【正文】 路。與此同時(shí)，美國(guó)寶潔公司多品牌定位戰(zhàn)略在中國(guó)市場(chǎng)的成功，可口可樂(lè)在中國(guó)各區(qū)域市場(chǎng)的步步為 營(yíng)，海爾家電的穩(wěn)扎穩(wěn)打和品牌價(jià)值的不斷提升，成為各自行業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)的標(biāo)桿。筆者認(rèn)為，當(dāng)中國(guó)企業(yè)面臨全球化的挑戰(zhàn)時(shí)，盲目的多元化策略將使眾多企業(yè)陷入品牌價(jià)值弱化、增長(zhǎng)速度下降、利潤(rùn)微薄的困境。模仿和抄襲成了企業(yè)的常態(tài)，當(dāng)光明正大地去“偷”東西而不需計(jì)算受懲罰的成本時(shí)，企業(yè)就像吸毒上癮一樣，欲罷不能?？铺乩毡幻绹?guó)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì)推舉為營(yíng)銷(xiāo)思想界的第一領(lǐng)袖，但是中國(guó)的大部分企業(yè)家讀罷《營(yíng)銷(xiāo)管理》，仍然不了解中國(guó)企業(yè)之間的戰(zhàn)事為何只能依靠“價(jià)格戰(zhàn)”來(lái)終結(jié)。到今天，一些走在前面的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始第二個(gè)轉(zhuǎn)變，把“客戶(hù)是上帝”這個(gè)很籠統(tǒng)的理念轉(zhuǎn)變成對(duì)目標(biāo)客戶(hù)的關(guān)注，也就是細(xì)分目標(biāo)客戶(hù)。我們的企業(yè)應(yīng)該如何正確認(rèn) 識(shí)營(yíng)銷(xiāo)工具？ 宋：營(yíng)銷(xiāo)不等于廣告。通過(guò)廣告達(dá)成的通常只是一次性買(mǎi)賣(mài)，大部分人只是買(mǎi)你的東西來(lái)試一試。很多很專(zhuān)業(yè)的廣告公司，可以把廣告做得很玄，有些企業(yè)則把廣告用得很濫，已經(jīng)沒(méi)有消費(fèi)者再相信這些廣告和廣告所吹噓的產(chǎn)品了。 TCL 最終不得不引入飛利浦來(lái)實(shí)現(xiàn)渠道共享，以降低費(fèi)用。過(guò)去以三株為代表的人海戰(zhàn)術(shù)也是一種方式，具體在于運(yùn)用的時(shí)候你如何設(shè)計(jì)，如果使用恰當(dāng)?shù)脑捯矔?huì)取得成功。貝格國(guó)際管理咨詢(xún)公司，先后擔(dān)任顧問(wèn)、高級(jí)顧問(wèn)、項(xiàng)目經(jīng)理、中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理職務(wù)?？突? 可以想象，兩個(gè)看過(guò)這本書(shū)的人在一起討論問(wèn)題，都會(huì)熱心關(guān)注彼此的神態(tài)和行為，因?yàn)榭突?邏輯是把自己的信心建立在他人的弱點(diǎn)之上?！抖ㄎ弧犯嗟氖侵敢环N方向，企業(yè)或者品牌只要做對(duì)了方向性的決策，形成方向性差異化，就可以贏面大增。喬能賣(mài)到第一，營(yíng)銷(xiāo)人肯定會(huì)說(shuō)，這本書(shū)炒作營(yíng)銷(xiāo)的效率高，執(zhí)行力也不錯(cuò)。 對(duì)一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，當(dāng)銷(xiāo)售遇到市場(chǎng)障礙，這個(gè)時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)人想到的往往是加大投入，通過(guò)廣告或者活動(dòng)人為地引導(dǎo)消費(fèi)，刺激銷(xiāo)售。這就是《新整合營(yíng)銷(xiāo)》誕生的原因：舊整合已經(jīng)落伍。 （本文作者為北京派力營(yíng)銷(xiāo) 管理咨詢(xún)有限公司董事長(zhǎng)） 市場(chǎng)環(huán)境 1．國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求繼續(xù)增長(zhǎng)，消費(fèi)者的要求越來(lái)越高，但市場(chǎng)也日趨細(xì)分。