【正文】 戰(zhàn)略管理筆記 第 31 頁 共 53 頁 比 較 作業(yè)管理 外部后勤 市場與銷售 服務(wù) 技術(shù)開發(fā) 工業(yè)品 按 定 貨 生產(chǎn) /堅持設(shè)計風(fēng)格 銷售后勤 直接安裝 由內(nèi)部工 程人員來完成 廣泛的顧 客支持 /資助型 維修程序 顧客專業(yè) 化設(shè)計， Ramp。 ? 如果企業(yè)獲得的價值超過其制造銷售產(chǎn)品的成本，就有利可圖。 （ 6） 當(dāng)人力成為一種資產(chǎn)時，企業(yè)與員工之間的潛在合約必須轉(zhuǎn)變方式：信任需要互惠互利的意識和制度。 如何識別資源的價值 ? 需求 – 該資源能否生產(chǎn)出符合顧客需要而且非常愿意購買的產(chǎn)品？ – 該資源是否有助于 形成產(chǎn)品 /服務(wù)市場的競爭優(yōu)勢？ – 是否存在能為顧客提供更多價值的可替代產(chǎn)品或資源？ ? 稀缺性 – 該資源是獨有的嗎？ – 該資源難以復(fù)制嗎？ ? 獲利性 – 誰能夠享有該資源生產(chǎn)的價值？ 人力資源 VS 人力資產(chǎn) （ 1） 在倫敦股票市場中，市值前 200名的企業(yè)中，其實際固定資產(chǎn)的價值只占市值的 1/3。 – 路徑依賴性：依賴于原有的資源才可以發(fā)揮作用；需要長期的積累。 有一些習(xí)慣性的支出一直在存在，評價一個公司在公司需要發(fā)展時，財務(wù)部有無能力去融資 到所需資金，用公司可接 6）人力資源：評估公司擁有的人對公司的戰(zhàn)略發(fā)展有無作用。 ③進(jìn)入制冷業(yè)要進(jìn)一步斟酌 10. 28 211 工程案例 作為一個經(jīng)理，關(guān)鍵不是證明他不能成功，而是要找出辦法來如何能成功； 關(guān)鍵因素能否控制它，管理它。 （但報道又說“ 10 個大缸，每個大缸意味著 10個銀行 ”，這與之又相斥，反倒吸引別人。 提高效率，降低維修率，只小修，到 6 月份再大修。在這樣的市場，東藥投資屬于低成本差異化投資策略。 6） 方案評估與實施 。 d、銷售人員個人信息 3） 客戶情報系統(tǒng) : a、客戶的采購決策人信息 。 泡沫 減少有泡沫成分的供給 需求：有一些用戶還不了錢，抵押給銀行。 –應(yīng)形成書面報告 .主管副總每季度一次 。 做什么 做到的程度 誰 所需資源 開始的時間 完成的時間 追蹤 老總會問： 1） 做某個行動是否與目標(biāo)直接相關(guān)？ 2） 費用是否過多？ …… 1目標(biāo)管理與績效考評 經(jīng)理與員工為什么對績效評估不信任，甚至抱有敵意？ O 認(rèn)為是事后抓辮子 。 Measurable O 明晰 /定量 /可考核 : 數(shù)量（ Quantity）、質(zhì)量（ Performance）、成本（ Cost）、時間（ Time） A 能達(dá)到 Attainable、可接受 Accepted O 企業(yè)目標(biāo)既要包含組織發(fā)展目標(biāo)，又要反映個人發(fā)展目標(biāo)； O 讓下屬參與目標(biāo)設(shè)定 1執(zhí)行性目標(biāo) (Objectives) 從 6 月 1 日到 8 月 31 日，我將產(chǎn)品合格率從現(xiàn)在的 91%提高到 93%，并以質(zhì)檢部的檢驗報告來度量。 ? 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（ Objective）：組織在某一時期要達(dá)到的目標(biāo)的定量的、具體的、準(zhǔn)確的描述。 照著以上去調(diào)節(jié)各方的利益，可以基本平衡。 （地域范圍擴(kuò)大和業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大的準(zhǔn)則是有競爭優(yōu)勢和盈利） O 我們的兩個主要目標(biāo)是：通過提高業(yè)務(wù)效率和自動化水平而顯著降低非 利息支出，戰(zhàn)略管理筆記 第 10 頁 共 53 頁 通過擴(kuò)大收費服務(wù)而增加非利息收入。 TCL 的使命 O 為顧客創(chuàng)造價值； O 為股東創(chuàng)造利潤； O 為員工創(chuàng)造機(jī)會； O 為社會創(chuàng)造財富。 b) 我們經(jīng)常宣 傳、塑造一些我們總經(jīng)理既不相信、也不遵守的一些行為準(zhǔn)則和道德理念，要員工遵守。 b) 使命確認(rèn)的核心是考慮清楚企業(yè)如何能夠賺錢？企業(yè)怎樣才能保證長久地賺錢？ O 企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)什么（顧客是誰？