【正文】 、創(chuàng)維、方太、華帝、富安娜等等，都在不余遺力地提升自己的產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計能力，并在市場上創(chuàng)造出了驕人的業(yè)績。 產(chǎn)品創(chuàng)新與工業(yè)設(shè)計 產(chǎn)品同質(zhì)化與超飽和生產(chǎn)所引發(fā)的價格戰(zhàn)、傳播戰(zhàn)和渠道戰(zhàn)等，已經(jīng)成為企業(yè)決策者每天要面對的難題，但隱藏在競爭背后的深層問題卻是企業(yè)核心技術(shù)的缺失，是產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計的短視。在面 臨市場分眾解構(gòu)的時代，舒爾茨提出的從 4P（產(chǎn)品、價格、渠道和促銷）到 4C（消費者、成本、購買的便利性和溝通）的轉(zhuǎn)變，已成為許多傳統(tǒng)企業(yè)加大自身營銷變革和提升品牌價值的有力武器。 進入 21 世紀的今天，舊方法還在不斷演繹著新的成功故事，聯(lián)想巧用章之怡，波導(dǎo)借力李玟， TCL手機大捧韓國影星金喜善，步步高借 助美國影星施瓦辛格，聯(lián)通搬來姚明，不一而足。尤其是聯(lián)想重新設(shè)計企業(yè) 標識，可謂是興師動眾，影響極大。在此期間，健力寶、海爾、萬家樂、科龍和 TCL 等企業(yè)成為先后成為“吃螃蟹的人”。河南鄉(xiāng)村的許多老農(nóng)像朝圣一般，來亞細亞感受他們從來沒 有體驗過的神秘。 因此，只有尋根溯源地去了解社會變革初期的中國國情，了解從經(jīng)濟復(fù)蘇到經(jīng)濟持續(xù)高速增長的內(nèi)在源泉，了解中國計劃經(jīng)濟的企業(yè)主體是如何真正向市場經(jīng)濟的公司化轉(zhuǎn)變，了解中國市場要素結(jié)構(gòu)的進化，才能在真正意義上理解市場營銷在中國實踐的價值。 至于同時推出的“中國營銷界十大爭議人物”，是因為我們必須忠實于歷史的真相?？铺乩粘姓J“失言”，華為的游擊術(shù)讓思科惱羞成怒， TCL 在與湯姆遜、阿爾卡特的合資中占盡主動??如此種種，雖然僅是曦光般的勝利，但是只要我們能及時站到巨人肩上，我們必然可以遐想山那邊別有洞天。 而在過去的 25 年或 15 年里，以“如履薄冰”或慷慨豪邁之心引領(lǐng)中國企業(yè)前進甚至行業(yè)躍進的那些風(fēng)云人物們，也在相繼步入一個新拐點：全身而退的，心有不甘的，敗走麥城的，身陷囹圄的，改 弦易轍的，蟄伏待起的，各有樣板，各有歡歌悲曲，正如古諺所說“橋歸橋，路歸路，各有歸途”。 《新營銷》一如既往關(guān)注各種最新鮮滾燙的營銷事件，關(guān)注中國經(jīng)濟的整體營銷進程，也關(guān)注全球化營銷的狂飆突進和潤物無聲。 特別令我們欣慰的是，在新浪網(wǎng)、中國營 銷傳播網(wǎng)和本刊聯(lián)合推出“影響中國營銷進程的 25 位風(fēng)云人物”電子調(diào)查表后，近 5000 名營銷人士或營銷愛好者熱情參與了評點，很多讀者還提出了寶貴意見。他們歷史性地上演過各自 的精彩劇目，又因為歷史的原因，成為精彩歷史劇中的話題式人物，任由人們彈彈贊贊。 概括起來， 25 年潮漲潮落，中國營銷人跨越的五大步清晰可見。從古至今，中國農(nóng)民有沒有享受過平等和尊重？有沒有捍衛(wèi)過自己的權(quán)益？有沒有體驗過陽光一樣燦爛的微笑？他們付出了太多太多，得到的卻太少太少，他們?nèi)丝陔m然眾多，但地位始終最低。海爾的“海爾兄弟” 形象是一個 成功的創(chuàng)意，海爾學(xué)習(xí)和借鑒了日本企業(yè)出資拍攝動畫片的做法，拍攝了《海爾兄弟》，在社會上產(chǎn)生了廣泛的影響力，“海爾兄弟”成為中國白家電行業(yè)最為亮麗、最具人性化和最具國際化審美風(fēng)格的品牌形象。 “標王”現(xiàn)象與廣告崇拜 上個世紀 80 年代中后期，國人開始從主流媒體接觸到廣告。浙江溫州人靠明星先行一步，福建晉江人又緊隨其后，用明星代言，少了創(chuàng)意的煩惱，多了投放廣告的實惠，國內(nèi)企業(yè)樂此不疲?？