同時(shí)，應(yīng)高 度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)理論和營(yíng)銷(xiāo)新方法的學(xué)習(xí)和應(yīng)用。據(jù)一家媒體報(bào)道： 7 月 5 日晚，省領(lǐng)導(dǎo)和倪潤(rùn)峰談完后，倪潤(rùn)峰并沒(méi)有依官場(chǎng)禮節(jié)出大門(mén)相送，而是從此不接任何電話。 在商場(chǎng)上，倪潤(rùn)峰是強(qiáng)悍的。而政治智慧似乎從來(lái)就不是倪潤(rùn)峰所擅長(zhǎng)的，這一點(diǎn)，在囤積彩管這件事上表現(xiàn)得尤為明顯。 如果在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，倪潤(rùn)峰會(huì)是一名馳騁沙場(chǎng)的將軍，他如此沉迷于市場(chǎng)的廝殺中，以至于忽視了一個(gè)基本事實(shí)：當(dāng)所有企業(yè)都在進(jìn)行無(wú)差異化的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，真正決定誰(shuí)能勝出的已不再是“術(shù)”，而在于誰(shuí)能重新在技術(shù)上領(lǐng)跑。僅僅是這樣嗎？ 當(dāng)然不是！應(yīng)當(dāng)說(shuō)它意義更大的是一次傳播，一次成功的媒體炒作和做秀。 在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，海爾都是中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的第一榜樣，受到人們的頂禮膜拜，甚至張瑞敏也得以走出了國(guó)門(mén)，去到哈佛給老外們講課。始終不能放手充分授權(quán)，缺乏寬松的文化氛圍，是海爾的硬傷。媒體始終在傳播前GE 首席執(zhí)行官杰克對(duì)合適的人才，他總是善于也樂(lè)于開(kāi)辟出一塊獨(dú)有的天地，任其發(fā)揮，并且允許“試錯(cuò)”！這是 TCL 企業(yè)文化與海爾企業(yè)文化最不相同的地方，也是 TCL 得以不斷培養(yǎng)出萬(wàn)明堅(jiān)、楊偉強(qiáng)這樣重量級(jí)人才的重要原因。 著名財(cái)經(jīng)記者、南風(fēng)窗雜志社主筆袁衛(wèi)東評(píng)價(jià)李東生： 李東生對(duì)中國(guó)企業(yè) 的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略方面。上個(gè)世紀(jì) 80 年代，他自軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)之后，就來(lái)到了當(dāng)時(shí)改革開(kāi)放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。 華為對(duì)外界宣傳說(shuō)，它在研發(fā)方面每年的投入為其銷(xiāo)售額 的 10。它幾乎從不做廣告，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播也沒(méi)有絲毫興趣，領(lǐng)導(dǎo)華為十幾年，任正非幾乎沒(méi)接受過(guò)媒體的采訪。華為之所以成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，不僅僅因?yàn)樗?10 年時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了 1000 倍，不僅僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，而是因?yàn)槿A為獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復(fù)雜表象的深邃的思想力。此前的 20 年里，他混跡于中國(guó)最低層的市場(chǎng)環(huán)境中，最慘的時(shí)候一筆生意只賺了一塊錢(qián)。