【正文】 際：幾乎沒有可能 潛在進(jìn)入者：最理想是讓中小投資者不要進(jìn)來 在位廠商：不可能，因?yàn)槟壳暗膬r(jià)格很好。 時(shí)間 價(jià)格 戰(zhàn)略管理筆記 第 22 頁 共 53 頁 集資資金 3000 萬，集資利息率 15%20% ∴ 3000 萬 15%2%=600 萬利息 銀行貸款 億 12%（一般是 13%） =6000 萬。 用麥克爾 10 .7 劉學(xué) 分析工具的運(yùn)用，不因?yàn)槭煜な裁捶治龉ぞ叨治觥?b、客戶的財(cái)務(wù)狀態(tài)信息 信用評價(jià) 戰(zhàn)略集團(tuán) 戰(zhàn)略集團(tuán)： 采用類似的市場定位、具有類似的戰(zhàn)略的企業(yè)的集合；或者體現(xiàn)類似的顧客價(jià)值理念，并具有類似的能力的企業(yè)的集合 集團(tuán)之間存在著不同程度的靈活性障礙。 增加首付金的比例 增加抵押 利率調(diào)節(jié) 自有資金的要求要提高 控制銀行給房地產(chǎn)貸款的規(guī)模 /時(shí)間 /時(shí)機(jī) 土地供應(yīng) ↓ ，改變供應(yīng)結(jié)構(gòu)（ ↑ 經(jīng)濟(jì)試用房， ↓ 別墅 ） 利率方面的控制 =房價(jià) ↑ =房價(jià) ↓ 若不穩(wěn)定，老百姓就會(huì)轉(zhuǎn)向外資， ∵ 中資的壞帳比率 ↑ 051015202530定期空運(yùn) 有線電視服務(wù) 工程服務(wù) 賽道經(jīng)營 藥店 牙科設(shè)備 半導(dǎo)體 藥品戰(zhàn)略管理筆記 第 17 頁 共 53 頁 決定企業(yè)盈利的基本因素： 1） 所在行業(yè)的競爭程度 → 行業(yè)結(jié)構(gòu) → 行業(yè)最大的利潤 2） 企業(yè)能力 → 企業(yè)內(nèi)不同資源的組合關(guān)系（財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)和研發(fā)能力）在給定的競爭強(qiáng)度中，企業(yè)所占據(jù)的競爭地位。部門經(jīng)理每月一次 。 O 只是填表格，徒增麻煩，毫無實(shí)效； O 激發(fā)沖突，打破和諧； O 增加挫 折感。 我將在明年將本地區(qū)的市場銷售額提高 18%。 TCL 的“明日商務(wù)”目標(biāo)： 從一個(gè)成功的家電制造和銷售廠商 戰(zhàn)略拓展 為 中國信息家庭新生活的締造者 分析：“戰(zhàn)略拓展”即包括發(fā)展，又包括創(chuàng)新。 分析北大的人事制度改革 惠普的愿景與使命 員工（ 1） 員工：幫助惠普的員工分享公司的成功（只有公司成功了，你才能分享），正是員工才使公司的成功得以實(shí)現(xiàn)，公司將以他們的工作成績?yōu)橐罁?jù)，為他們提供職業(yè)保障；承認(rèn)他們的個(gè)人成就；保證他們因完成工作而獲得個(gè)人滿足感。 O 我們要在很在程度上自主決定我們從事業(yè)務(wù)的條件。 夏威夷銀行的使命 O 在夏威夷州和我們所服務(wù)的太平洋地區(qū)提供 最完善、最高效 （質(zhì)量上的概念） 的金融服務(wù)。 c) 背后的假設(shè)是：你把員工當(dāng)傻瓜看待。 b) 股東不滿意會(huì)轉(zhuǎn)向投資其他企業(yè)，從而使企業(yè)因缺乏資金而喪失發(fā)展后勁。mision 任務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo) Goal 多個(gè)具體目標(biāo) Objectives 部門目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員 現(xiàn)行 戰(zhàn)略 宗旨 目標(biāo) 任務(wù) 識(shí)別 戰(zhàn)略 環(huán)境 分析 戰(zhàn)略 地位 分析 戰(zhàn)略 決策 發(fā)現(xiàn) 機(jī)會(huì) 威脅 識(shí)別 優(yōu)勢 劣勢 戰(zhàn)略 實(shí)施 戰(zhàn)略 評估 重估 宗旨 目標(biāo) 戰(zhàn)略管理筆記 第 7 頁 共 53 頁 a) 公司未來的發(fā)展方向； b) 公司力求達(dá)到的產(chǎn)業(yè)地位目標(biāo)； c) 公司將要開發(fā)的能力； d) 公司將要滿足的客戶 麥當(dāng)勞： 提供全球（范圍）最優(yōu)（目標(biāo)）的快速餐飲（行業(yè)）服務(wù)。 首先熟悉劇本：明確任務(wù)、目標(biāo)和職責(zé)； 然后要有演技：要有遠(yuǎn)見和舞臺(tái)； 最后要投入，要有激情，要有觀眾。 教學(xué)目標(biāo) ?第一層次：聽懂 將復(fù)雜的內(nèi)容簡單化，清晰化，是應(yīng)用的前提。 管理既是科學(xué)，又是藝術(shù) a) 認(rèn)知性的知識(shí) OR 可編撰的知識(shí) (Codified knowledge) b) 體驗(yàn)性的知識(shí) OR 意會(huì)的知識(shí)（ Tacit knowledge) — 只有做過了才能領(lǐng)會(huì)，管理學(xué)中更多的知識(shí)是體驗(yàn)性的 c) 體驗(yàn)性或意會(huì)的知識(shí) 如何學(xué) ?