【正文】 （ 2）缺點(diǎn)： 容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽 視企業(yè)整體利益。 （ 2） 發(fā)展培訓(xùn)有潛能的領(lǐng)導(dǎo)者。 （ 2） 課程設(shè)計(jì)。（ 2分） ⑦ 根據(jù)企業(yè)人力資源的變動(dòng)情況，預(yù)測人力資源供給與需求情況，制定相應(yīng)的人員外部補(bǔ)充規(guī)劃，最 大限度地減少人才流失給企業(yè)造成的損失。在崗位 1 上，甲和乙差 分；在崗位 2 上，甲和乙差 分。他指出，紡織廠的成本中人工成本比例很大，實(shí)施此項(xiàng)計(jì)劃需要對(duì)設(shè)備重新布置，他用數(shù)字扶持自己的計(jì)劃，花費(fèi)可在一年內(nèi)收回。 例 8： 林培是公司董事長孟林的愛將，他有財(cái)務(wù)主管的背景 ,且為公司解決了很多棘手的問題 ,孟林有意在明年任命林培為 分廠的廠長。人力資源部門經(jīng)理王量對(duì)應(yīng)聘者作了初步的篩選，留下了 5 人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進(jìn)行篩選。 張軍，工作效率很高，經(jīng)常超額完成任務(wù)，并在銷售過程中與用戶建立了較熟悉的銷售關(guān)系。 問題 4:分析“招聘啟事”的缺陷，并重新設(shè)計(jì)一個(gè)“招聘啟事” 答案要點(diǎn)： （ 1） 歧視問題，例如，性別歧視、年齡歧視、地域歧視、非名牌大學(xué)歧視等。以來這總經(jīng)理作風(fēng)非常樸實(shí) ，從來沒有秘書，自己的事情從來都是自己做，從不假手他人。性格偏外向。 g) 關(guān)注因改革給企業(yè)弱勢群體可能帶來的損失，提前采取一些有效措施，并予以溝通，保證變革的順利進(jìn)行。 （ 3） 尋求機(jī)會(huì)另謀發(fā)展，導(dǎo)致人才的大規(guī)模流失； （ 4） 由于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，員工之間的關(guān)系可能會(huì)變得緊張復(fù)雜，不利于低齡員工的成長和發(fā)展。這三個(gè)部門除了和公司外 的競爭者外，彼此之間也展開了競爭。 案例 5： 順達(dá)機(jī)械公司由于銷售額減少而費(fèi)用沒有降低，導(dǎo)致公司上半年發(fā)生了虧損，公司總經(jīng)理 郭福在沒有和任何人商量的情況下，決定在全公司范圍內(nèi)裁員，所有部門都必須裁減 10% 的員工。 要求在上述因素的基礎(chǔ)上提出合理可行的明年人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離 職的，以及必需增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目。 （ 4）應(yīng)對(duì)人員冗余時(shí)采取的措施： A：改進(jìn)人員評(píng)估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。 3．勞動(dòng)組織優(yōu)化。 統(tǒng)一崗等。 3． 360度考評(píng)收集到的信息比單渠道評(píng)價(jià)方法要多，這雖然使考評(píng)更加全面，但同時(shí)也增加 了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。）（是作為人員供給計(jì)劃的附屬計(jì)劃而存在的，又包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需要、培 訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核。 根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門。 為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。） 人力資源費(fèi)用計(jì)劃（重要任務(wù)是控制人力資源成本，提高投入產(chǎn)出比。 4．在實(shí)施 360 度考評(píng)的過程中，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。（不同職系、不同崗級(jí)的崗位，納入一個(gè)崗等、崗級(jí)與職系組成的三維崗位體系之中） （二）生產(chǎn)性崗位縱向分級(jí)的方法 1 選擇崗位評(píng)價(jià)要素 —— 建立崗位要素指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表 按照要素評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級(jí) 根據(jù)各個(gè)崗位的崗級(jí)統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。