宗慶后也親口承認(rèn)：“我一年有一半時(shí)間在外面跑市場(chǎng)，我相信我個(gè)人的市場(chǎng)感覺(jué)，這種感覺(jué)就是娃哈哈市場(chǎng)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 2002 年，非?？蓸?lè)開(kāi)始向城市進(jìn)軍，主攻城市后的第一個(gè)月，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率超過(guò) 60%?！? 許多人對(duì)這些言語(yǔ)并不陌生，在 60 多年前，正是那位最先提出“一切反動(dòng)派都是紙老虎”“農(nóng)村包圍城市”“槍桿子里出政權(quán)”等論斷的偉人締造了新中國(guó)。所以大家千萬(wàn)不要被蒙牛成立后的這 4 年時(shí)間所誤導(dǎo)。盡管此后縣委書(shū)記和縣長(zhǎng)做了擔(dān)保，但銀行賬戶(hù)仍被凍結(jié)了一個(gè)星期。當(dāng)時(shí)香港主板市場(chǎng)市道低迷，蒙牛跑贏大市，激活了一度低迷的香港股市，國(guó)際認(rèn)購(gòu)踴躍，在價(jià)格區(qū)間的最高端定價(jià)，即每股 元，募集資金近 14 億元人民幣。 蒙牛的成功也是制度的成功。只要逮住機(jī)會(huì)，鳳凰衛(wèi)視的記者必然會(huì)及時(shí)燦爛，但真正的明星卻是幕后的劉 長(zhǎng)樂(lè)?！彼傅摹傲眍?lèi)”，是指在節(jié)目中加大港、臺(tái)和中華傳統(tǒng)文化的分量。” 鏈接人物： 王長(zhǎng)田 1988 年，王長(zhǎng)田從復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院畢業(yè)； 1990 年進(jìn)入《中華工商時(shí)報(bào)》， 3 年后升任市場(chǎng)新聞部副主任； 1995 年，他在北京電視臺(tái)策劃推出《北京特快》，并使其發(fā)展成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的新聞欄目。張藝謀與張偉平的相遇，堪稱(chēng)藝術(shù)與商業(yè)的完美結(jié)合。但楊元慶自己仍坦然承認(rèn)：“ 2000 年制定規(guī)劃時(shí)，很多目標(biāo)及策略是以 2000年以前互聯(lián)網(wǎng)高速膨脹帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展為參照制定的，未能準(zhǔn)確預(yù)知之后的增速放緩和調(diào)整。 就在聯(lián)想的業(yè)績(jī)徘徊不前時(shí)，聯(lián)想最大的“敵人”戴爾在中國(guó)的業(yè)務(wù)卻在以驚人的增長(zhǎng)速度搶奪市場(chǎng)空間。 記：您對(duì)中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境及現(xiàn)狀是否滿(mǎn)意？不滿(mǎn)意的地方具體表現(xiàn)在哪些方面？應(yīng)該從哪些角度改進(jìn) ？ 答：不可能完全盡如人意。了解并準(zhǔn)確把握客戶(hù)需求是做好營(yíng)銷(xiāo)的根本。 步步高是在 VCD 競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候進(jìn)入該領(lǐng)域的，很多人說(shuō)這是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，段永平則認(rèn)為夕陽(yáng)無(wú)限好，人多的地方往往最安全，雖然失去了市場(chǎng)先機(jī)，但看清了前車(chē)之鑒。 自 1993 年 5 月 2 日創(chuàng)立開(kāi)始，海航集團(tuán)的資產(chǎn)已由創(chuàng)業(yè)之初的 1000 萬(wàn)元──用陳峰的說(shuō)法連半個(gè)飛機(jī)翅膀都買(mǎi)不起的可憐的一點(diǎn)資產(chǎn)──迅速膨脹到目前的 240 億元， 10 年擴(kuò)張 2400 倍，這樣的奇跡很大程度上是靠陳峰不斷向資本市場(chǎng)講故事，從而不斷獲得資本市場(chǎng)青睞，然后獲得大量的籌資機(jī)會(huì)緊密相關(guān)的。