【正文】 說：“兩位候選人 ,看來似乎都不錯 ,你認(rèn)為哪一位更合適？” 李初說：兩位候選人的資格審查都合格了 ,唯一存在的問題是 ,錢力的第二位主管給的資料幫產(chǎn) ,但是雖然如此 .我也看不出他有什么不好的背景 ,你的意見呢？” 王量說：“很好 ,李經(jīng)理 ,顯然你我對錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象 .人嘛 ,有點圓滑 ,但我想我會容易與他共事 ,相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。 問題 1： 請?zhí)岢鏊奈缓蜻x人中哪兩位可留在銷售科任職銷售員，并說明理由 答案要點： 張軍： 個性適合（為人熱情，善于交往）當(dāng)銷售人員，并有當(dāng)銷售員的要求；工作實績方面也證明了這點（工作效益高，常超額完成任務(wù)）。但常常借工作關(guān)系辦私事，如要求用戶幫助自己購買物品等。肖科長根據(jù)平時對他們的觀察和廠領(lǐng)導(dǎo)、同事及用戶對他們的評價，對上述四位候選人的個人素質(zhì)和工 作狀況進(jìn)行了初步的總結(jié)，作為留任的依據(jù)。 （ 2）資料不退回問題，招聘工作作為公司的市場宣傳的窗口，不應(yīng)出現(xiàn)這 類問題。 問題 2:如果你是人力資源部負(fù)責(zé)人， 應(yīng)采取何種措施緩解乃至于消除這種斗爭局面？ 答案要點： ①先從薪酬入手，進(jìn)行薪酬的外部調(diào)查。公司很多人也頗得總經(jīng)理的真?zhèn)?，小李?dāng)然也不例外。并且， N 公司總經(jīng)理越來越感覺公司原來的人力資源部經(jīng)理在如此關(guān)鍵時候不僅幫不了 自己，還在全公司的中高層會議上（當(dāng)然有 R 公司的管理者）出盡洋相，真想立即換掉她。適合從事需要膽略、冒風(fēng)險且承擔(dān)責(zé)任的活動；或者從事更多時間與人交往的說服、教育和治療工作；或 者通過系統(tǒng)化的、自由的活動進(jìn)行藝術(shù)表現(xiàn)。 從事更多時間與人交往的說服，教育和治療工作，如公關(guān)，市場策劃，推廣，人力資源管理等 管理型 支配的，樂觀的，冒險的 ，沖動的，自我顯示的，自信的，精力旺盛的，好發(fā)表意見和見解的，但有時是不易被人支配的，喜歡管理和控制別人的等 從事需要膽略，冒風(fēng)險且承擔(dān)責(zé)任的活動，主要指管理，決策方面的工作，如中高層管理人員等。 例 3：在人力資源管理中，不論是招聘，崗位評價，還是績效考核中的行為評價，都會涉及評分的準(zhǔn)確性問題。 例 2：在企業(yè)組織變革的過程中會遇到很多來自員工的阻力或障礙。 問題 3:請為該公司改善 員工年齡結(jié)構(gòu)提出建議。 問題 3:從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓(xùn) ？ （ 1）企業(yè)的生存與發(fā)展是最根本的問題，這是判斷其他問題的原則。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時效果，相當(dāng)不錯，銷售額增長 了 50%，然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬 如，在同一客戶那里同時可以看到三個部門 的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會有若干輛運貨車給同一個客戶運送公司的產(chǎn)品。 最后，郭福還必須在部門主管的配合下，深入調(diào)查各部門的情況，和部門主管共同制定該部門的目標(biāo)和衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。這招致了公司核心盈利部門主管麥堅的強烈反對，并揚言要是非得裁員，就從他 開始，麥堅帶領(lǐng)的部門是公司最賺錢的部門，解雇他會對公司的經(jīng)營業(yè)帶來很大的影響， 總經(jīng)理郭福陷入了困境當(dāng)中。 （ 2）權(quán)力過于集中于上層職能部門，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營的自主權(quán)； （ 3）產(chǎn)品設(shè)計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成任務(wù)，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售； （ 4）職能部門機構(gòu)與人員過于臃腫，非生產(chǎn)性人員占職工總?cè)藬?shù)的比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費用增加，影響生產(chǎn)正 常進(jìn)行。 