【正文】 張地說，在他的帶領(lǐng)下，很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，海爾始終站在中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的最前沿：最先推廣企業(yè)的整體 CI設(shè)計(jì)和整合，最早自建各地分公司以控制渠道，最早推出終端促 銷員促銷法則，等等，所有這一切，都已經(jīng)成為整個(gè)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷手段。 張瑞敏：中國(guó)企業(yè)界最出色的“故事大王” 談到海爾和張瑞敏，人們首先想到的就是他當(dāng)年砸冰箱，直到現(xiàn)在許多人仍然認(rèn)為那是海爾內(nèi)部一次加強(qiáng)質(zhì)量管理的 行動(dòng)。 1998 年，被認(rèn)為 是長(zhǎng)虹由盛而衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 在中國(guó)要成為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，就必須是一個(gè)具有政治智慧的企業(yè)家。要游刃有余地穿梭在兩種身份之間，協(xié)調(diào)好方方面面的利益關(guān)系，非得有大智慧不可。 今年 7 月 8 日，從四川傳來的一則消息：倪潤(rùn)峰由于年齡關(guān)系辭去長(zhǎng)虹集團(tuán)及其股份公司董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官一職。 3．在三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中選擇其一（成本領(lǐng)先、差異化、集中化），并與產(chǎn)業(yè)鏈各合作伙伴緊密合作，使自己的戰(zhàn)略執(zhí)行更到位、速度更快。 事實(shí)上，對(duì)于任何一個(gè)已經(jīng)或即將處于完全競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和 WTO 影響下的企業(yè)來說，未來 3 年的幾個(gè)市場(chǎng)環(huán)境變化是企業(yè)必須予以關(guān)注并應(yīng)該拿出應(yīng)對(duì)措施的（詳見下表）。如果整合的結(jié)果還是資源分散、效率低下、利潤(rùn)率得不到提高，那么 ，“整合”的意義又在哪里？這樣一看，“整合”作為一個(gè)工具，那就是還沒有閃耀光芒就已經(jīng)生銹了。 《奧 美的觀點(diǎn)》 奧美公司 營(yíng)銷人多半愛好廣泛，動(dòng)腦、動(dòng)手能力都很強(qiáng)，但我們并不能認(rèn)為營(yíng)銷人只關(guān)注營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)層面的技巧和流程；廣告通常是策略運(yùn)動(dòng)，但營(yíng)銷人似乎天生對(duì)創(chuàng)意趨之若鶩，《奧美的觀點(diǎn)》不外乎任何一家廣告公司所做的工作：想想、思考、創(chuàng)意創(chuàng)作、付諸實(shí)施，告知大眾。查蘭 據(jù)說這本書曾經(jīng)位于 2020 年亞馬遜商業(yè)圖書排行榜第一名，而且它將對(duì)中國(guó)的企業(yè)家?guī)砭薮蟮摹罢饎?dòng)”。曼狄諾的這本書便是備受營(yíng)銷人推崇的自我激勵(lì)書籍。《定位》就是尋求一個(gè)策略支點(diǎn)，在極致發(fā)散的同時(shí)，也集中到“點(diǎn) ”的突破。 《人性的弱點(diǎn)》 作者：戴爾 1993 年 6 月，加入羅蘭 記：判斷營(yíng)銷工具是否適合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 宋：營(yíng)銷工具和營(yíng)銷方法有很多種，如廣告、促銷、公關(guān)傳播、特許加盟，以國(guó)美、蘇寧為代表的連鎖經(jīng)營(yíng)，以格蘭仕為代表的低價(jià)策略，以戴爾為代表的直銷，以安利為代表的人員直銷，等等。但是這種方法很快被證明，這樣控制終端對(duì)于企業(yè)來講費(fèi)用成本太高了。 接下來是廣告時(shí)代。這樣一來，真正的客戶關(guān)系就很難建立。 工具崇拜很難抵達(dá)客戶忠誠(chéng) 記：中國(guó)企業(yè)對(duì)于營(yíng)銷工具的運(yùn)用有一種崇拜的傾向，比如說對(duì)廣告的依賴。