【正文】 豬灣，沒想到卡斯特羅政府早已在灘頭嚴(yán)陣以待，結(jié)果這次入侵以100 多人死亡、 1000 多人被俘而告終，這就是震驚世界的豬灣事件。在智慧型組織中，人人都對自己的績效表現(xiàn)倍感壓力。因變革而欣欣向榮的組織，可能比固步自封的組織擁有更高的“組織智商”。除非企業(yè)從學(xué)習(xí)中懂得更妥善運用集體智力，讓組織變得更聰明，否則就可能被深諳此道的組織超越。其采用的”虛擬一體化”模式可以讓自己比其他模式更快、更有效地滿足顧客需求。為確保網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的正常運行，海爾專 門為廣發(fā)證券提供了特殊服務(wù)，并對廣發(fā)證券配備的所有海爾電腦實施全程監(jiān)控。 近幾年來，家電行業(yè)的競爭異常激烈，眾多廠家為了在日趨成熟與飽和的市場上爭得一杯羹，在以價格大戰(zhàn)為標(biāo)志的惡性競爭中打得一塌糊涂，如彩電已落得個全行業(yè)虧損的悲慘境地。 魚缸理論 要知道魚想要什么，最好的方法就是跳進(jìn)魚缸，和魚一起游泳。她因為擔(dān)心洗衣機(jī)漂洗的衣物殘留著洗衣 粉渣，經(jīng)常用水龍噴頭來噴淋洗衣機(jī)桶內(nèi)的衣服。他在對市場的多種顧客需求作出詳細(xì)調(diào)查與研究的基礎(chǔ)上，做出了針對市場上的每一個價位設(shè)計質(zhì)量優(yōu)秀和適用汽車的戰(zhàn)略決策。 在 20 世紀(jì)，誕生了兩位開創(chuàng)了市場需求導(dǎo)向管理模式的著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們是通用汽車（ GM）公司的總裁斯隆和通用電氣（ GE）公司的韋爾奇。以前戴爾在大學(xué)時就是這樣做的，客戶有問題給他打個電話，他馬上就上門 修好了，而不需要把計 算機(jī)送過來?？蛻粲惺裁礃拥男枨?，生產(chǎn)和銷售人員就提供什么樣的產(chǎn)品，對于生產(chǎn)商來講，就是 以銷定產(chǎn) 。所謂以客戶為導(dǎo)向的生產(chǎn)和營銷模式，就是生產(chǎn) 和銷售活動緊緊圍繞著客戶采購的四個要素，而不是只按某一個要素而進(jìn)行的，這樣就能全方位地滿足客戶的要求，在競爭中取得優(yōu)勢?？吹搅藙e人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需求，你就成功了全部。一段時間后，他決定用計算機(jī)賺錢。 我們來看看戴爾是如何滿足客戶需求的 一是突破了以往那種透過大批量生產(chǎn)來降低價格的觀念，提出了要根據(jù)客戶的需求來定制產(chǎn)品。但確定怎樣的產(chǎn)品才好賣，卻不是一件容易的事。當(dāng)時，福特汽車公司憑借其 T 型車占領(lǐng)了美國汽車市場的一半以上份額，這對 GM 公司來說無疑是一個太強(qiáng)大的對手。 美國最大的零售公司西爾斯公司，為穩(wěn)定自己眾多的客戶，將所有與公司打過交道的顧客名單統(tǒng)統(tǒng)搜集起來，建立了一套多達(dá) 6萬多個家庭的”西爾斯家庭檔案”。設(shè)計生產(chǎn)出的殺菌型健康洗衣機(jī)面市后，很受消費者歡迎，市場銷量不斷增加。魚缸象征著企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境，而魚就是目標(biāo)客戶。 20xx年 5 月，“海爾”電腦接受了大鵬證券和廣發(fā)證券送來的菜單。 海爾的做法與采取直銷模式的國際電腦業(yè)巨頭戴爾的做法有相同之處。 國外一位著名的管理專家說過一句精彩的話：”優(yōu)秀的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。同時，組織領(lǐng)導(dǎo)人也要有能力視需要重新創(chuàng)造成功的核心觀念。要提升“組織智商”，讓員工團(tuán)結(jié)協(xié)作朝共同目標(biāo)前進(jìn)，就要消除結(jié)構(gòu)性的缺失。結(jié)果即使兩組人馬協(xié)作無間，最終還是發(fā)生搭錯線的烏龍。但只要到過古巴的人都知道，計劃上的深山老林 —— 埃斯坎布瑞山脈離豬灣足足有 80 英里，其間還橫亙著一大片難以穿越的沼澤地和叢林，對于根本沒有受過叢林野戰(zhàn)的流亡者來說，穿越這片開闊區(qū)域?qū)嵲谑遣豢赡芡?成的任務(wù)。 經(jīng)濟(jì)學(xué)家把阿姆斯特朗的現(xiàn)象比喻到企業(yè)中，一個公司領(lǐng)導(dǎo)人怎樣？企業(yè)文化怎樣？員工素質(zhì)怎樣？平時也許不能反映出耀眼的光彩，只有當(dāng)企業(yè)遭遇逆境時才能看出區(qū)別。錢伯斯20xx 年制訂了“突破策略（ Breakthrough）”的 6 點計劃，即圍繞贏利、整合資源來組織公司運營，以創(chuàng)造效率，關(guān)注市場增長機(jī)會，在市場轉(zhuǎn)折點建立優(yōu)勢。為了保持“企業(yè)健康”狀態(tài)，企業(yè)要定期進(jìn)行綜合診斷，判明企業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展課題，明確課題的解決方向和優(yōu)先順序，提出早期預(yù)警與早期對策，遵循“對癥下藥”的原則，強(qiáng)化管理基礎(chǔ)，提升經(jīng)營品質(zhì)。事事請示， 就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。只有這樣才能改變過去的評價模糊狀態(tài)，才會使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。 艾奇布恩定理是指，如果你遇見員工而不認(rèn)得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。企業(yè)在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)時，一定要提防“大企業(yè)病”。 曾長期擔(dān)任英國原子能管理局局長的約翰因此，我的全部工作就是選擇適