如何教 ? 目前工商管理教育中的問題 a) 社會(huì)對 MBA的評價(jià)遠(yuǎn)沒有 MBA自己感覺的那樣好。 一個(gè)美麗的目標(biāo)可以依靠美麗的想象而產(chǎn)生，但卻不能靠想象實(shí)現(xiàn)！ 商圈 2公里半 戰(zhàn)略管理筆記 第 3 頁 共 53 頁 戰(zhàn)略的層次 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理是組織制定、實(shí)施和評價(jià)使其能夠達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略的決策過程，一般包括戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價(jià)三個(gè)階段。 小結(jié)： a) 跨國公司正在利用戰(zhàn)略競爭的手段，侵吞我們的市場，而我們多數(shù)企業(yè)還處于自然競爭的階段，或者處于由自然競爭向戰(zhàn)略競爭轉(zhuǎn)變的過程。 O 重在創(chuàng)造差別，而非簡單追隨或模仿。 自然競爭 O 主要依靠本能或直覺作出反應(yīng)，是隨機(jī)的過程。 O 可能帶來好處的細(xì)微轉(zhuǎn)變是漸漸得以采納及保留的，接著又有一些細(xì)微轉(zhuǎn)變經(jīng)過嘗試后加入。 戰(zhàn)略概念與特征 戰(zhàn)略是在特定的環(huán)境中，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)而制定的指導(dǎo)思想、資源、能力配置決策和行動(dòng)組織方式。 商業(yè)直覺 理性分析 顧客滿意 利 潤 人際關(guān)系（不能損害） 優(yōu)先事項(xiàng)（工作中追求）的） 市場營銷策略生產(chǎn)策略研究開發(fā)策略財(cái)務(wù)策略HR開發(fā)策略事業(yè)部A的 競爭戰(zhàn)略 事業(yè)部B的 競爭戰(zhàn)略 事業(yè)部C的 競爭戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略沒有比是否善于平衡更能衡量、區(qū)分管理者（部門）是否合格的指標(biāo)了！ 戰(zhàn)略管理筆記 第 4 頁 共 53 頁 “非常強(qiáng)烈的感覺，然后做非常理性的分析” → 形成全新的共鳴的感覺 → 對一個(gè)商業(yè)有強(qiáng)烈的感覺時(shí)，去理性分析是否可行，求得一種平衡。 WHY？ 子云： 知之為知之，不知為不知，是知也！ 基本知識(shí)（ primary knowledge） — 確信無疑的知識(shí)和方法 次級(jí)知識(shí)（ secondary knowledge） — 知道已知道的東西在運(yùn)用時(shí)會(huì)遇到什么問題，知道自己不知道的東西若缺少回怎么 樣。 ?實(shí)用性與前瞻性平衡。 經(jīng) 驗(yàn) 決 策 未 來 過 去 戰(zhàn)略管理筆記 第 6 頁 共 53 頁 d) 管理性活動(dòng)：獲取、調(diào)度與利用各種資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 企業(yè)使命 （ Mission） 企業(yè)使命 （ Mission）： 企業(yè)存在的理由，或企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的 責(zé)任，應(yīng)反映所有者和其他利益相關(guān)者的價(jià)值觀 和期望。 e) 從長期來看，各利益相關(guān)者之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。” 以上都不符合對等平衡的原則 員工 創(chuàng)造留住優(yōu)秀員工的環(huán)境的重要性： a) 決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心資源掌控在誰手中？ b) 員工流動(dòng)的機(jī)會(huì)？（在 IT 鼎盛 時(shí)期 ,硅谷優(yōu)秀員工跳槽和換辦公桌差不多一樣容易）。 O 我們的基本經(jīng)營戰(zhàn)略是認(rèn)清、了解和滿足個(gè)人、企業(yè)和政府部門的金融服務(wù)需求。這將確保我們股東的投資得到增值。 一般是 35 年， 定性的，但很多企業(yè)都是定量的，如 10 個(gè)億之類的，因?yàn)槿菀追纸狻? 如何是“合作性的關(guān)系”？ 可以從業(yè)績評估激勵(lì)制度上可以看出，是合作 還是競爭，若只是以客觀業(yè)績作為評估標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)造成競爭，導(dǎo)致各部門都盡可能地從集團(tuán)那得到資源，而且認(rèn)為別人不好。 O 做到的程度 (HOWWELL): 要完成的工作以何標(biāo)準(zhǔn)來度量 。 