因?yàn)槲覀兠窈綐I(yè)整體的狀況不好，更何況它是在一個(gè)夾縫里邊生存的。 1990 年，懷漢新在企業(yè)上升勢(shì)頭正猛的時(shí)候杯酒釋兵權(quán)，送走了 9 位創(chuàng)業(yè)元老。 懷漢新的太陽(yáng)神給中國(guó)保健品行業(yè)和營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)留下的除經(jīng)典案例之外，還有這家被稱(chēng)為業(yè)內(nèi)“黃埔軍校”的企業(yè)所培養(yǎng)的無(wú)數(shù)精英人物。 在三株成立的當(dāng)年，其營(yíng)業(yè)額就達(dá)到了 億元。當(dāng)然，真正致命的一擊，還是來(lái)自于其多元化的決策失誤。不過(guò)可惜的是，某種程度上正是由于這些勇敢抑或魯莽的嘗試使懷漢新由先驅(qū)變成了“先烈”。 懷漢新的太陽(yáng)神有很多“第一”和“之最”：它的出現(xiàn)標(biāo)志著保健品在中國(guó)市場(chǎng)成為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，首創(chuàng)保健品行業(yè)“廣告轟炸＋人海戰(zhàn)術(shù)”營(yíng)銷(xiāo)模式，實(shí)施了“中國(guó) CI第一案”，在 1994 年世界杯期間長(zhǎng)達(dá) 45 秒的《睡獅驚醒篇》電視廣告開(kāi)啟中國(guó)審美主義 廣告之先河。陳峰說(shuō)：“衡量一個(gè)航空公司的指標(biāo)是三項(xiàng)：安全、正點(diǎn)和服務(wù)。 “本分”還要求認(rèn)準(zhǔn)自己的位置和能力，不做好高騖遠(yuǎn)的事情，從而不至于無(wú)端消耗資源。 很快，在公司成立次年，步步高就出手 8200 萬(wàn)元奪得中央電視臺(tái)一個(gè)黃金時(shí)段，以“股市又升了”的廣告拉動(dòng)其無(wú)繩電話奪得全國(guó)市場(chǎng)份額第一名； 1997 年雖在與愛(ài)多的競(jìng)標(biāo)中落敗，但在 1998 年和 1999年的競(jìng)標(biāo)中，分別以 億元和 億元成為實(shí)際上的“標(biāo)王”。 記：企業(yè)如何在并不完善和有待改進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境里生存，進(jìn)行更好的營(yíng)銷(xiāo)？ 答：作為中國(guó)的企業(yè)，我們熟知中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)，了解消費(fèi)者的需求?！钡?今天的務(wù)實(shí)恰恰從側(cè)面證實(shí)了過(guò)去 3 年的理想主義。 僅僅 4 年過(guò)后， 29 歲的楊元慶出任聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。 3 年前楊元慶對(duì)股東的許諾是： 3 年之后營(yíng)業(yè)額完成 600 億元，沖擊世界 500 強(qiáng)！而結(jié)果是整個(gè)聯(lián)想控股的業(yè)績(jī)而只有 403 億元。但在一次聚會(huì)上偶然與張藝謀相識(shí)，兩人一見(jiàn)如故。鳳凰衛(wèi)視中文臺(tái)的全部人馬只有 150 人，還趕不上內(nèi)地一些省級(jí)電視臺(tái)新聞部的工作人員數(shù)量。 而要在內(nèi)地市場(chǎng)上切分蛋糕，必須滿(mǎn)足兩個(gè)條件，一是節(jié)目質(zhì)量，二是突破限制。 這就是鳳凰衛(wèi)視董事局主席、行政總裁劉長(zhǎng)樂(lè)。 著名品牌策劃人 李光斗點(diǎn)評(píng)： 蒙牛的成功是 21 世紀(jì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)風(fēng)起云涌大潮中一道靚麗的風(fēng)景。這一年的 1 月 8 日，胡錦濤總書(shū)記在中央農(nóng)村工作會(huì)議上，脫稿講了 10 分鐘，其中 8 分 鐘是講蒙牛集團(tuán)的。 然而，一紙公告無(wú)情地割斷了過(guò)去。 