【正文】 持什么態(tài) 度可見一斑。 1行動(dòng)計(jì)劃 行動(dòng)計(jì)劃包括 5 個(gè)要素 O 什么 (WHAT): 按順序列出達(dá)到目標(biāo)所需完成的工作 。 1部分企業(yè)績效評估失敗的原因 1） 績效評價(jià)沒有設(shè)定合適的績效目標(biāo)，沒有持續(xù)的溝通，沒有收集員工任務(wù)完成的信息并進(jìn)行相應(yīng)分析，而是在某一時(shí)間直接進(jìn)行評價(jià)。班組每周一次 。 產(chǎn)業(yè)分析步驟 驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量 潛在進(jìn)入者的威脅 O 規(guī)模經(jīng)濟(jì) O 轉(zhuǎn)手成本 O 垂直 一體化 O 產(chǎn)品差別化 O 預(yù)期的報(bào)復(fù) O 政府政策 現(xiàn)有企業(yè)的抗衡 O 眾多的競爭者 O 勢均力敵的競爭者 O 產(chǎn)品差別化程度低 O 過剩的生產(chǎn)能力 O 高固定成本高退出障礙 賣方控制價(jià)格能力 O 供應(yīng)方相對集中 O 供應(yīng)方的產(chǎn)品居于壟斷地位 O 供應(yīng)方形成可信的前向一體化威脅 O 供應(yīng)方產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)手成本 買方控制價(jià)格能力 O 買方相對集中 O 買 方 在 渠 道 方 面 居 于 壟 斷地位 O 買方無轉(zhuǎn)手成本 O 買方形成可信的后向 O 一體化威脅 O 買方擁有全面的信息 潛在加入者 供應(yīng)方 購買方 替代品 產(chǎn)業(yè)內(nèi) 現(xiàn)有對手 分析產(chǎn)業(yè)競爭驅(qū)動(dòng)因素 判斷產(chǎn)業(yè)吸引力 確定成功的關(guān)鍵因素 有利因素：機(jī)會(huì) 不利因素：威脅 戰(zhàn)略管理筆記 第 18 頁 共 53 頁 競爭對手分析 競爭對手的潛在能力 1） 快速反應(yīng)的能力：環(huán)境變化很快的時(shí)候，讓你做出一個(gè)舉動(dòng)成與敗和對手是否也能做出快速反應(yīng)密切相關(guān)。 客戶的價(jià)值曲線在哪里？ 在為消費(fèi)者服務(wù)方面，競爭者有哪些不同 ? 主要的區(qū)別因素是什么 ? 客戶 產(chǎn)品 用途 目 標(biāo) 假設(shè) 現(xiàn)行戰(zhàn)略 潛在能力 反 應(yīng) 目標(biāo)是什么 目標(biāo)忠實(shí)度 現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距 自身、對手行業(yè)趨勢 （可能對，可能不對） 主動(dòng)行動(dòng)？ 對我們戰(zhàn)略的反應(yīng) 戰(zhàn)略管理筆記 第 19 頁 共 53 頁 戰(zhàn)略集團(tuán)的區(qū)分：摩托車行業(yè) 分析戰(zhàn)略集團(tuán) 1） 描繪該行業(yè)概況：迫使戰(zhàn)略家真正試圖 ―了解 ‖競爭對手 2） 觀察 ―機(jī)動(dòng)性障礙 ‖：發(fā)現(xiàn)使集團(tuán)區(qū)隔的因素 3） ?觀察變化動(dòng)態(tài)： 戰(zhàn)略集團(tuán)不是靜止的 利用戰(zhàn)略集團(tuán)分析競爭者 戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略推斷的關(guān)鍵 企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策：當(dāng)一個(gè)信息被詳盡地調(diào)查清楚以后，它早已不存在了。 王牌企業(yè) 步驟 1：發(fā)現(xiàn)最基本的事實(shí)和問題的關(guān)鍵點(diǎn)。波特“競爭對手分析” 檢驗(yàn)東藥即將上馬的項(xiàng)目能否實(shí)現(xiàn)，是否可靠→ 判斷戰(zhàn)略賴于成立的基本點(diǎn)是什么？（見 TCL 的戰(zhàn)略） →分析東藥對自身，對平和行業(yè)趨勢的假設(shè)是否正確？ what？ 目標(biāo) 目標(biāo)忠實(shí)度 現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距 現(xiàn)有戰(zhàn)略 反應(yīng) 主動(dòng)行動(dòng)？ 對我們戰(zhàn)略反應(yīng) 假設(shè) 自身、對手、行業(yè)趨勢 潛在能力 戰(zhàn)略管理筆記 第 21 頁 共 53 頁 本案例基于行為科學(xué)進(jìn)行分析，看其假設(shè)的正確性。 由以上兩項(xiàng)得 6600/365=18 萬，意味著每天有 18 萬的利息！ 所以解決資金緊的方案有： 在制藥行業(yè)，這個(gè)時(shí)代，生產(chǎn)能力根本不是問題，關(guān)鍵先進(jìn)行營銷。 VC 市場 無差異→品牌忠實(shí)度，沒有意義。 ②目標(biāo)市場是否定位準(zhǔn)確。 2．資源與能力 ? 資源包括有形資產(chǎn)： ? 無形資產(chǎn)：聲譽(yù)、品牌、技術(shù)知識、專利、商標(biāo)、管理經(jīng)驗(yàn)等 ? 能力：是在公司生產(chǎn)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中有效運(yùn)用公司的資產(chǎn)與人員創(chuàng)造價(jià)值的能力，是決定公司運(yùn)作效率與效果的力量。 – 經(jīng)濟(jì)威懾性：早期大規(guī)模投入構(gòu)成進(jìn)入壁壘。 （ 2） 企業(yè)無形資產(chǎn)更重要，無論這些無形資產(chǎn)可以歸之于技術(shù)、品牌、經(jīng)驗(yàn)等，但最終要?dú)w結(jié)到人的因素。 為顧客提供愉快服務(wù) 方便顧客就餐 創(chuàng)造愉快環(huán)境 特殊歡迎方式 保證等待可預(yù)期 /愉快 菜單設(shè)計(jì)為其喜愛 服務(wù)及時(shí) 減少顧客買單時(shí)的抱怨 戰(zhàn) 略 基本手段 /路徑 資 源 車位 /易進(jìn)易出 /標(biāo)志 地板設(shè)計(jì) /吧臺合理 /裝潢 /餐桌布局 歡迎問候 /免費(fèi)項(xiàng)目 /菜單介紹 /餐桌裝飾 可視查詢 /消遣式排隊(duì) /營銷資料 設(shè)計(jì) /制作材料 /尺寸 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) / 廚房查詢系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理筆記 第 29 頁 共 53 頁 資源的可模仿性曲線 資源的開發(fā)與投資 持續(xù)性（ Continuity） 適應(yīng)性（ Adaptability） eg: 對于中國聯(lián)通而言 gsm 帶來現(xiàn)在利潤 CDMA未來 對于中國移動(dòng)而言 gsm 帶來現(xiàn)在利潤 3G 未來 3G 有 3 種標(biāo)準(zhǔn)：大唐孤注一擲，與政府密切。 ? 分析競爭地位時(shí)使用價(jià)值而非成本，是因?yàn)槠髽I(yè)為尋求額外溢價(jià)而提高成本 。 進(jìn)不進(jìn)，怎么進(jìn)，用什么方法進(jìn) 2．波士頓（ BCG）矩陣 需求增長率，整個(gè)行業(yè)的增長等。 – 進(jìn)貨后勤：接收、存儲、分配產(chǎn)品的各種活動(dòng)，如原料搬運(yùn)、倉儲、庫存管理、車輛調(diào)度、退貨等； – 生產(chǎn)作業(yè)： – 發(fā)貨后勤： – 營銷： – 服務(wù)： ? 輔助活動(dòng)：提供采購、技術(shù)、人力資源和各種 企業(yè)范 圍 內(nèi)的職能來輔助、支持基本活動(dòng)的活動(dòng)。 價(jià)值鏈 ? 價(jià)值：客戶對企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品愿意支付的價(jià)格。 作風(fēng)險(xiǎn)投資必須要考慮的因素： 技術(shù) → 人 —掌控技術(shù)的核心人物，公司是否有相應(yīng)的機(jī)制和能力掌控這些核心人物。 以上都解決了，你也可獲利，是否就上這個(gè)項(xiàng)目？ 