改革開放之后，許多企業(yè)開始轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識(shí)到“客戶是上帝”。被稱為“有史以來對(duì)美國(guó)營(yíng)銷影響最大”的書籍《定位》寫于20 世紀(jì) 80 年代，然而中國(guó)的多數(shù)企業(yè)至今還在青春盲動(dòng)和迅速衰老、死亡之間演練生存游戲；菲力蒲然而令人遺憾的是，整個(gè) 90 年代是中國(guó)企業(yè)模仿的年代，在創(chuàng)新設(shè)計(jì)零和的博弈困境中，沒有企業(yè)真正愿意成為創(chuàng)新設(shè)計(jì)的領(lǐng)跑者。在書商的大力炒作下，使這本建立在人類大腦記憶生理機(jī)能之上，基于以定位方法為原則的營(yíng)銷傳播理論書 籍，對(duì)中國(guó)的營(yíng)銷傳播界產(chǎn)生了不小的沖擊。隨著央視“標(biāo)王”秦池和愛多流星般隕落，巨人腦黃金廣告狂轟濫炸的失敗，三株口服液在掃大街式的標(biāo)語(yǔ)廣告中終結(jié)，廣告“一招鮮、吃遍天”的時(shí)代已成過去。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代要想買到永久、鳳凰或者飛鴿自行車，或者是蜜蜂縫紉機(jī)和上海牌手表等緊俏商品，還要托關(guān)系和憑票購(gòu)買，廠家哪還需要做廣告呢？ 但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，廣告幾乎是企業(yè)的一種生存狀態(tài)，做廣告不是萬能的，但不做廣告卻萬萬不能。 CIS 運(yùn)動(dòng)轟轟烈烈，但泡沫成分居多，模仿、抄襲盛行， CIS 真正意義上的企業(yè)理念識(shí)別和企業(yè)行為識(shí)別部分的創(chuàng)意精髓，并沒有被多少企業(yè)理解和真正實(shí)踐。因此，亞細(xì)亞在全國(guó)刮起的這股“微笑服務(wù)”商業(yè)春風(fēng)對(duì)中國(guó)消費(fèi)者主義時(shí)代的到來產(chǎn)生的影響是深遠(yuǎn)的。當(dāng)世界上的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家已高度繁榮時(shí)， 80 年代之前的中國(guó)尚無真正意義上的消費(fèi)者?！比藗兛梢韵嘈牛河小缎聽I(yíng)銷》存在和思考，中國(guó)營(yíng)銷人不可能墮入“奴隸之邦”。因此，對(duì)于最終定案的這 25位風(fēng)云人物，我們也進(jìn)行了必要的分類。所有的往者、往事和背影，以文字作別。一方面，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)涉入深水區(qū)，水底的石頭摸不著了，但是目標(biāo)依舊堅(jiān)硬：搶渡，過河，沒有退路。甚至在某種程度上，雖然 25 年來，我們的營(yíng)銷法術(shù)從來沒有停止過向西方“偷”師學(xué)藝，但是我們成長(zhǎng)的速度、軌跡和個(gè)性已經(jīng)讓老師們感覺到震撼和尷尬。“營(yíng)銷豪賭客”和“營(yíng)銷新貴”則相對(duì)容易理解，前者的侵略性強(qiáng)，敢于孤注一擲，險(xiǎn)中求富貴；后者沖破傳統(tǒng)藩籬，在遵守“游戲規(guī)則”的前提下靠先行一步上位。中國(guó)的改革開放，是從“撥亂反正”、 “實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”、“從以階級(jí)斗爭(zhēng)為綱向以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為重心轉(zhuǎn)變”等思想的大解放運(yùn)動(dòng)中開始的。可以說，對(duì)消費(fèi)者觀念態(tài)度的轉(zhuǎn)變過程，就是中國(guó)的一場(chǎng)具有劃時(shí)代意義的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)啟蒙運(yùn)動(dòng)。 1992 年，日本的 CIS（企業(yè)形象識(shí)別）之父中西原南先生到中國(guó)傳播 CIS 理念，掀起了國(guó)內(nèi)企業(yè)的 CIS 熱，重現(xiàn)了日本在 60 年代工業(yè)高速成長(zhǎng)時(shí)興起的 CI運(yùn)動(dòng)景象。 世紀(jì)之交，許多已建立規(guī)模優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，面臨產(chǎn)業(yè)多元化和國(guó)際化的品牌升級(jí)要求，企業(yè) VI修正和重構(gòu)已顯得更加從容和理性。