假設(shè)你 是何仁，請針對上述情況和前提條件，編制一份人力資源規(guī)劃。例如，人力資源的數(shù)量 由生產(chǎn)規(guī)模、勞動生產(chǎn)率等多個因素決定。 B：控制公司的相對規(guī)模，其他服務(wù)后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可 考慮服務(wù)性外包或合并精簡這些部門人員。 （ 3）應(yīng)對人員緊缺時采取的措施： A：修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。主要包括： (1)不同工種、工藝階段合理組織； (2)準(zhǔn)備性工作和執(zhí)行性工作合理組織； (3)作業(yè)班組合理組織； (4)工作時間合理組織等。 營造勞動安全衛(wèi)生環(huán)境是預(yù)防勞動安全衛(wèi)生事故的基本對策。（不同職系、不同崗級的崗位，納入一個崗等、崗級與職系組成的三維崗位體系之中） （二）生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法 1 選擇崗位評價要素 —— 建立崗位要素指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)表 按照要素評價標(biāo)準(zhǔn)對各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級 根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。 、確定調(diào)查范圍 確定調(diào)查的企業(yè) 確定調(diào)查的崗位 確定需要調(diào)查的薪酬信息 確定調(diào)查的時間段 工作崗位橫向分類的步驟與方法 （一）工作崗位橫向分類的步驟 崗位的橫向分類 是一個由粗到細(xì)的工作過程 將企事業(yè)單位內(nèi)全部，按照工作性質(zhì)或分為若干大類，即職門。 4．在實施 360 度考評的過程中，如果處理不當(dāng)，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。 2． 360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。） 人力資源費用計劃（重要任務(wù)是控制人力資源成本，提高投入產(chǎn)出比。 3）、以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu) 缺點：缺乏明確性，穩(wěn)定性，實用性較差。 為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機構(gòu)設(shè)置。 組織設(shè)計的基本原則 任務(wù)與目標(biāo)原則； 專業(yè)分工和協(xié)作原則； 有效管理幅度原則； 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則； 穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。 根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。 缺點：需設(shè)置較多的分支機構(gòu)，管理費用較多，（事業(yè)部制）明確性不強（模擬分權(quán)制）。）（是作為人員供給計劃的附屬計劃而存在的，又包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需要、培 訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核。 （二）、在明確了 KPI體系設(shè)計的兩條主線之后，可以采用以下三種方法進(jìn) 行具體設(shè)計： 1．依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建 KPI體系 2．根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立 KPI體系 3．根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立 KPI體系 360度考評方法的優(yōu)缺點 (一 )、 360度考評方法的優(yōu)點 1． 