進(jìn)入壁壘：技術(shù)，資本，政府，品牌渠道 再考慮做領(lǐng)先者好，還是做追隨者好。 高層管理者的綜合管理能力 產(chǎn)品 研究 開發(fā) 工程 制造 與 成本 銷售 與 渠道 財(cái)務(wù) 實(shí)力 人力 資源 政府 關(guān)系 等 戰(zhàn)略管理筆記 第 27 頁 共 53 頁 資源、能力及競爭優(yōu)勢 與競爭對手相同或容易模仿 比競爭對手有優(yōu)勢很難模仿 資源 必要的資源 獨(dú)特的資源 能力 入門能力 核心能力 * 提供超過競爭對手的基礎(chǔ)或者能夠創(chuàng)造更大的資金價(jià)值。 有一批 MBA學(xué)生遇到事情就認(rèn)為不能做，這是成不了大事的！ （參見“公司地位、資源與價(jià)值鏈 .ppt”） 1．對公司 內(nèi)部分析（企業(yè)戰(zhàn)略地位分析） 1）單個(gè)產(chǎn)品：生命周期 —— 成長空間（生命周期）；規(guī)模；市場占有率 [有無替代品，利潤空間（如技術(shù)合同） ] 產(chǎn)品組合：各處在生命周期哪一處 2）研究開發(fā)：內(nèi)部提供 or 外部提供新產(chǎn)品 → 決定技術(shù)領(lǐng)先的能力 3）制造與成本：是否是新產(chǎn)品的設(shè)備。 資源：最重要的是資金 → 與跨國公司最有可能的合作方式 — 外方提供設(shè)備與關(guān)鍵配件，通過 OEM出口，而在國內(nèi)市場上可能可以打自己品牌。 為什么東藥在投產(chǎn)前一年做這個(gè)報(bào)道？ 一般在條件成熟時(shí)，先構(gòu)建者先動(dòng)者品牌優(yōu)勢。 具體做法一： 在 94 年 8月， 能賣得個(gè)好價(jià)格，而且成功退出。 ? 或做一個(gè)市場調(diào)研，問 56 個(gè)人？ 得結(jié)論：相對成熟的 → 需求相對程度。 4） 小心 求證：收集進(jìn)一步的信息，對假設(shè)進(jìn)行證實(shí)或證偽。 b、質(zhì)量 。 O 完成方向性目標(biāo)的障礙 O 此次更新由誰提出 : 總經(jīng)理 \部門經(jīng)理 \員工 O 原來的目標(biāo) : O 說明狀況 ,改進(jìn)建議 ,方向性目標(biāo) ,行動(dòng)計(jì)劃 O 下 屬對更新的反應(yīng) : 同意 ? 不同意 / 是否需要進(jìn)一步溝通 ? 下屬簽名 : 經(jīng)理簽名 : 2獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)知成果 O 如果你已經(jīng)完成目標(biāo) , 而且員工也依計(jì)劃完成任務(wù) ,你應(yīng)該給予有功人員以獎(jiǎng)勵(lì)和目 標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃 授 權(quán) 執(zhí) 行 追 蹤 績效考評 需要了解實(shí)際過程中出現(xiàn)的問題 出發(fā)點(diǎn)：計(jì)劃 目標(biāo) O 正面的重大事件 。必然僅僅是一種擺設(shè)。 課堂討論： 質(zhì)量管理部門： 目標(biāo) 保證和提高質(zhì)量 （ ）不明晰 要寫清楚多長時(shí)間、多少預(yù)算、要把產(chǎn)品合格率從 91%提高到 93%，用什么標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行度量。 1愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的作用 O 夢想成真（自信心和自尊心的膨脹） O 誘惑（一旦成功，誘惑更大） O 對岸的景色（自己這岸的景色太具體，太沒有想象空間） 若 此時(shí)沒有愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)，而自己又不具有進(jìn)軍行業(yè)的核心能力，就會(huì)使得自己所持有的資金統(tǒng)統(tǒng)付之東流。 3 個(gè)月一個(gè)滾動(dòng)。 O 我們將永遠(yuǎn)以誠實(shí)和正直作為行為準(zhǔn)則。 