企業(yè)不惜重金聘請(qǐng)明星代言，打造產(chǎn)品品牌，齊聚央視投放廣告，其中最典型的是汪明荃之于萬家樂燃?xì)鉄崴?，劉曉慶之于 TCL 王牌彩電，劉德華、周潤(rùn)發(fā)之于奧妮洗發(fā)水，成龍之于小霸王學(xué)習(xí)機(jī)及愛多VCD，李連杰之于步步高 VCD，鞏俐之于美的空調(diào)，等等。 整合營(yíng)銷傳播理念與品牌定位 上個(gè)世紀(jì) 90 年代末，由廣告大師奧格威創(chuàng)辦的美國(guó)奧美廣告公司在中國(guó)大陸致力于“奧美觀點(diǎn)”的傳播。而那些在多元化觀念上相對(duì)保守的企業(yè)，卻在自覺或不自覺地實(shí)踐著定位理論，如創(chuàng)維在彩電領(lǐng)域的因禍得福，夏新品牌的咸魚翻身，方太廚具的精品形象，富安娜家紡的高貴氣質(zhì)，愛浪音響的價(jià)值提升，此外還有小肥羊、雙匯、蘇寧、九陽(yáng)和用友等等，從目前看也都是在沿著 專業(yè)化的方向前進(jìn)。盡管有這樣或那樣的客觀理由，但中華民族要屹立于世界之林，中國(guó)的品牌要國(guó)際化，總不能永遠(yuǎn)依賴廉價(jià)勞動(dòng)力和廉價(jià)產(chǎn)品這兩根拐杖吧？ 陷入市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的沼澤地，只有回歸營(yíng)銷的原點(diǎn)──產(chǎn)品創(chuàng)新，才能走出困境，而倡導(dǎo)和推動(dòng)中國(guó)工業(yè)設(shè)計(jì)事業(yè)的應(yīng)用和發(fā)展，也就具有了更為現(xiàn)實(shí)和更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義。 客戶關(guān)系的推進(jìn) 引導(dǎo)營(yíng)銷進(jìn)步 記者（以下簡(jiǎn)稱記）：一般來說，在確定戰(zhàn)術(shù)之前先要決定戰(zhàn)略。企業(yè)能夠?yàn)槟繕?biāo)客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，這部分客戶也能為企業(yè)的生存和發(fā)展提供動(dòng)力，企業(yè)與客戶之間相互適合，才構(gòu)成真正意義上的客戶關(guān)系。很多企業(yè)每年都有自己的廣告預(yù)算，但極少有企業(yè)進(jìn)入到客戶關(guān)系這個(gè)層次。 回顧這 25 年來營(yíng)銷工具和方法的發(fā)展，也能發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西。其實(shí)公關(guān)也是營(yíng)銷工具的一種，它可能適合某一家企業(yè)的某一階段，但就公關(guān)的作用來看，它取代廣告的可能性不大，因?yàn)檫@二者有著各自的功能。如果企業(yè) 不能控制自己的經(jīng)銷商，就不如自己建立終端直營(yíng)店，然而龐大的銷售和物流體系無疑將增加直接管理的難度，尤其對(duì)于制造型企業(yè)來說更是難上加難。三株和紅高粱之所以失敗，就在于整個(gè)營(yíng)銷體系的失控：企業(yè)急速擴(kuò)張而管理卻跟不上，大量新招收的人員經(jīng)過簡(jiǎn)單培訓(xùn)后就被外派，成本和費(fèi)用超支，資金無法回籠或者被暗中截留。 讀書篇 影響中國(guó)營(yíng)銷人的 8 本書 《營(yíng)銷管理》 作者：菲利浦 本質(zhì)是第一位的，弱點(diǎn)永遠(yuǎn)存在，即便我們有自知之明并努力去做得更好。 《世界最偉大的推銷員》 作者：奧格這種外在的英雄式激勵(lì)轉(zhuǎn)變了一批批雄心勃勃的中國(guó)營(yíng)銷人。而目前的市場(chǎng)對(duì)于營(yíng)銷人來說，再談效率恐怕太遲了?；剡^頭來，我們?cè)倏紤]，是不是所有的障礙都必須通過這種辦法來做？那么久而久之，那些營(yíng) 銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷技巧當(dāng)真該束之高閣了。 《新整合營(yíng)銷》不值得多看！ 