360度考評具有全方位、多角度的特點。 3． 360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多，這雖然使考評更加全面，但同時也增加 了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。 。 統(tǒng)一崗等。雇員和雇主雙方均可在原工資協(xié)議期滿前 60日 內(nèi)，向?qū)Ψ綍嫣岢鰠f(xié)商意向書，進(jìn)行下一輪的工資集體協(xié)商，做好新舊工資協(xié)議的相互銜接。 3．勞動組織優(yōu)化。 （ 2）從總體上說首先掌握人員供求關(guān)系在時間上變化的大致規(guī)律，在時間上要提前為供 需變化做準(zhǔn)備。 （ 4）應(yīng)對人員冗余時采取的措施： A：改進(jìn)人員評估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。事實上，很多情況下，人力資源的需求數(shù)量并不是由一個簡單的因素所決定的，而是由多個主要因素來共同決定，這些因素呈線性關(guān)系，就稱為是多元線性回歸。 要求在上述因素的基礎(chǔ)上提出合理可行的明年人員補充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離 職的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目。 答：原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題： （ 1）三個高層管理者的分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個產(chǎn)品部，下屬部門較難與副總經(jīng)理下屬管理部門協(xié)調(diào)，而總經(jīng)理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題；而副總經(jīng)理下屬管理機構(gòu)缺乏彈性，應(yīng)變也不靈活，難以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。 案例 5： 順達(dá)機械公司由于銷售額減少而費用沒有降低，導(dǎo)致公司上半年發(fā)生了虧損，公司總經(jīng)理 郭福在沒有和任何人商量的情況下，決定在全公司范圍內(nèi)裁員，所有部門都必須裁減 10% 的員工。郭福和各部門主管必須研究出新的策略，使公司扭虧為盈，這才是根本的解決之道。這三個部門除了和公司外 的競爭者外，彼此之間也展開了競爭。 （ 3）李總應(yīng)引導(dǎo)下屬以整個公司的利益為重，也只有這樣才能使他們往遠(yuǎn)處看，并以 開闊的心胸來接納其他主管和同事。 （ 3） 尋求機會另謀發(fā)展，導(dǎo)致人才的大規(guī)模流失； （ 4） 由于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，員工之間的關(guān)系可能會變得緊張復(fù)雜，不利于低齡員工的成長和發(fā)展。 ④ 結(jié)果：如果應(yīng)聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點，而與行為無關(guān)時，面試考官可以通過追問或插問的方式，以獲得與行為有關(guān)的回答。 g) 關(guān)注因改革給企業(yè)弱勢群體可能帶來的損失，提前采取一些有效措施，并予以溝通，保證變革的順利進(jìn)行。 社會型 助人的，易于合作的，社交的，有洞察力的，重友誼的，有說服力的，責(zé)任感強的，比較關(guān)心社會問題等。性格偏外向。不僅如此，原 R 公司的總經(jīng)理也在其中興風(fēng)作浪，拉著他帶來的一幫人和老 N 公司的人明爭暗斗。以來這總經(jīng)理作風(fēng)非常樸實 ，從來沒有秘書，自己的事情從來都是自己做，從不假手他人。但是，該公司的矛盾主要是由于在收購時只考慮到物質(zhì)資源、市場資源等非人力資源的收購與整合，而沒有考慮到在進(jìn)行諸如收購這樣大的戰(zhàn)略決策中不得不重視的人力資源問題，以至于在工資、人事安排等問題上，一再失誤，直到 R 與 N兩個公司由于在價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、人力資源管理等諸多方面差異較大，而產(chǎn)生很多問題與矛盾時候，還沒有意識到人力資源管理的重要，只是做無謂的后悔狀。 問題 4:分析“招聘啟事”的缺陷，并重新設(shè)計一個“招聘啟事” 答案要點： （ 1） 歧視問題，例如，性別歧視、年齡歧視、地域歧視、非名牌大學(xué)歧視等。