【正文】 態(tài)度一致性：當(dāng)態(tài)度與行為之間不一致時個體就會采取行動（改變態(tài)度、改變行為、找合理化理由）使之一致。 管理文化變革的戰(zhàn)略 設(shè)定管理行為基調(diào)；樹立起正面的榜樣； 創(chuàng)造新的故事、符號和規(guī)矩； 挑選、提升和支持接受新價值觀的雇員； 重新設(shè)計社會化過程以適應(yīng)新的價值觀； 鼓勵接受新 的價值觀，變革獎勵制度； 明確表達(dá)組織的期望，并替代不成文的規(guī)定； 通過工作轉(zhuǎn)移、工作輪換和 /或終止來鼓勵目前的亞文化； 努力通過雇員參與和營造高水平的信任氛圍達(dá)成共識。 三、甄選：效度和信度、手段（應(yīng)試者申請分析表、筆試和效績模擬測試、面談、履歷調(diào)查、體檢） 四、員工培訓(xùn)：在職培訓(xùn)、職位輪換、導(dǎo)師制、實驗演習(xí)、工作手冊、課堂講座。 二、 人際溝通過程 溝通過程的七個要素：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。 管理跨度 決定管理跨度的因素： 管理者和下屬的技能和能力； 完成工作的特性； 下屬任務(wù)的相似性； 任務(wù)工作的 復(fù)雜性； 下屬工作地點的相近性； 使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度； 組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度； 組織文化的凝聚力； 管理者偏好的管理風(fēng)格。 排程：甘特圖、負(fù)荷圖、 PERT 網(wǎng)絡(luò)分析 PERT 網(wǎng)絡(luò)分析：事件、活動、松弛時間、關(guān)鍵路徑。 BCG 矩陣的含義：管 理者應(yīng)該盡可能多的從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新投資；利用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上獲得的大量現(xiàn)金，投入于明星業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)有增長潛力；隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務(wù)也會演變?yōu)楝F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。 公司業(yè)務(wù)組合分析：現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）。 五、 計劃工作當(dāng)前面臨的問題 對計劃工作的批評：計劃可能造成剛性、動態(tài)環(huán)境是難以計劃的、正是計劃不可能代替直覺和創(chuàng)造性、計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上、正式的計劃會強(qiáng)化成功，但也會因此失敗、僅有計劃是不夠的。 目標(biāo)管理（ MBO）四個要素：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限、效績反饋。 決策制定的偏見和錯誤 自負(fù)偏見、即時滿足偏見、錨定效應(yīng)、選擇性認(rèn)知偏見、證實偏見、框架效應(yīng)、有效性偏見、典型性偏見、隨機(jī)性偏見、沉沒成本錯誤、自利性偏見、后見偏見。 二、 作為決策者的管理者 管理職能中的決策 計劃 組織 組織的長期目標(biāo)是什么？ 什么戰(zhàn)略能夠最佳地實現(xiàn)這些目標(biāo)？ 組織短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？ 個人目標(biāo)的難度有多大？ 直接向我報告的雇員有多少？ 組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？ 職權(quán)應(yīng)當(dāng)怎樣設(shè)計？ 什么時候組織應(yīng)當(dāng)實行不同的結(jié)構(gòu)？ 領(lǐng)導(dǎo) 控制 我怎么處理雇員情緒低落的問題？ 在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？ 某 項具體的變革會怎樣影響動人的生產(chǎn)方式？ 什么時候是鼓勵沖突的適當(dāng)時機(jī)？ 需要對組織中哪些活動進(jìn)行控制？ 怎么控制這些活動？ 效績差異偏離到什么程度是最顯著的？ 組織應(yīng)當(dāng)有什么類型的管理信息系統(tǒng)？ 制定決策：理性、有限理性和直覺 直覺是什么：基于經(jīng)驗的決策、影響發(fā)動的決策、基于認(rèn)知的決策、潛意思的心理過程、基于價值觀或道德的決策。 環(huán)境的不確定性由兩個維度決定：環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。 當(dāng)前管理者面臨的組織文化問題 創(chuàng)建道德的文化； 創(chuàng)建創(chuàng)新的文化：特點：挑戰(zhàn)與參與、自由、信任和開發(fā)、計劃時間、幽默、沖突解決、討論、冒險。 