未來篇 中國(guó)營(yíng)銷如何應(yīng)對(duì)未來 按西方市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展史來對(duì)照當(dāng)今的中國(guó)，我們總體上還處 于銷售觀念和能力階段，但部分領(lǐng)先的行業(yè)和企業(yè)已進(jìn)入市場(chǎng)營(yíng)銷觀念和能力階段，甚至極少數(shù)企業(yè)的部分表現(xiàn)已進(jìn)入社會(huì)營(yíng)銷觀念階段，與此同時(shí)，也有一些行業(yè)和企業(yè)尚處于產(chǎn)品觀念和能力階段，甚至處于生產(chǎn)觀念階段。 3．國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)雖有所不同但競(jìng)爭(zhēng)一樣激烈，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)各行業(yè)的品牌集中度在波動(dòng)中繼續(xù)提高。當(dāng)然，最重要的還是要繼續(xù)強(qiáng)化自己的“優(yōu)勢(shì)”和“基本功”，有了它，就不怕那些“板斧”或“洋功夫”。而對(duì)素有霸氣之名的倪 潤(rùn)峰來說，可想而知，他尤其不好受。 1996 年，洋彩電大舉進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，倪潤(rùn)峰再次祭起降價(jià)大旗，長(zhǎng)虹彩電全面降價(jià) 18％。當(dāng)業(yè)內(nèi)其他彩電行業(yè)察覺到長(zhǎng)虹在囤積彩管的時(shí)候，這些企業(yè)就聯(lián)合當(dāng)?shù)卣蛐畔a(chǎn)業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部要求進(jìn)口彩管。結(jié)果就是，他的強(qiáng)勢(shì)和強(qiáng)硬總是將他放在一個(gè)爭(zhēng)議和贊美的風(fēng)口浪尖上。 沒有人否認(rèn)，張瑞敏是一名最優(yōu)秀的策劃、傳播和營(yíng)銷方面的大師。挾張瑞敏之威風(fēng)，海爾也作為家電行業(yè)唯一的企業(yè)，成為國(guó)家重點(diǎn)扶持的幾個(gè)向世界 500 強(qiáng)沖擊的企業(yè)之一。 全以市場(chǎng)策略論占盡先機(jī)，海爾也不是最佳的。言下之意是不看好湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)。 除了他的用人藝術(shù)，另一個(gè)事實(shí)人們卻忽略了：李東生同樣也是一位品牌戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方 面的大師。從前我們看到的都是跨國(guó)公司在中國(guó)的整合布局，而 TCL 的實(shí)踐顯示了中國(guó)企業(yè)在面臨這樣一個(gè)形勢(shì)時(shí)選擇的一個(gè)突圍之道。當(dāng)時(shí)在深圳這種類型的公司一抓一大把，可 大家活得都不錯(cuò)，很舒服。而且，任正非逼著技術(shù)研發(fā)部門花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發(fā)的項(xiàng)目開發(fā)的不夠深入和廣泛。華為 2020 年的銷售額高達(dá) 300 億元，名列我國(guó) 電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)第七名，利潤(rùn)更是名列第一。任正非對(duì)企業(yè)目標(biāo)的界定，對(duì)企業(yè)管理的創(chuàng)新，對(duì)智力價(jià)值的承認(rèn)，都開創(chuàng)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)之先河。 宗慶后的發(fā)家模式和許多其他企業(yè)相比并沒有什么出奇之處。確實(shí)，在非常可樂橫空出 世之前，沒有人相信中國(guó)企業(yè)可以生產(chǎn)可樂，更不會(huì)相信中國(guó)的可樂能夠沖擊兩樂霸主的江湖地位。一個(gè)最典型的例子，娃哈哈和樂百氏先后與達(dá)能合作。 牛根生：把牛奶賣到太空去 外界在評(píng)論牛根生領(lǐng)導(dǎo)下的蒙牛集團(tuán)高速成長(zhǎng)時(shí)常用的一個(gè)詞匯是：“奇跡。 1999 年，《中國(guó)證券報(bào)》刊登了這樣一則公告：“伊利股份有限公司鑒于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總裁牛根生同志不再適于擔(dān)任該職，公司董事會(huì)決定對(duì)其予以免職。 然而，牛根生和他的蒙牛就好像一座長(zhǎng)期休眠的火山，驟然間爆發(fā)起來。