主要包括： (1)不同工種、工藝階段合理組織； (2)準(zhǔn)備性工作和執(zhí)行性工作合理組織； (3)作業(yè)班組合理組織； (4)工作時(shí)間合理組織等。 B：控制公司的相對(duì)規(guī)模，其他服務(wù)后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可 考慮服務(wù)性外包或合并精簡這些部門人員。 假設(shè)你 是何仁，請(qǐng)針對(duì)上述情況和前提條件，編制一份人力資源規(guī)劃。這招致了公司核心盈利部門主管麥堅(jiān)的強(qiáng)烈反對(duì)，并揚(yáng)言要是非得裁員，就從他 開始，麥堅(jiān)帶領(lǐng)的部門是公司最賺錢的部門，解雇他會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營業(yè)帶來很大的影響， 總經(jīng)理郭福陷入了困境當(dāng)中。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時(shí)效果，相當(dāng)不錯(cuò)，銷售額增長 了 50%，然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬 如，在同一客戶那里同時(shí)可以看到三個(gè)部門 的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會(huì)有若干輛運(yùn)貨車給同一個(gè)客戶運(yùn)送公司的產(chǎn)品。 問題 3:請(qǐng)為該公司改善 員工年齡結(jié)構(gòu)提出建議。 例 3：在人力資源管理中，不論是招聘，崗位評(píng)價(jià)，還是績效考核中的行為評(píng)價(jià)，都會(huì)涉及評(píng)分的準(zhǔn)確性問題。適合從事需要膽略、冒風(fēng)險(xiǎn)且承擔(dān)責(zé)任的活動(dòng)；或者從事更多時(shí)間與人交往的說服、教育和治療工作；或 者通過系統(tǒng)化的、自由的活動(dòng)進(jìn)行藝術(shù)表現(xiàn)。公司很多人也頗得總經(jīng)理的真?zhèn)?，小李?dāng)然也不例外。 （ 2）資料不退回問題，招聘工作作為公司的市場宣傳的窗口，不應(yīng)出現(xiàn)這 類問題。但常常借工作關(guān)系辦私事，如要求用戶幫助自己購買物品等。 李初對(duì)其進(jìn)行選擇 ,留下了兩人 ,決定通過與人力資源部經(jīng)理協(xié)商決定人選 .這兩個(gè)人的簡歷及具體情況下 : 趙安 :男 ,32歲 ,有企業(yè)管理碩士學(xué)位 ,有 8年一般人事管理理及生產(chǎn)驗(yàn) ,在此之前的兩份工份工作均有良好的表現(xiàn) . 面談結(jié)果 :可錄用 . 錢力 :男 ,32歲 ,有企業(yè)管理碩士學(xué)位 ,有 7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn) ,以前曾在兩個(gè)單位工作過 ,第一位主管評(píng)價(jià)很好 ,沒有第二位主管的主人資料 . 面談結(jié)果 :可錄 用 . 看過上級(jí)述的資料和進(jìn)行面談后 ,生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理室 ,與王量商談何人可錄用 ,王量說：“兩位候選人 ,看來似乎都不錯(cuò) ,你認(rèn)為哪一位更合適？” 李初說：兩位候選人的資格審查都合格了 ,唯一存在的問題是 ,錢力的第二位主管給的資料幫產(chǎn) ,但是雖然如此 .我也看不出他有什么不好的背景 ,你的意見呢？” 王量說：“很好 ,李經(jīng)理 ,顯然你我對(duì)錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象 .人嘛 ,有點(diǎn)圓滑 ,但我想我會(huì)容易與他共事 ,相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問題。但是林培沒有外地營銷的經(jīng)歷，而公司制度規(guī)定要當(dāng)廠長必須有外地營銷的經(jīng)歷 ,且人事部經(jīng)理高溫堅(jiān)持這一點(diǎn) ,為此 ,孟林決定派林培到西安去任職 ,但是 ,林培的太太身體不好要住院 ,擔(dān)心去了西安得不到好的治療 ,而且 ,他的女兒只有三歲 ,全靠家里老人幫忙 ,為此 ,林培婉拒了孟林的委任 .這使孟林很矛盾 ,如果堅(jiān)持把孟林留下不外放 ,而仍然讓他晉升 ,那么對(duì)其他人不公平 ,也無法建立公司人事政策的威信 .另一方面 ,如果他命令林培非去西安不可 ,對(duì)林培來講 ,又不能讓他心甘情愿為公司效命 ,搞僵了的話 ,他可能一走了之轉(zhuǎn)向公司的對(duì)手處工作 . 問題 1:董事長孟林該怎么樣做 ,來盡量清除這種尷尬局面？ 