讫?、恒基偉業(yè)和聯(lián)想等企業(yè)是這種理論實踐的先行者和受益者。應(yīng)該說，工業(yè)設(shè)計在西方發(fā)達國家的工業(yè)化進程中，經(jīng)過半個多世紀的創(chuàng)新發(fā)展，又借 助 IT 時代新工具和新型材料的強大支持，從理論到應(yīng)用都日臻完善。創(chuàng)維彩電、夏新手機和方太吸油煙機，并非銷量第一，但在同行業(yè)中卻能賣價最高，這就是工業(yè)設(shè)計創(chuàng)新的魅力之所在。 這種變化又首先體現(xiàn)在對待客戶的態(tài)度上。因為這些企業(yè)不知道，每一個企業(yè)都必須找到自己的目標客戶群，只有目標集中、明確，才能找到相應(yīng)的營銷工具和方法。據(jù)我所知，中國的絕大多數(shù)企業(yè)還不認識自己的最終客戶。貝格國際管理咨詢公司），那時我們最大的對手就是中國本土的點子公司。因為以經(jīng)銷商為主的渠道里面容易出問題，例如不可控制，要經(jīng)常進行變換調(diào)整，于是就出現(xiàn)了新的動向和新的措施。企業(yè)需要不停地去琢磨、去創(chuàng)新，不停地去設(shè)計，把失效的方法替換掉，采用新的手段和工具，從而摸索出適合自己的營銷工 具。 宋新宇 1981 年至 1990 年，在德國科隆大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲碩士和博士學(xué)位。 如何理解營銷觀念和營銷價值，鎖定顧客和目標市場，營銷組合，關(guān)系營銷等等，是《營銷管理》一書給予我們的最寶貴財富。里斯、特勞特 《定位》是營銷人、廣告人、策劃人的必讀之書。而這種過程不是一種先期的課程或者通過想象就可以完成的，需要的是一種不斷的自我激 勵過程。采取什么樣的營銷方式并不是成功的秘訣，關(guān)鍵的是基于實踐中的針對每個營銷事件所采取的不同的營銷戰(zhàn)略，才是成功與否的核心所在。 還好拉姆 還是舒爾茨老先生乖巧，當整合逐漸在中國的先生們手下走了樣，他不失時機地推出了《新整合營銷》。也就是說，中國可能只需要用西方人不到一半的時間就可以達到同樣的水平。 應(yīng)對措施 1．持續(xù)不斷地研究市場需求的發(fā)展與變化，通過學(xué)習(xí)和探索，不斷提高企業(yè)的整體營銷基本功，抓住對自己有價值、自己也有能力和優(yōu)勢滿足的細分市場及其市場增長所帶來的機會。他們一生戎馬倥傯，卻往往以悲劇收場。倪潤峰的好斗和強勢，讓其競爭對手顫抖，但同時也注定了他個人的命運絕對不是一個溫柔的結(jié)局。 倪潤峰在這里打了三個賭，第一，他賭國家打擊走私的決心 比市場的力量更加強大，第二，賭的是商人的道德，第三，他賭新的替代技術(shù)不會這么快進入中國市場。更讓長虹始料未及的是，在 1999 年，索尼推出了純平彩電，國內(nèi)彩電企業(yè)紛紛跟進，傳統(tǒng)型彩電的彩管需求萎縮，這讓長虹通過壟斷彩管供應(yīng)量來遏制產(chǎn)量的計劃徹底破滅。我們無法也無權(quán)下結(jié)論哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更能把企業(yè)帶上成功的快車道，但是從目前看來，領(lǐng)導(dǎo)人如果傾向于一種柔性和包容的風(fēng)格，企業(yè)成長的彈性和生命力似乎更勝一籌。 張瑞敏是一名非常善于學(xué)習(xí)的人。這對于海爾的品牌威名而言，簡直是開了一個殘酷的玩笑。 李東生：資源整合的集大成者 已經(jīng)不斷地有人在談?wù)?TCL 是否超越海爾的問題了。據(jù)稱，在購并完成之后，李東生的工作重心便轉(zhuǎn)移到了海外事業(yè)這一塊。但在李東生的掌控下， TCL 一開始就按照國際化的標準高起點運作，包括廣告投放、 CI、渠道終端的重新組織，在極短的時間內(nèi)便在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，僅用了 3 年時間，就一躍成為全行業(yè)第三名。 