1999 年，蒙牛乳業(yè)成立當(dāng)年便 實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入 4365 萬(wàn)元； 2000 年，二期工程投入使用，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入 億元； 2002年，蒙牛的三期工程竣工，銷(xiāo)售收入突破 20 個(gè)億元； 2020 年更是達(dá)到 51 億元。但這一幕并沒(méi)有在娃哈哈發(fā)生，達(dá)能雖向娃哈哈投資 1 億元，卻沒(méi)能派一個(gè)人進(jìn)入娃哈哈的管理層，宗慶后依然大權(quán)在握。但是宗慶后非常執(zhí)著，他把眼光放到廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)，創(chuàng)新地借鑒了兩樂(lè)的包裝和口味。廣告引爆了娃哈哈的市場(chǎng)，當(dāng)年娃哈哈的銷(xiāo)售收入達(dá)到了 488 萬(wàn)元。 中國(guó)從來(lái)就不缺企業(yè)家，但從來(lái)都缺真正的商業(yè)思想家──在當(dāng)代中國(guó)，任正非應(yīng)該算是一個(gè)。最初，華為是從偏遠(yuǎn)農(nóng)村等低端市場(chǎng)做起的，在跨國(guó)企業(yè)的夾縫中尋求生存的機(jī)會(huì)，甚至采取了許多特殊的手段。也正因?yàn)橛羞@些，華為才可以從一開(kāi)始生產(chǎn)技術(shù)含量較低的交換機(jī)小廠，發(fā)展到現(xiàn)在以生產(chǎn)路由器等技術(shù)含量高的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、光通信、數(shù)據(jù)產(chǎn)品的綜合性電信設(shè)備提供商。 1990 年，幾十個(gè)年輕人跟隨著任正非來(lái)到南山一個(gè)破舊的廠房中，開(kāi)始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。 TCL 手機(jī)的萬(wàn)明堅(jiān)所倡導(dǎo)的“中國(guó)制造的智能化”，楊偉強(qiáng)緊緊貼住聯(lián)想炒作 P4，等等，都已成為中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)典案例。一直到 1992 年， TCL 才以近乎 OEM的方式生產(chǎn)彩電。在過(guò)去的歲月里，李東生和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)屢屢在外人不看好的情況下，取得了令人大為驚嘆的戰(zhàn)績(jī)。 海爾留給世界真正有意思的是：海爾親身演繹了一段真實(shí)的故事，證明真正優(yōu)秀的中國(guó)文化在世界上還有競(jìng)爭(zhēng)力；其中最有意義的是：海爾證明了中國(guó)人還行， “中國(guó)造”在國(guó)際上能夠打響。而海爾顯然還未能找到很好的突圍路徑，它的一整套操作模式在家電這一領(lǐng)域 確實(shí)是所向披靡，但當(dāng)張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)試圖進(jìn)入到新興的通訊、 IT 領(lǐng)域時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)成功的品牌渠道模式不再靈光，遭遇了嚴(yán)重挫折。從星級(jí)服務(wù)、能洗地瓜的洗衣機(jī)，到健康空調(diào)，每一次都能抓住人們的眼球，進(jìn)而成就了張瑞敏和海爾的輝煌。倪潤(rùn)峰強(qiáng)悍 ，李東生懷柔天下；倪潤(rùn)峰耿直，李東生懂得變通，倪潤(rùn)峰崇尚壟斷和專(zhuān)美，而李東生懂得分享。 此外，長(zhǎng)虹買(mǎi)下的彩管大多留在彩管廠的倉(cāng)庫(kù)里，而這些彩管廠受利益的誘惑，暗地里放水賣(mài)出大批彩管，讓長(zhǎng)虹壟斷彩管的美夢(mèng)成為泡影。 