答案要點(diǎn)： 孟林應(yīng)該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當(dāng)。 新計(jì)劃遭到興盛原班人馬的反對(duì)。根據(jù)題目要求，則崗位 1錄取 乙，崗位 2 錄取甲，崗位3 錄取丙。（ 2 分） 第三章 :培訓(xùn)與開發(fā) 判斷簡答題 例 1： 高層管理者不需要培訓(xùn) ,因?yàn)槟軌蜃龅礁邔庸芾碚?,其素質(zhì) ,能力均較強(qiáng) ,無需浪費(fèi)組織的資源再進(jìn)行培訓(xùn) .并且要盡量減少培訓(xùn)的成本 ,使得培訓(xùn)收到立竿見影之效 .判斷上面的說法正確與否 ,并說明為什么 ? 答案要點(diǎn)： （ 1） 這種說法不對(duì)。根據(jù)工作和員工的現(xiàn) 狀，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)課程。從案例中可以看出，李軍是公司重要的工作人員。 問題 2:在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理化的基礎(chǔ)上 ,企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作 ,使人力資源管理納入正確軌道 ? 答案要點(diǎn)： （ 1） 在明確部門的業(yè)務(wù)分工、職責(zé)范圍的基礎(chǔ)上，確定工作崗位的劃分，即定崗。 ? 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán) 限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。如果盲目撤換李軍，會(huì)給公司帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。通過訪談、觀察等方法了解員工現(xiàn)有技術(shù)水平及新工作對(duì)員 工的要求數(shù)據(jù)；分析現(xiàn)實(shí)與理想狀態(tài)間的差距，明確工作對(duì)培訓(xùn)的要求。及時(shí)了解員工的忠誠度與滿意度，制定應(yīng)對(duì)的措施，以最大限度地保留人才，特別是企業(yè)迫切需要的核心員工。 分別計(jì)算甲乙丙三者的得分 ,結(jié)果如下表 : 崗位 1 崗位 2 崗位 3 甲 80 70 乙 75 75 丙 70 80 可以看出，甲在崗位 1和崗位 2上得分均最高，丙在崗位 3上得分最高。這項(xiàng)計(jì)劃將原本每個(gè)工人負(fù)責(zé)一 臺(tái)機(jī)器的方式，改為兩個(gè)人負(fù)責(zé)三臺(tái)機(jī)器，這樣可以減少用人，同時(shí)又不影響產(chǎn)量。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個(gè)組織的興衰成敗。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理，開發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部建立一個(gè)處理人 事事務(wù)的職位，工作主要是協(xié)調(diào)生產(chǎn)部與人力資源部。用戶有意見找他，他還發(fā)火。薪酬公平與否是影響員工工作積極性與熱情的主要因素。 小李真是好樣的，一上任便寫報(bào)告要求給總經(jīng)理招聘秘書。 （ 3）求職者 C：管理型、社會(huì)型和藝術(shù)型的得分比較高。 f) 營造有利于組織變革的相互信任的氛圍，減少留言造成的不利影響。 （ 2） 工作上不思進(jìn)取，得過且過。公司分為三個(gè)事業(yè)部，各自擁有生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務(wù)。 問題 4:人力資源管理部門在企業(yè)減員進(jìn)程中起什么作用？ 答： （ 1）向高層管理者提出減員的實(shí)施計(jì)劃； （ 2）傾聽員工的意見，并及時(shí)提供給高層管理者； （ 3）做好減員的輿論準(zhǔn)備； （ 4）做好被減人員的賠償 金計(jì)算，及時(shí)發(fā)放，確保裁員過程的合法性； （ 5）制定變革及壓力管理培訓(xùn)計(jì)劃； （ 6）制定預(yù)防危機(jī)事件發(fā)生的預(yù)案。 3． 按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加 10%，銷售員要增加 15%，工程技術(shù)人員要增加 6%，而生產(chǎn)及維修工人則要增加 5%，高層、中層、和基層管理人員可以不增加。 G：將項(xiàng)目外包，在外尋求合作伙伴。 2．完善勞動(dòng) 場所設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)工作場所優(yōu)化。 