任正非：讓洋對手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋 者 當被稱為是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。 如果要評選哪家企業(yè)最能代表中國企業(yè)在技術(shù)研發(fā)實力上所取得的成就，毫無疑問就是華為。 任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。 “華為的冬天來臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句語提醒華為。 營銷大匠 宗慶后：跨國公司也可能是紙老虎 如果你 42 歲的時候仍然蹬著腳踏車在大街小巷叫賣冰棍，你是否相信你一生的“命運”合該如此？宗慶后肯定會對這種想法嗤之以鼻，他從 42 歲開始創(chuàng)業(yè)，用了 17 年的時間把一個名不見經(jīng)傳的校辦工廠變成了全球第五大食品生產(chǎn)企業(yè)。在廣告行業(yè)，以廣告突破市場 的例子比比皆是，比娃哈哈的業(yè)績更加輝煌的企業(yè)也不在少數(shù)，但是當年和娃哈哈一起笑傲江湖的企業(yè)如今大多已銷聲匿跡，只有娃哈哈依然生機勃勃?！爸卸说娜擞械投说男枨?，低端的人有中端的需求。在對經(jīng)銷商的掌控上，宗慶后也毫不手軟，他不僅時常對這些經(jīng)銷商耳提面命，而且還把所有的二級批發(fā)商掌握在手中，絕不讓一級批發(fā)商一手遮天。 面對 “蒙牛奇跡”的說法，牛根生解釋說：“就像畫家、書法家不可能在短期內(nèi)成就傳世名作，都是需要厚積勃發(fā)的。 1999 年也是牛根生的創(chuàng)業(yè)年。 2020 年 10 月 15 日，中國首位航天員楊利偉上天，蒙牛成了唯一的牛奶贊助商。在我看來， 21 世紀中國最會營銷的企業(yè)之一非蒙牛莫屬，它總能使自己處在焦點的中心。心寬體胖，看起來甚至有點笨拙，但卻腦子好使，既是經(jīng)營奇才，也是媒體高手。另類風(fēng)格、成本控制和明星策略是鳳凰衛(wèi)視成功的三大利器。整個鳳凰控股有限公司下轄 5 個臺的人員也不過三五百人，名牌欄目“鳳凰早班車”的班底就 4 個人，這還沒有國內(nèi)同類節(jié)目的校對人員多 。張偉平作為電影圈的“門外漢”，沒有電影圈墨守成規(guī)的做法，而是真正把電影作為一種文化產(chǎn)業(yè)來做，把成熟的市場運作手段運用其中，奇招迭 出，大手筆不斷，充分利用了商品包裝和市場營銷手段，創(chuàng)造了《英雄》奇跡。 而自從聯(lián)想戰(zhàn)略裁員風(fēng)波出來之后，一時之間，楊元慶受到了四面八方的責(zé)難。當年聯(lián)想電腦的銷量為 萬臺，躋身中國市場三甲之列，楊元慶也因此被業(yè)界譽為“銷售奇才”，甚至有一個出于嫉妒的說法把他形容為“賣 PC的騾子”。 楊元慶訪談 記：談一下被公眾評選為“影響中國營銷進程的 25 位風(fēng)云人物”之一的感受。但是同樣的，我們還存在很多思維慣性。當“標王”現(xiàn)象頻遭“魔咒”時，“無冕標王”步步高的業(yè)績一直良好，其產(chǎn)品市場占有率都在前三 名之列，無繩電話和語言復(fù)讀機是第一名。步步高在多元化的問題上非常謹慎，因為段永平將自己定位為中小企業(yè)，沒有“做中國的松下”這樣的目標。國內(nèi)三項指標都獲得第一名的企業(yè)，只有海南航空一家。太陽神的兩大拳頭產(chǎn)品──生物保健口服液與猴頭菇口服液──在 1993 年巔峰時期創(chuàng)下的 63％的市場占有率更是一個神話。迅猛的多元化擴張把一批毫無經(jīng)驗的年輕人推上他們從未涉足的管理崗位， 20 多個項目的投資因此全軍覆沒。 吳炳新：大師氣概毀于細節(jié)魔鬼 三株用 3 年時間把一個保健品從零做到了 80 億元，在隨后一兩年的時間里，銷售額又從 80 億元跌落到了一兩億元，到底是什么讓它發(fā)生了如此戲劇性的變化？ 三株總裁吳炳新堪稱營銷界的奇人，最早做過豆芽生意，承包 過商店和糕點廠。 1994 年，吳炳新創(chuàng)辦三株實業(yè)有限公司并任總裁，他的另一個身份是三株醫(yī)藥生物研究所首席科學(xué)家。 