其中，個(gè)人持股 ％的牛根生，一夜之間身價(jià)過億。如今在香港上市成功，將進(jìn)一步優(yōu)化蒙牛的股本結(jié) 構(gòu)，完善蒙牛的公司治理結(jié)構(gòu)。 1988 年移居海外后，劉長(zhǎng)樂在石油貿(mào)易和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上掘到了“第一桶金”，然后果斷地從地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中激流勇退，避過了此后綿延日久的樓市低迷。所以，劉長(zhǎng)樂的一句口頭禪就是“東西南北大薈萃”，這也是鳳凰衛(wèi)視節(jié)目的特點(diǎn)，而觀眾和市場(chǎng)對(duì)這個(gè)另類“拼盤”似乎并不排斥 。 其經(jīng)典語(yǔ)錄：我們要做時(shí)代華納的結(jié)構(gòu)，也就是娛樂和傳媒的綜合平臺(tái)。 楊元慶：一流大副，尚待證明的船長(zhǎng) 2020 年是楊元慶的不惑之年，也是一個(gè)讓他感到壓力倍增的“多事”之年。 1989 年年初，楊元慶只是因?yàn)閺闹袊?guó)科技大學(xué)研究生畢業(yè)之后必須要找一個(gè)工作，而自己在研究所做論文的經(jīng)歷又使他不太喜歡在研究所里搞研究，碰巧聯(lián)想第一次公開向社會(huì)招聘員工，于是，他就抱著到企業(yè)做研 發(fā)，然后伺機(jī)出國(guó)的想法來到了聯(lián)想。 付出學(xué)費(fèi)之后的聯(lián)想，新的 3 年規(guī)劃是立馬進(jìn)行“戰(zhàn)略瘦身”。但目前市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境還處于過渡期，很多新的規(guī)則還沒有完全建立起來，而舊的規(guī)則也已經(jīng)不再適用。因此現(xiàn)在我們要敢于去變，只有這樣才能成功。 “本分”就是將該做的事情做好，在開拓市場(chǎng)時(shí)，做好每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作，所有的工作都要齊頭并進(jìn)。 外人常被陳峰的一襲白褂、一串佛珠的打扮給誤導(dǎo)了，事實(shí)上陳峰不僅不是一個(gè)“老土”的管理者，反而是改革開放后最早接觸過國(guó)外最先進(jìn)航空管理的中國(guó)人之一， 1984 年，他畢業(yè)于聯(lián)邦德國(guó)漢莎航空運(yùn)輸管理學(xué)院高級(jí)管理和系統(tǒng)專業(yè)。（引自央視《對(duì)話》節(jié)目） 影響中國(guó)營(yíng)銷進(jìn)程的 25 位風(fēng)云人物（下） 營(yíng)銷豪賭客 懷漢新： CIS 攻略的“先驅(qū)” +“先烈” 生于 20 世紀(jì) 70 年代的人們應(yīng)該都還記得太陽(yáng)神口服液 和電視里那段氣勢(shì)如虹的廣告：“當(dāng)太陽(yáng)升起的時(shí)候，我們的愛天長(zhǎng)地久！” 1988 年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集 5 萬元辦了一個(gè)小工廠，名字非常響亮：太陽(yáng)神。在太陽(yáng)神最紅火的 1993 年，他投資 億元大舉 進(jìn)軍石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)等，染指的項(xiàng)目為 20 多個(gè)。” 資深品牌戰(zhàn)略顧問 劉 威點(diǎn)評(píng)： 與巨人、三株等同樣著名的失敗案例相比，太陽(yáng)神的差別在于“死得慢”，這主要?dú)w功于懷漢新領(lǐng)先的品牌經(jīng)營(yíng)建設(shè)和開放的人力資源管理，然而這些優(yōu)點(diǎn)始終無法抵消大而無當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略和僵化固執(zhí)的 組織文化所帶來的負(fù)作用，因而太陽(yáng)神也就很難避免悲劇的宿命。吳炳新在中央和地方電視臺(tái)購(gòu)買了大量的非黃金時(shí)段廣告；在中心城市，他讓專家走上街頭為市民義診，其核心宗旨是推銷三株產(chǎn)品──這種形式實(shí)際上是今天頗為流行的會(huì)議營(yíng)銷的前身；在廣大的農(nóng)村地區(qū)，吳炳新充分利用中國(guó)廉價(jià) 的勞動(dòng)力，采取人海戰(zhàn)術(shù)，每個(gè)業(yè)務(wù)員一把刷子、一桶油漆，把三株的名字印在了廣袤中