組織文化的維度 關(guān)注細(xì)節(jié) 期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度 成果導(dǎo)向 管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度 員工導(dǎo)向 管理決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度 團(tuán)隊導(dǎo)向 圍繞團(tuán)隊而不是個人來組織工作的程度 進(jìn)取性 雇員富有進(jìn)取性和競爭性而不是合作性的程度 穩(wěn)定性 組織決策和行動強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀 的程度 創(chuàng)新與風(fēng)險承受力 激勵雇員的創(chuàng)新并承當(dāng)風(fēng)險的程度 組織文化是怎么樣形成的 創(chuàng)始人通過描述組織應(yīng)當(dāng)是什么樣子的方式來創(chuàng)建早期文化、高層管理者對組織文化的影響、員工通過社會化過程來適應(yīng)組織文化、影響甄選標(biāo)準(zhǔn)。 現(xiàn)在的組織更傾向于依靠靈活的工作安排、雇員工作團(tuán)隊、開放的溝通系統(tǒng)和供應(yīng)商聯(lián)盟。 三、 管理者做什么 管理職能（亨利 .法爾約）。第一章 管理與組織導(dǎo)論 一、 誰是管理者 管理者是組織中這樣的成員，他告訴別人該做什么以及怎么樣去做。 在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。 組織的三個特征：明確的目的、人員、精細(xì)的結(jié)構(gòu)。 第三章 組織文化與環(huán)境 一、組織文化（ anizational culture）是組織成員共有的價值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和故事的方式，它影響了組織成員的行為方式。 是否 允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制； 雇員效績評價中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)； 個人預(yù)算超支將會產(chǎn)生什么影響。 一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治 /法律條件、社會文化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件。 第五章 社會責(zé)任與管理道德 第六章 制定 決策 一、決策制定的過程 識別決策問題、確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)、為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重、開發(fā)備擇方案、分析備擇方案、選擇備擇方案、實施備擇方案、評估決策結(jié)果。 行為行風(fēng)格：與他人相處融洽，他們關(guān)注周圍人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通常通過會議方式進(jìn)行溝通，雖然這可能帶來沖突。缺點是，如果最高層管理者規(guī)定的目標(biāo)過于寬泛，結(jié)果可能導(dǎo)致目 標(biāo)失去清晰性和一致性。 另一種方法：吸收更多的組織成員參與計劃過程。 三、組織戰(zhàn)略的類型 公司層戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（集中化、縱向一體化、橫向一體化和多元化）、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、更新型戰(zhàn)略（緊縮型戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）。不產(chǎn)生也不消耗大量現(xiàn)金，但也提高不了效績。 改進(jìn)預(yù)算的建議：合作與交流；保持靈活性；是目標(biāo)驅(qū)動預(yù)算；在整個組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算；應(yīng)用預(yù)算軟件；預(yù)算只是一種工具；利潤來自機(jī)智的管理，而不是用預(yù)算框住了它們。 指揮鏈：職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮。 溝通的功能：控制、激勵、情緒表達(dá)和信息。 二、人力資源規(guī)劃：評估目前的人力資源、滿足未來的人力資源需求。 三、變革中的新問題 組織文化變革 組織文化變革最可能在具有以下全部或大部分的情形下發(fā)生： 大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)； 領(lǐng)導(dǎo)職位易人； 組織新而?。?文化力弱。 二、態(tài)度（認(rèn)知成分、情感成分、行為成分） 三種最重要的態(tài)度：工作滿意度、工作參與和組織承若。 責(zé)任意識。 情緒智力的五個維度： 自我意識：體會自我情感的能力； 自我管理：管理自己情緒和沖動的能力； 自我激勵：面對挫折和失敗依然堅持不懈的能力； 感同身受：體會他人情感的能力； 社會技能：處理他人情緒的能力。強(qiáng)化物強(qiáng)化了行為，并增加了該行為重復(fù)的可能性。 群體運(yùn)行過程：成員之間進(jìn) 行信息交流、群體決策、權(quán)力運(yùn)作、沖突處理的溝通方式。 麥格雷戈的理論 X 理論：代表了一種消極的人生觀，認(rèn)為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，逃避責(zé)任，必須被嚴(yán)格監(jiān)控。 注意四個方面： 期望理論強(qiáng)調(diào)報酬或獎賞； 沒有普遍使用的原理能解釋員工的激勵問題； 注重被期望的行為。 創(chuàng)造信任的文化：信任的五個維度（正直、勝任力、始終如一、忠誠、開放）； 構(gòu)建信任的建議：工作透明化、公正、分享情感、說真話、始終如一、兌現(xiàn)承諾、保持自信、展現(xiàn)實力； 第十八章 控制 一、控制的類型 市場控制、官僚控制、小集團(tuán)控制 。