2） 僅僅把績效評估當(dāng)作績效評估來管理，視為一個(gè)孤立的過程。 –形成書面報(bào)告 .建議部門每季度一次 。 b、分類分析簡報(bào) 。 1） 發(fā)現(xiàn)最基本的事實(shí)和問題的關(guān)鍵點(diǎn) 。 —— 已建設(shè) 1 年，還需 10 個(gè)月或 1 年時(shí)間 如何描述一個(gè)市場的特征→ VC 是什么樣的一個(gè)市場？ ① 規(guī)模→ VC 需求大 ② 增長空間→ A： 有多少消費(fèi)者還沒有用； B：處于產(chǎn)品生命周期，哪個(gè)階段（用以下兩種方法判斷） ? 看產(chǎn)品歷史，消費(fèi)者是否 了解它。 對行業(yè)發(fā)展趨勢的，不要把自己拿到的材料就當(dāng)作真的材料，案例中反映的“美國人4g/天，必備品”， 4g 365 億＞ 30 萬噸，→信息是道聽途說。②日本臺(tái)風(fēng)襲擊，泡湯） ↓ 剛開始 99年 ↓ ＄ （ 在中國 2020 家只剩 3 家 石家莊制藥、東北制藥，東藥） 2020 年末↑ ＄ 13/kg。每天有 18 萬的利息，而 東藥的銷售額只有 56 億。 家長從自身角度：只想實(shí)現(xiàn)第一個(gè)承諾。只有將資源運(yùn)用到有效的戰(zhàn)略之中，才能為公司創(chuàng)造利潤。 公司資源的價(jià)值體現(xiàn)在公司與其賴以生存或競爭的環(huán)境在需求、稀缺性和可獲利性三個(gè)方面的相互作用之中。對信息技術(shù)等高科技企業(yè)的投資越來越象一場賭博。 對原有資源或戰(zhàn)略承諾 靈活性 (flexibility) (mitment) ? 公司資源的質(zhì)量可以通過以下方面得到提升： 是對現(xiàn)行戰(zhàn)略所依賴的核心資源進(jìn)行投資以鞏固地位 ,還是避免對一種戰(zhàn)略 (資源 )的過度依賴以保持靈活性 ? 易于 模仿 現(xiàn)金 商品 可被模仿 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 能力 難以模仿 品牌忠誠度 員工滿意度 聲譽(yù) 不能模仿 專利 獨(dú)特位置 獨(dú)特資產(chǎn)，如開采權(quán) 若現(xiàn)有資源與營造未來競爭優(yōu)勢所需資源不同。 ? 附加價(jià)值（售價(jià)減外購材料成本）為什么不是競爭地位分析的主要工具， 只能判斷產(chǎn)業(yè)的吸引力，不能用于分析競爭地位。 PPT 中： ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的吸引力 – 市場規(guī)模與增長空間 – 收益率 – 風(fēng)險(xiǎn) ? 公司的競爭地位 – 市場份額 – 獨(dú)特的能力 /競爭優(yōu)勢的持續(xù)性 – 有效的業(yè)務(wù)系統(tǒng) – 靈活性 市場的吸引力 /SBU 實(shí)力矩陣 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力 需求 40% 規(guī)模 15% 成長空間 20% 分層 5% 利潤 40% 競爭強(qiáng)度 30% 結(jié)構(gòu)穩(wěn)定 10% 風(fēng)險(xiǎn) 20% 政策 市場 技術(shù) 長 期 市 場 吸 引 力 中 高 低 強(qiáng) 平均 弱 代表市場規(guī)模 代表 SBU的 市場份額 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位實(shí)例 戰(zhàn)略管理筆記 第 34 頁 共 53 頁 母公司矩陣 M Alexander 投資組合矩陣 SWOT 矩陣 相對環(huán)境而言 保持 空白 伏勢 S 1． 2．列出優(yōu)勢 3． 劣勢 W 1． 2．列出劣勢 3． 機(jī)會(huì) O 1． 2．列出機(jī)會(huì) 3． SO 戰(zhàn)略 1． 2．發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會(huì) 3． WO 戰(zhàn)略 1． 2．利用機(jī)會(huì)，克服劣勢 3． 威脅 T 1． 2．列出威脅 3． ST 戰(zhàn)略 1． 2．利用優(yōu)勢，回避威脅 3． WT 戰(zhàn)略 1． 2．減少劣勢，回避威脅 3． 進(jìn)入 新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的時(shí)機(jī) 領(lǐng)先還是追隨？ 原有業(yè)務(wù)的發(fā)展階段（生命周期）：資源、能力關(guān)系 在位者的潛在優(yōu)勢 ? 先行合約： 若實(shí)力強(qiáng)的話，做領(lǐng)先者 ? 許可與專利： ? 學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)： ? 先驅(qū)品牌優(yōu)勢 ? （可能的）渠道或消費(fèi)者忠誠度 ? （可能的）政府補(bǔ)貼 ? 鎖定客戶或渠道 領(lǐng)先者的劣勢 ? 技術(shù)的不確定性 ? 戰(zhàn)略的不確定性 ? 先期買者 ? 高初始成本（但