三、工作崗位縱向分級(jí)的步驟與方法 （一）崗位縱向分級(jí)的步驟 按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位排序，并劃出崗級(jí)。 2． 360度考評(píng)的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的。） 人員培訓(xùn)計(jì)劃（兩種類型：一是為了實(shí)現(xiàn)提升而進(jìn)行的培訓(xùn)，如管理人員的職前培訓(xùn)；二是為了彌補(bǔ)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不足而進(jìn)行的培訓(xùn)，如招聘進(jìn)來的員工接受的崗位技能培訓(xùn)等。 信息溝通貫穿于管理活動(dòng)的全過程。 將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。） 人力資源政策調(diào)整計(jì)劃（目的：是確保人力資源管理工作主動(dòng)地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。 評(píng)價(jià)中心技術(shù)。 （ 1）經(jīng)驗(yàn)判斷法（ 2）基本點(diǎn)數(shù)換算法（ 3）交叉崗位換算法 、員工個(gè)體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整 (一 )、工資等級(jí)調(diào)整 (二 )、工資標(biāo)準(zhǔn)檔次的調(diào)整 工資標(biāo)準(zhǔn)檔次的調(diào)整，包括以下情況： 1．“技變” 晉檔 2．“學(xué)變”晉檔 3．“齡變”晉檔 4．“考核”變檔 二、員工工資標(biāo)準(zhǔn)的整體調(diào)整 (一 )、定期普遍調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn) (二 )、根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度 三、企業(yè)員工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整 如何確定工資結(jié)構(gòu)，取決于工資改革的指導(dǎo)思想和所要達(dá)到的目標(biāo)。 第一章 :人力資源規(guī)劃 案例 1 某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán) 隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后 勤部門（行政部、人力資源部和財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。 C：在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。 答案要點(diǎn)： 人員分類 現(xiàn)有 人數(shù) 離職率 離職 人數(shù) 增長率 增長 人數(shù) 預(yù)測需求人數(shù)（含替離職人員） 明年 人數(shù) 生產(chǎn)及維修工人 850 8% 68 5% 43 111 893 文秘和行政職員 56 4% 3 10% 6 9 62 工程技術(shù)人員 40 3% 2 6% 3 5 43 中層與基層管理人員 38 3% 2 2 38 銷售人員 24 6% 2 15% 4 6 28 高層管理人員 10 1% 1 1 10 合計(jì) 1018 78 56 134 1074 案例 4： 某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門人數(shù)見下圖。 問題 1:該案例中總經(jīng)理郭福犯了什么 錯(cuò)誤？ （ 1）郭福只將人力資源成本作為企業(yè)成本，以為只要裁員就可以扭虧為盈，變現(xiàn)出了冷 漠無情的管理方式，也無助于解決企業(yè)虧損問題； （ 2）公司裁員是關(guān)系到公司未來發(fā)展的重大決策，要求相關(guān)部門的人員參與，郭福在未 與他人商量的情況下作出決策，在實(shí)施過程中必然遭到相關(guān)管理人員的反對(duì)； （ 3）所有部門均裁員 10%的決定忽略了人力資源的結(jié)構(gòu)化因素，短期內(nèi)可能壓縮成本， 但是長期看無助于形成結(jié)構(gòu)合理的員工隊(duì)伍。 公司的管理層對(duì)實(shí)施事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了， 但三個(gè)部門的經(jīng)理堅(jiān)決支持李總，甚至到了攤牌的地步。 （ 1）打破干部身份界限，建立能上能下、能進(jìn)能出的人才配置機(jī)制； （ 2）設(shè)計(jì)多渠道的員工發(fā)展通道； （ 3）采用多種手段強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新學(xué)習(xí)。請(qǐng)簡要說明，