2002 年，無奈至極的懷漢新不得不以每股 港元的超低價將自己的太 陽神股份賣給港商勞玉儀，與他 14 年前親手創(chuàng)建的企業(yè)揮淚告別。作為中國品牌行銷最早的覺悟者之一，懷漢新率先嘗試了許多為今天的企業(yè)津津樂道的新名詞，比如職業(yè)經(jīng)理人、多元化、資本市場等等。從這個角度講，它在中國走得比較靠前，但跟國際水平比，我覺得差距還是很明顯的。如果這種說法屬實，那么人們對他的評價果然不虛：陳峰是靠“說故事”的能力領(lǐng)導(dǎo)海航集團乘風(fēng)破浪的。 “敢為人后”，就是在市場定位上，甘心做跟隨者，只進入成熟的市場，重視并利用先行者的經(jīng)驗，遵循他們已經(jīng)采用的模式，自己不輕易進行新的嘗試，以降低風(fēng)險。只有敢于沖破舊的模式，敢于創(chuàng)新，我們才能在新的市場環(huán)境下生存，才能不斷地提高企業(yè)整體的營銷能力。而作為我個人來說，我只是站在了聯(lián)想這個巨人的肩膀上，不敢說我為中國營銷做出了多大的貢獻，我們只是在正確的時刻做了一些正確的事情。 但 IT 的冬天接踵而至。 盡管聯(lián)想老帥柳傳志“護犢”心切，強調(diào)楊元慶的任命是經(jīng)過監(jiān)督及考察的， 聯(lián)想集團 2002 年至 2020年的盈利有５０％的增長。他們共同創(chuàng)造了《英雄》奇跡，并將《十面埋伏》的夢想變成了現(xiàn)實。對此，鳳凰名嘴竇文濤曾借節(jié)目談話自我調(diào)侃說：“（咱鳳凰衛(wèi)視）把女人當男人使，把男人當牲畜使。對此，劉長樂曾說：“我們要做的是全力以赴為觀眾提供另類品牌，這是我們的賣點。從 1996 年開播，通過國際商業(yè)化運作， 5 年時間從一個頻道發(fā)展為擁有 5 個頻道的電視平臺，從區(qū)域性的衛(wèi)視發(fā)展為全球性的衛(wèi)視。 蒙牛的成功更是品牌的成功，之所以成功，就在于它找到了“草原概念”的根，抓住內(nèi)蒙古最優(yōu)勢的東西，將“草原概念”轉(zhuǎn)化為真實的產(chǎn)業(yè)鏈條和基地，轉(zhuǎn)化為“蒙牛品牌競爭力”優(yōu)勢。 2020 年 6 月 10 日，蒙牛集團在香港主板成功掛牌上市，共發(fā)行 億股?！睘榛I措資金，幾個人費盡心機、千辛萬苦籌集了 900萬元，沒承想?yún)s被人舉報，一些穿著執(zhí)法人員服裝的人以“非法集資”為由把牛根生的幾名創(chuàng)業(yè)伙伴帶走。 我們整個團隊有四五百人來自伊利集團，應(yīng)該說是伊利集團中最有特點的四五百人。他說過：“跨國公司只不過是一個普通的競爭者，它們 有它們的優(yōu)勢和局限，在競爭中它們既有可能是狼，也可能變成紙老虎。到了 2001 年非?？蓸返漠a(chǎn)銷量已經(jīng)達到 62 萬噸。事實上，宗慶后最值得借鑒的一點就是他非常會審時度勢，知道該什么時候做，該怎么樣做。 宗慶后生命的分水嶺出現(xiàn) 在 1987 年。 著名財經(jīng)作家、《華為真相》作者程東升評價任正非和華為： 大凡真 正的大企業(yè)家，首先應(yīng)該是個思想家，對企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認識，以自己獨特的思想認識、影響和指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。 在營銷方式上，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為也令人感到奇特。當然華為這一成績的取得是與其持續(xù)、大規(guī)模、不計血本的研發(fā)投入有密切關(guān)系。 任正非的經(jīng)歷的確夠讓人贊嘆的。正是這些奠定了 TCL 日后得以雄霸天下的堅實基礎(chǔ)。不僅能容人，他還善于用人。 TCL能夠闖過意料之中的整合難關(guān)嗎？ TCL是從法國 的兩個大企業(yè)湯姆遜和阿爾卡特實現(xiàn)新世紀的成功突圍，還是讓這兩個企業(yè)成為 TCL 發(fā)展難以擺脫的包袱？輿論一直對此心存疑問。人們評論說，這與張瑞敏過于強勢的個人作風(fēng)有很大的關(guān)系。毫不夸