【正文】 e a series of measures to response to the Brain Drain in family enterprise. With regard to the Brain Drain, the first measure is to set up the people oriented management concept. Second, the quality of the leaders should be lifted. Last, human resource management system should be set up and perfected. Only perfect human resource management system, especially the perfection of binding contract, and timely implement of right talented people can reduce the Brain Drain at the utmost. Key words: Family enterprise, Brain Drain, Human Resource Management目錄 III 目錄 摘要 .............................................................................................................................. II Abstract ........................................................................................................................ II 第一章 家族企業(yè)概況及人才流失的現(xiàn)狀 ...................................................... 1 家族企業(yè)概況 .................................................................................................. 1 家族企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀 ............................................................................. 2 第二章 家族企業(yè)人才流失的原因 .................................................................... 4 外部原因 ................................................................................ 4 個人原因 ......................................................................................................... 5 企業(yè)原因 ................................................................................ 5 第三章 家族企業(yè)人才流失的消極影響 .............................................. 8 人才流失的顯性影響 ...................................................................................... 8 人才流失的隱性影響 .............................................................. 8 第四章 家族企業(yè)人才流失前的預防措施 ........................................ 11 樹立以“以人為本”的人本管理理念 ........................................................ 11 提高領導者素質(zhì)，加強家族企業(yè)自身管理 ................................................ 12 建立完 善的人力資源制度體系 .................................................................... 13 結(jié)束語 ........................................................................................................................ 18 參考文獻 ................................................................................................................... 19 致謝 ............................................................................................................................ 20 第一章 家族企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀 1 第一章 家族企業(yè) 概況及 人才流失的現(xiàn)狀 隨著我國社會主義經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，家族企業(yè)作為一種古老的企業(yè)組織形態(tài)，自改革開放以來不斷的發(fā)展壯大，為經(jīng)濟的發(fā)展做出了重要貢獻。自中共十一屆三中全會召開后到十三大召開之前，是私營經(jīng)濟的興起和初步發(fā)展階段。 在這些企業(yè)中，既有單一業(yè)主制企業(yè)，也有家族成員保持臨界控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)的企業(yè)集團。 [2]據(jù)統(tǒng)計：民營企業(yè)的人才流失率接近 30%，近幾年中小型民營企業(yè)的人才流失率達 50%，而民營企業(yè)中絕大部分都是家族企業(yè)。社會調(diào)查事務所（ SSIC）對北京、上海、廣州等 5 個大城市的過去 5 年的國企人才流失研究中調(diào)查顯示，國企的各類科技人才引入和流失的比例為 1： ，被調(diào)查的企業(yè)引入人才 7813 人，而流出的人才竟達 5521 人 。目前 來說，外資企業(yè)也是人員比較熱衷流向的地方，雖然有著高的進入門檻。同時改革戶口，放寬了戶籍政策等，人才的流動因地 理戶籍因素限制的放寬而變大，國家的政策法規(guī)為人才流動創(chuàng)造了條件。主觀原因上，亞當斯的公平理論告訴我們個人不僅關心自己工作報酬的絕對量，而且關心自己的報酬與他人報酬的相對量。外部招聘時候方法比較簡單，深度不夠，考核不全面就錄用，使外部招聘走向另一個極端。領導者只是憑感情對員工 做出 評價，使績效考評只是流于形式，真正為企業(yè)做出貢獻的人得不到認同和獎賞。家族企業(yè)常常對能認識到其顯性影響，而對其隱形影響的重視不夠。人才流失的間接損失包括兩 個方面，一是員工在流失之前，由于精力不集中、心不在焉而對工作 造成效率損失；二是在該職位空缺時候造成的潛在收益的損失。 第二， 形象受損，元氣大傷。我們常?？吹?，一些企業(yè)的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這就是客戶與人才相互忠誠的具體表現(xiàn)。 事實上人才流失的無形成本遠遠高于有形成本。因此，對家族企業(yè)來說應該 未雨綢繆，早日的做出防范，盡可能的防范員工跳槽，控制人才流失。擯棄把人 當作 “物”的管理模式，確立將人作為最主要資源的人本管理思想。在摩托羅拉一切規(guī)章制度、重大舉措、重要的活動都有著極高的透明度。而這些創(chuàng)業(yè)者最后也是家族 企業(yè)的最高領導者，這些領導者的素質(zhì)相對于現(xiàn)代管理者，是有待于提高的。家族企業(yè)應該 審視自己的自身條件，不能讓傳統(tǒng)落后的家族化管理束縛了發(fā)展，當企 發(fā)展到一定規(guī)模，需要引入現(xiàn)代化的管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能延長企業(yè)的生命周期。企業(yè)的招聘應該依據(jù)人力資源規(guī)劃進行，根據(jù)崗位的要 求招聘人才，不能隨意、無計劃的招聘。三星集團摒棄了家族企業(yè)“任人唯親”的選拔標準，向家族制開刀，確定了以能力為主的進入制度，除了公開考試招聘外，三星集團還十分重視吸收社會各方面的有用之才，給他們施展才華的機會。薪酬的公平性可以分為三個層次：外部公平性、內(nèi)部公平性、個人公平性。 其次，隨著經(jīng)濟的全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，傳統(tǒng)的薪酬管理理念也發(fā)生了深刻的變化，構(gòu)建富有競爭力薪酬制度應從以下幾方面做起：①個性化薪酬 ，隨著社會的發(fā)展，傳統(tǒng)的單一、固定的薪酬制度對員工的激勵效應變小，個性化薪酬的核心理念是以員工為中心，將員工的需求與企業(yè)的需求結(jié)合在一起，企業(yè)的員工充分的參與，企業(yè)建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并隨著他們興趣愛好的需求的變化，定期 的做出相應的調(diào)整。③良好的福利保障 ， 良好的福利對企業(yè)發(fā)展的意義十分重大，一方面可以吸引外部的 優(yōu)秀人才，另一方面可以增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力，留住優(yōu)秀人才。關于績效管理，摩托羅拉公司持有的一個觀點是：企業(yè) =產(chǎn)品 +服務，企業(yè)管理 =人力資源管理，人力資源管理 =績效管理，由此可 見績效管理在摩托羅拉公司的重要地位。②績效薪酬激勵 ： 企業(yè)的績效考核和薪酬管理是相輔相成、相互聯(lián)系的，科學的薪酬設計是根據(jù)績效考核的結(jié)果，即績效考核是薪酬管理的依據(jù)。家族企業(yè)早期形成的家族文化需要在不斷發(fā)展塑造成穩(wěn)定的、具有凝聚力的、被認可的企業(yè)文化。提出了針對家族企業(yè)人才流失的應對措施。