O 我們從事業(yè)務(wù)的區(qū)域只擴(kuò)大到這樣的范圍，即在那里我們獨(dú)特的背景、經(jīng)驗(yàn)和能力將給予我們以競爭優(yōu)勢和適當(dāng)?shù)?、能獲得足夠財(cái)務(wù)收益的機(jī)會(huì)。 聯(lián)想的理念與原則 聯(lián)想集團(tuán)一貫秉承 讓用戶用得更好 的理念，始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動(dòng)中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。 ‖ g) 在確定使命，表達(dá)利益相關(guān)者利益與愿望時(shí)，應(yīng)該遵循的基本原則是： –對等平衡、雙向互動(dòng)！ –經(jīng)理人員確信，并真正付諸實(shí)施！ 光華使命的確定： 學(xué)院 → 客戶 → 多樣化 → 個(gè)性化服務(wù)：學(xué)校要具有無限資源 ∴ 單純從學(xué)生是客戶的角度來說，不行的 反之，單純從學(xué)生是產(chǎn)品的角度來說，也不行的。 b) 如果讓愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)能夠起到實(shí)際作用，在設(shè)立時(shí)就必須對不同的因素加以協(xié)調(diào)?！惫χ傅木褪遣僮餍曰顒?dòng)。 1管理者應(yīng)該具備的理念 a) 補(bǔ)充作用 b) 驗(yàn)證作用 c) 修正作用 1）思維的開放性（心態(tài)的開放性）：把自己是否固守在一個(gè)點(diǎn)上 經(jīng)驗(yàn)與決策 若能清楚知道經(jīng)驗(yàn)中哪條適用于過去，哪條適用于將來，就可以利用經(jīng)驗(yàn)，但是實(shí)際很難。 如果沒有次級知識，只有基本知識，讓人看來只是狂妄。 b) Tradeoff(among multiple sides)： 平衡有時(shí)意味著兼顧 賦予權(quán)重，不相同的權(quán)重；有時(shí)候意味著舍棄。 課堂案例 1：快餐店 如何利潤在維持去年同期水平的基礎(chǔ)上，在 7月 1 日 12 月 31 日期間使銷售收入上升 25%？ 思考：降價(jià)、 促銷（廣告）、增加營業(yè)面積（這是長期策略，不易在半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)），增加服務(wù)。 O 自然競爭與戰(zhàn)略競爭 戰(zhàn)略競爭 O 需精心策劃、深思熟慮，實(shí)施過程需縝密推演，常在 短期內(nèi)導(dǎo)致巨變。 O 常不按規(guī)則出牌 ,打跨競爭對手有時(shí)重于盈利目標(biāo)。 O 行為有時(shí)保守 ,謹(jǐn)慎嘗試 。 O 是革命性的過程與全方位的行動(dòng)，要求公司整體的專注與投入。 解決問題的思路： a) 銷售收入上升 25%→ 銷售收入 =銷量 Q x 價(jià)格 P，注意兩者存在相互作用關(guān)系 考慮 Q 不變， P 上升；或 P 不變， Q 上升 b) 到的顧客數(shù)量 x 人均消費(fèi)量 = （老顧客的回頭率，新顧客） x 人均消費(fèi)量 → 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最基本的選擇和路徑 c) 然后做外部環(huán)境分析 有多少家庭？有多少人數(shù)？有多少事業(yè)單位，他們的午飯和晚飯是如何解決的？消費(fèi)結(jié)構(gòu)如何？快餐消費(fèi)？ → 大致可以推出在這個(gè)商圈中，誰是可增加的客戶，人均消費(fèi)如何，如果比現(xiàn) 在高，就是突破口。有所為，才能有所不為。 賽馬預(yù)測 (Paul Slovic) 并不是知識越多，越適于改進(jìn)。 2） 思維的權(quán) 變性 在特定的環(huán)境中，特定的任務(wù)對象適用的管理方法。 1管理者應(yīng)具備的素質(zhì) a) 前瞻意識與洞察能力：直覺、悟性、遠(yuǎn)見； b) 風(fēng)險(xiǎn)意識與決斷能力：中度風(fēng)險(xiǎn)、果斷、執(zhí)著、耐心； c) 領(lǐng)導(dǎo)意識與駕馭能力：人際技能