目前，他們的實習(xí)期將滿，銷售科肖科長考慮從他們中選拔出兩個合適的人選，正式留在銷售科工作。 張軍，工作效率很高，經(jīng)常超額完成任務(wù)，并在銷售過程中與用戶建立了較熟悉的銷售關(guān)系。盡管如此，但他卻時常難以完成貨款回收率指標(biāo)，致使有些貸款一時收不回來，影響企業(yè)經(jīng)濟效益指標(biāo)的實現(xiàn)。人力資源部門經(jīng)理王量對應(yīng)聘者作了初步的篩選，留下了 5 人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進(jìn)行篩選。 企業(yè)組織的生存與發(fā)展取決于它們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位。 例 8： 林培是公司董事長孟林的愛將，他有財務(wù)主管的背景 ,且為公司解決了很多棘手的問題 ,孟林有意在明年任命林培為 分廠的廠長。 問題 2:從該案例中，我們可以得到哪些經(jīng)驗教訓(xùn)？ 答案要點： 可以得到的經(jīng)驗教訓(xùn)有： 1） 政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘 手的人事問題。他指出，紡織廠的成本中人工成本比例很大，實施此項計劃需要對設(shè)備重新布置，他用數(shù)字扶持自己的計劃，花費可在一年內(nèi)收回。同時，孫總應(yīng)花更多的時間和精力，與原班人馬重建信任關(guān)系，以漸進(jìn)的方式推行馬宏的新計劃。在崗位 1 上，甲和乙差 分；在崗位 2 上，甲和乙差 分。（ 2 分） ② 根據(jù)“人 — 職”匹配的原則，制定切實可行的人力資源配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長與能力。（ 2分） ⑦ 根據(jù)企業(yè)人力資源的變動情況，預(yù)測人力資源供給與需求情況，制定相應(yīng)的人員外部補充規(guī)劃，最 大限度地減少人才流失給企業(yè)造成的損失。只要是符合企業(yè)發(fā)展需求的培訓(xùn)，就必須予以充分重視。 （ 2） 課程設(shè)計。 例 4： 米拉日湖度假村擁有并經(jīng)營著三家娛樂公司 ,每年吸引著三千萬左右的游客 ,它是一家非常成功的企業(yè) ,過去幾年當(dāng)中投資者獲得的回報率每年達(dá)百分之二十二 ,公司被稱為美國最令人羨慕的企業(yè)之一 ,據(jù)十 二家商業(yè)出版社稱 ,該度假村在賭博業(yè)和酒店業(yè)中的生產(chǎn)效率是最高的 ,該公司的酒店始終保持著百分九十八點六的入住率 ,而當(dāng)?shù)仄渌频陝t為百分九十 .,米拉日湖成功的關(guān)鍵是以高質(zhì)量的服務(wù)來贏得回頭客 除了招聘最好的雇員 ,讓他們從事感興趣的工作并為他們營造良好的工作環(huán)境外 ,米拉日湖度假村將培訓(xùn)放在公司的首要位置上 ,為開發(fā)自己的人力資源 (包括培訓(xùn) ),公司研究了兩百多家其他企業(yè)的人力資源管理活動 ,包括酒店 ,賭場和生產(chǎn)型企業(yè) ,以探索哪些行為有效 ,哪些行為無效 ,從而擬定一個培訓(xùn)基準(zhǔn) .研究的結(jié)果使公司認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性 ,為此每年用于培訓(xùn)上的支出大約在八百萬美元 .米拉日湖度假村之所以投資于培訓(xùn) ,不僅是要提高雇員的專業(yè)技能 ,而且要為他們在米拉日湖內(nèi)的職業(yè)生涯發(fā)展做好準(zhǔn)備 .舉例來說 ,通過培訓(xùn)使雇員掌握事業(yè)成功所必須的關(guān)鍵和戰(zhàn)略 ,以此來取悅客戶 ,公司還投資旨在提高雇員非工作時間里的生活質(zhì)量的培訓(xùn) . 問題 :米拉湖度假村通過培訓(xùn)提高服務(wù)質(zhì)量從而取得成功的案例對我們有什么啟發(fā) ? 答案要點： 隨著人力資源管理日益成為管理學(xué)的核心，人們對培訓(xùn)與開發(fā)的觀點也發(fā)生了改變。 （ 2） 發(fā)展培訓(xùn)有潛能的領(lǐng)導(dǎo)者。處理李軍的問題，最好的方式是用錢請人走路。 （ 2）缺點： 容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽 視企業(yè)整體利益。 第四章 績效管 理 判斷分析題 例 1： 1997 年 10月 10日 ,華爾街雜志 刊登了一條消息說 :摩托羅拉公司竟然不顧德國人工成本昂貴