作崗位； 依法、明確約定正常工作時間工資； 明確約定勞動者實行何種工時制度； 未能詳盡約定的內(nèi)容要有相應勞動規(guī)章制度配套 勞動合同履行階段的風險防范 勞動合同必須全面履行； 在合同約定以外臨時調(diào)動工種崗位應注意程序； 不能以員工不同意為由不參加社會保險； 對員工進行工資調(diào)整要用書面形式； 嚴格規(guī)范加班加點的審批范圍、條件、程序和權(quán)限； 對員工行為的規(guī)范應注意時間和空間范圍； 對違紀員工進行經(jīng)濟處罰應慎重從事 勞動關(guān)系終止階段的風險防范 嚴格區(qū)分“勞動合同解除”和“勞動合同終止”兩種不同的法律概念 企業(yè)單方面解除勞動合同必須符合法定情形、前置條件、法定程序，并注意排除條款的規(guī)定。 ?當提供不利的反饋時，批評其績效而不是個人。反映了員工那方面的 品質(zhì)； 3。 聆聽是一種確認和贊美，確認您對表達者的理解和對溝通信息的關(guān)注 。 智力概念的發(fā)展 ?智商（ IQ） 1950s ?橫向和分析性思維 1960s1970s ?多維化智力 1980s ?情緒智力 1990s 多維化智力 —— 哈沃德 ? 氣質(zhì)具有天賦性 ? 氣質(zhì)具有穩(wěn)定性 ? 氣質(zhì)具有一定的可塑性（環(huán)境、年齡、教育） 氣質(zhì)的基本類型 多血質(zhì) 王熙風 氣質(zhì)類型 行為特點 膽汁質(zhì) 張飛 粘液質(zhì) 唐僧 抑郁質(zhì) 林黛玉 柔弱易倦，情緒發(fā)生慢而強、易感而富 于自我體驗，言語動作細小無力、膽小 、忸怩、孤僻 沉著冷靜、情緒發(fā)生慢而弱、思維言 語動作遲緩，內(nèi)心少外露、堅毅、執(zhí) 拗、淡漠 活潑愛動、富于生氣、情緒發(fā)生快而 多變、表情豐富、思維言語動作敏捷 樂觀、親切、浮躁、輕率 精力充沛、情緒發(fā)生快而強、言語動 作急速而難于自制、內(nèi)心外露、率直 熱情、易怒、急噪、果敢 管理對策 表揚為主防微杜漸 經(jīng)常鼓勵多教方法 肯定成績 避開鋒芒 多給鼓勵少批評 氣質(zhì)與管理 ?氣質(zhì)類型沒有好壞之分 ?氣質(zhì)不決定人的社會價值和成就高低 ?認識氣質(zhì)差異有助于員工揚長避短，發(fā)揮特長，提高工作效率 ?不同氣質(zhì)類型的人組成團隊，可以產(chǎn)生互補作用，有助于人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。 錄用決策值得注意的問題 ? 職得其人與過分勝任 ? 當前需要與長遠需要 ? 工作熱情、忠誠、與能力適用性 ? 組織發(fā)展階段與用人策略 ? 團隊成員搭配與個體心理特征的互補性 如何用人 —— 心理學與員工管理 ?知人者智－如何正確認識別人 ‥‥‥‥‥ 知覺與歸因 ?自知者明－幫你正確認識自我 ‥‥ 氣質(zhì)、性格、智商與情商 知覺與歸因 何謂知覺？ 個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而解釋感覺印象的過程 知覺的重要性： 人們的行為是以他們對現(xiàn)實的知覺為基礎(chǔ)的，而不是以現(xiàn)實本身為基礎(chǔ)。 評價中心的特點 （一）情境模擬性 （二）綜合性 （三）動態(tài)性 （四）標準化 （五）以預測為主要目的 ：投射測驗、面談、情境模擬、能力測驗 ： （一）公文處理 （二）小組討論 （三）管理游戲 （四）角色扮演 結(jié)構(gòu)化面試 ? 定義： 結(jié)構(gòu)化面試是根據(jù)特定職位的勝任特征要求，遵循固定程序，采用專門的題庫、評價標準和評價方法，通過考官小組與應考者面對面的言語交流等方式 ,評價應考者勝任素質(zhì)的人才測評過程和方法。 人力資源管理工作誰來做 ?人力資源管理部門 ?全體管理人員 人力資源管理與組織的持續(xù)性競爭優(yōu)勢 許多競爭優(yōu)勢之所以難以保持，是由于獲取某種競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略難以保持，容易被模仿。由于人力資源管理是一個相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，一個特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情況下才可以成功。問題考慮較全面，對意外情況有準備，制定出具體目標和實施方案，職責較明確。實驗對象是30個家庭貧富不同的 10歲的孩子。 ? 性格指一個人穩(wěn)定的、獨特的個性特征。 不同員工的價值觀差異 ?一般員工更看重“工作得到認可” ?高層管理者更看重“在組織有影響力” ?中層管理者和高級專業(yè)人員“工作上有成就感” ?中級專業(yè)人員“工作對個人成長有幫助” 內(nèi)在性激勵與外在性激勵 ?外在性激勵：外在激勵就是通過外在力量引發(fā)下屬積極工作的機制，包括福利、晉升、授銜等。 聆聽的技巧 ?小心聆聽 注視對方，全神灌注； ?用心去記 點頭示意，對別人表示出興趣； ?實現(xiàn)收集對方更多的信息，用筆錄表示重視； ?控制情緒，不要急于做出反應； ?聽完再做全盤思考、檢視；尋找合適的話題； ?根據(jù)反饋，對要求說明的內(nèi)容給予簡要表述。 負面反饋的要點 對事不對人： 具體地描述員工的行為， 耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說，所做），描述而不是判斷； 不指責： 描述這種行為所帶來的后果，要求 客觀、準確 ； 多聽 ： 征求員工的看法，換位思考， 從員工角度看問題； 建議： 探討下一步的做法時， 應提出具體建議，說明這種建議的好處。 ?讓對方總結(jié)反饋保證他們對反