他們需要什么？怎樣才能滿足他 們的需要？） O 企業(yè)能夠生產(chǎn)什么（核心資源與能力）？ ? 客戶 ? 其他外部利益相關(guān)者 ? 愿景 ? 使命 ? 戰(zhàn)略目標(biāo) 公司治理 (內(nèi)部利益相關(guān)者 ) ? 公司應(yīng)該為誰服務(wù)？ ? 公司應(yīng)該如何決定宗旨 ? 企業(yè)倫理 ? 哪個目的應(yīng)該優(yōu)先考慮 ? ? 為什么 ? 文化背景 ? 哪個目的實際上被優(yōu)先考慮 ? ? 為什么 ? 戰(zhàn)略管理筆記 第 8 頁 共 53 頁 利益相關(guān)者與企業(yè)使命 a) 顧客不滿意會離企業(yè)而去，企業(yè)需傾聽顧客聲音，否則顧客會剝奪你獲得利潤、市場信息等的權(quán)利。 找好自己的角色！ 參見“愿景使命與戰(zhàn)略目標(biāo) ” 戰(zhàn)略管理的基本過程 目標(biāo)的層次體系 愿景（ VISION） 愿景（ Vision）：愿望的景象，公司未來發(fā)展的路徑： 愿景使命 Visionamp。 3）角色定位：看戲，演戲，或者同時看戲和演戲（朱光潛）？ 中基層管理人員，主要是演戲，只知在旁邊夸夸其談，是不可能被提拔的。 5 10 20 40 40% 30% 20% 10% 信息數(shù)量 信心確實在增長 精確性沒有增長 次級知識缺失 戰(zhàn)略管理筆記 第 5 頁 共 53 頁 我知道的越多，我知道自己不知道的越多！ WHY？ 教師使用復(fù)雜抽象的語言，學(xué)生聽得糊涂；學(xué)生畢業(yè)以后使用復(fù)雜抽象的語言，企業(yè)中其他管理人員聽得糊涂。 c) 學(xué)會舍棄，不是一件容易的事情。 → 增加花色品種，培訓(xùn)售貨員，能向顧客推薦新品種！ 若題目改成銷售收入上升 45%，就不僅僅是考慮人均消費量的上升了，還要從老顧客回頭率上來考慮上升！ 事件感知 → 反復(fù)性行動 → 可消除癥狀 → 是不到效果就會換，可能再堅持一段時間就可以成功 模式 → 適應(yīng)性行動 系統(tǒng)結(jié)構(gòu) → 創(chuàng)造性行動 ← 希望能追求 日本諺語 有愿景但無行動 — 白日夢 有行動但無愿景 — 噩夢 目標(biāo) 資源 微觀環(huán)境 宏觀環(huán)境 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的重點在于目標(biāo)指導(dǎo)下行動的適當(dāng)性、集中性和連續(xù)性。任何競爭者，倘若未能就對手的戰(zhàn)略競爭作出反應(yīng)，部署并投入自身的資源與之抗衡，則雙方的競爭格局就會扭轉(zhuǎn)，競爭均衡就會發(fā)生重大變化。有時高度投機(jī)和冒險 .在交替過程中累積經(jīng)驗和學(xué)習(xí) .是互動過程和自發(fā)的適應(yīng)性行為 . 戰(zhàn)略競爭 O 服務(wù)于審慎選擇的明確目標(biāo) ,而目標(biāo)始于對環(huán)境、資源的系統(tǒng)透視 O 將競爭活動理解為一個完整的動態(tài)系統(tǒng)，能從系統(tǒng)角度預(yù)測某一參與人行為或某 一特定干擾給競爭系統(tǒng)帶來的后果，及如何造就穩(wěn)定的動態(tài)競爭均衡新模式。 O 基于對局部環(huán)境的模糊感知和對強(qiáng)者行為的追隨與模仿。 O 這種學(xué)習(xí)不需什么遠(yuǎn)見，只需順其自然，即達(dá)爾文的自然進(jìn)化選擇模式。 戰(zhàn)略管理筆記 第 2 頁 共 53 頁 戰(zhàn)略的出發(fā)點是所處的環(huán)境（資源），有一個核心的指導(dǎo)思想，在這個指導(dǎo)思想下，戰(zhàn)略、綱領(lǐng)性，最終要落實到行動上，這個行動一定是連續(xù)、集中的一致的行動。 戰(zhàn)略平衡 a) (Dynamic) Balance（ between two sides） :意味著對等 不可偏廢任何一方。 MBA提出一種方案，原有的經(jīng)理人員會說出如果這么實施的話，就會遇到什么問題等。 ?理論與思維方法并重。 e) 管理者：從事管理活動的人 誤區(qū)：若高層看重操作性活動的話，中層經(jīng)理就會將那些易完成且容易被高層發(fā)現(xiàn)的事都承包了！“良將無赫赫之功。 影響企業(yè)愿景、使命的因素 愿景、使命的確定 a) 不同的利益相關(guān)者有不同的愿景、不同的使命；或不同的利益相關(guān)者對愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)有不同的期望。 f) Gillette 公司所遵循的激勵原則： ―經(jīng)營要獲得成功，必須激勵與公司有關(guān)的每一個人，所謂 ?