1998年，倪潤(rùn)峰基于國(guó)家嚴(yán)厲打擊走私以及當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)彩電已經(jīng)處于供過(guò)于求的判斷，拿出 10 億元的銀行承兌買(mǎi)斷了 200 萬(wàn)只 21 英寸彩電彩管，力圖從產(chǎn)業(yè)鏈的上游來(lái)掐住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的喉嚨，進(jìn)而達(dá)到限制整個(gè)彩電行業(yè)產(chǎn)量的目的。如果沒(méi)有倪潤(rùn)峰，彩電行業(yè)不會(huì)變得如此腥風(fēng)血雨，也不會(huì)充滿(mǎn)如此多的殺伐之氣。 人物篇 營(yíng)銷(xiāo)藝術(shù)家 倪潤(rùn)峰：現(xiàn)代商戰(zhàn)史上的“中國(guó)巴頓” 有一種人，只為戰(zhàn)爭(zhēng)而生，生逢 亂世，他們會(huì)成為英雄；和平年代，他們會(huì)被看作是不合時(shí)宜的人。 5．信息技術(shù)的發(fā) 展，使“后來(lái)居上”成為可能，規(guī)模大的企業(yè)如果在 IT 技術(shù)應(yīng)用上“短板”，后果將不堪設(shè)想。 但是，如果說(shuō)過(guò)去我們用 25 年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)觀念到銷(xiāo)售觀念的進(jìn)步，而未來(lái)我們可能只需要一半的時(shí)間（即十幾年）就可以實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售觀念向營(yíng)銷(xiāo)觀念的進(jìn)步。舒爾茨 這些年，策劃人、營(yíng)銷(xiāo)人、經(jīng)理人掛在嘴邊最多的詞匯莫過(guò)于“整合”了?？墒菫楹芜t遲不見(jiàn)效率？這就是忙碌的營(yíng)銷(xiāo)人一直喊累卻得不到認(rèn)可的原因。里斯、特勞特 這本書(shū)是美國(guó)企業(yè)的《孫子兵法》。這種素質(zhì)，包括心理承受能力調(diào)整、心理反應(yīng)能力調(diào)整、心理與行為調(diào)整等一系列不可或缺的自我素質(zhì)培養(yǎng)。 《定位》 作者：艾營(yíng)銷(xiāo)需要管理，營(yíng)銷(xiāo)人同樣需要《營(yíng)銷(xiāo)管理》，在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，沒(méi)有管理的營(yíng)銷(xiāo)就是盲目的營(yíng)銷(xiāo)，其結(jié)果注定是失敗。企業(yè)要給自己正確施壓，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擴(kuò)張也需要時(shí)間，加入 WTO 之后國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入也需要時(shí)間，所以我建議我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)力求穩(wěn)健發(fā)展。 有效組合營(yíng)銷(xiāo)工具是關(guān)鍵 記：對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)如何正確運(yùn)用營(yíng)銷(xiāo)工具？ 宋：世界上沒(méi)有一勞永逸的營(yíng)銷(xiāo)方法。 2000 年之后是一個(gè)終端為王的時(shí)代，所有的話題都圍繞“我怎么樣離顧客近一點(diǎn)”、“控制住終端”。我是 1993 年進(jìn)入咨詢(xún)行業(yè)的（羅蘭但是這類(lèi)企業(yè)的問(wèn)題在于，它們并不知道自己的客戶(hù)是誰(shuí)。而絕大多數(shù)企業(yè)還僅僅停留在“我要對(duì)客戶(hù)好、要對(duì)所有的客戶(hù)好”的層次上，這并不是企業(yè)最聰明的做法。戰(zhàn)略是方向性的東西，所以從這個(gè)角度說(shuō)，中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)界 25 年來(lái)的變化，首先是營(yíng)銷(xiāo)理念的變化。事實(shí)上，近兩年來(lái)，國(guó)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)，譬如聯(lián)想、華為、夏新