每一個人 ‘，包括顧客和員工。 c) 產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步的速度？ d) 沒有滿意的員工 =沒有滿意的顧客？員工不滿與顧客不滿是否存在較為直接的戰(zhàn)略管理筆記 第 9 頁 共 53 頁 傳遞關(guān)系？ 使命描述 O 企業(yè)的最終顧客 O 產(chǎn)品或服務(wù) O 市場 O 技術(shù) O 生存、發(fā)展與盈利（在考慮與股東的關(guān)系時） O 經(jīng)營宗旨 O 公眾形象 O 職工 聯(lián)想的使命 O 為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩； O 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量； O 為股東：回報股東長遠(yuǎn)利益； O 為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步。我們將關(guān)注影響我們業(yè)務(wù)的變化因素并主動地利用新的機(jī)會。 O 我們將保持一種激發(fā)人們向上的工作環(huán)境，保持一種在企業(yè)各個層次上承認(rèn)、鼓勵并獎賞卓有成效的員工的環(huán)境。若所在行業(yè)處于高度變化的環(huán)境中，不可能定量，不可能明確。 但是 TCL 是一個典型的靠業(yè)績說話的集團(tuán)，從李東升的升遷就可以看出，所以對于李東升而言，變革企業(yè)文化的契機(jī)要從改變激勵機(jī)制著手，引入“顧全大局”等其他因素，“獎勵誰”與“企業(yè)文化的形成”就是雞和蛋的關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理人要對政治、權(quán)利有一個理性的認(rèn)識。 O 資源 (RESOURCES): 完成工作需要的人員 \資金 \物料等 O 誰 (WHO): 由誰負(fù)責(zé)完成任務(wù) . 目標(biāo)：從 6 月 1日到 8 月 31日，我將產(chǎn)品合格率從現(xiàn)在的 91%提高到 93%，并以質(zhì)檢部的檢驗報告來度量。沒有將績效評估與工作成功、績效提高、員工發(fā)展和組織目標(biāo)結(jié)合起來。 副總每半年一次 2績效更新 姓名 : 職位 : 日期 : 上次更新日期 : 在此職位日期 : 今天討論了以下幾項內(nèi)容 O 上次更新以后的進(jìn)展 O 重大的績效改變 O 方向性目標(biāo)與優(yōu)先事項的改變 。 c、戰(zhàn)略分析報告 2） 供應(yīng)商情報系統(tǒng) : a、品種及規(guī)格 。 2） 構(gòu)建不同經(jīng)濟(jì)變量之間的邏輯聯(lián)系和分析架構(gòu)； 3） 進(jìn)行合理的推斷，提出合理的假設(shè)。 58 年東藥掌握 SVC，往前推 2030年國際上就有了。 假設(shè) E= 需求平穩(wěn) E=PP????1? 意味著維 C 價格便宜了 10%，消費量 ↑ ＞ 10% →肯定不適合 = 提高 100% ↓ 50% （資料顯示 E=， E 價格彈性如此之小，考慮在發(fā)生 1/7 的供給及變化時，價格經(jīng)計算應(yīng)該↓ 30%60%，所以這是件大事?。? 策略：作為千噸 VC廠家要退出（長期決策）。 2020 年，瑞士把 VC 生產(chǎn)能力為賣給荷蘭 DSM， 02 年末， DSM 關(guān)閉。 非法集資： 不太可能，已經(jīng)集過一次 上市 政府關(guān)系 歷史業(yè)績 有好的概念 改制 供應(yīng)商的貨款→與供應(yīng)商關(guān)系緊張） 研發(fā)費用→長期發(fā)展不利 銷售費用 （國營企業(yè)老總一般只在萬不得已時，才減人頭費） 戰(zhàn)略管理筆記 第 23 頁 共 53 頁 格蘭仕案例分析 基本事實： 20 億， 800 萬臺（空調(diào)） 500 萬臺（冰箱） 價格為一半 ↑ ↑ 99 年空調(diào)產(chǎn)量為 800 萬臺 低成本領(lǐng)先 以后的需求擴(kuò)展后，占 50%以上，占有率最大 可能性關(guān)鍵與資源： 與目標(biāo)（動機(jī)）， 進(jìn)程有關(guān) 有動機(jī)后能不能進(jìn)入，以何種姿態(tài)，取決于資源和能力。 實際情況： 如何控制承諾？ — 對不同的人簽不同的合同： 78個北大合同； 30個重點大學(xué)合同； 其余（ 196830=158）是 2本合同 管理心理咨詢 （不可控） 天賦 （不可控） 時間 （不可控） 在高三一年中投入的時間比例 勤奮