【正文】 造成職業(yè)成長慢。：宏觀方面①勞動關(guān)系雙方的利益差異性明顯②立法及勞動法的制定滯后且不配套 微觀方面①企業(yè)規(guī)章不合理，法制觀念淡?、趩T工法律觀念淡薄，精神滿意度低。③各職能和專業(yè)部門參與越來越多。外部招聘的渠道：廣告招聘、校園招聘、人才中介機構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)招聘、員工推薦。薪酬構(gòu)成部分及比重，固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬之間的比重。：形成長期優(yōu)勢、利于員工成長、形成共同愿景、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；授權(quán)激勵誤區(qū)：不授權(quán)、放任。：①組織結(jié)構(gòu)及崗位工作分析②業(yè)務(wù)流程與關(guān)鍵成功因素③績效面談和反饋④績效改進輔導(dǎo)。：①組織分析。：；；。去年，方成利用自己外語好的優(yōu)勢，成功地簽了幾個大客戶，到8月底就超額完成了全年銷售任務(wù)，但上司對此卻無動于衷，亦無相應(yīng)的表彰和獎勵。A離職補償成本B離職前的低效成本C替代成本D五、簡答題（每小題5分，共15分）4簡述外部招聘的優(yōu)缺點。A經(jīng)營目標(biāo)B戰(zhàn)略計劃C業(yè)務(wù)計劃D經(jīng)營計劃E計劃1員工招聘內(nèi)網(wǎng)絡(luò)招聘的步驟包括（）。A支配需要B絕對需要C優(yōu)勢需要D真實需要集定性與定量于一身，能夠很好地提高績效的可比性和客觀性的績效結(jié)果考評方法是（）。A效率優(yōu)先，公平競爭B公平優(yōu)先，兼顧效率C公平與效率同等重要D公平與效率各取其一人力資源規(guī)則中應(yīng)解決的核心問題是（）。P：41：勞動合同又叫“勞動契約”或“勞動協(xié)議”，是勞動者和用人單位確立勞動關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。P：324：；；；；。P：275：；，實行差別激勵的原則；；；、適度激勵原則；；。P：207：；；；；。P：156：；；；。原則：；；；；。P：47：；；，提高企業(yè)勞動效率，降低人工成本，增加企業(yè)經(jīng)濟效益有重要作用；，滿足員工的發(fā)展要求，調(diào)動員工的積極性。從時間序列上看，包括現(xiàn)有勞動力和未來潛在勞動力；從空間范圍上看可區(qū)分為某個國家、某區(qū)域、某產(chǎn)業(yè)或某企業(yè)及至家庭和個人的勞動力，它既包括勞動力的數(shù)量，還包括勞動力的質(zhì)量，更包括勞動力的結(jié)構(gòu)。（2分）（4）公開原則。（3分）薪酬結(jié)構(gòu)：是指薪酬的各個構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬兩兩之間的比重。在這時期里，員工希望經(jīng)常調(diào)換不同工作的愿望十分強烈，如在本單位得不到滿足，則往往會跳槽。（1分）。（）。特別讓方成惱火的是，當(dāng)上周他與上司談及有關(guān)內(nèi)容時，上司以這首本公司的既定政策，是公司的文化所決定的為由，拒絕了方成的改進建議。在每小題列出的四個備選項中只有一個事符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。5）有利于保持內(nèi)部的穩(wěn)定性。人們通常說的效益好壞其實是指正效益。對現(xiàn)有的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行反饋、調(diào)整。1校園招聘不足之處 1）許多畢業(yè)生，尤其優(yōu)秀的畢業(yè)生在校園招聘中常有多手準(zhǔn)備 2）剛進入勞動力市場的畢業(yè)生，由于缺乏工作經(jīng)驗對工作和職位容易產(chǎn)生一種不現(xiàn)實的期望 3）學(xué)生氣重，在工作分配，登記管理，制度理解執(zhí)行等方面會有欠缺 4）流動率較高，甚至有時第一份工作是他們的跳板 5）相對于其他形式的招聘，成本高，花費時1網(wǎng)絡(luò)招聘如何實施：發(fā)布招聘信息—收集整理信息與安排面試—進行電子面試P1371能力與職業(yè)吻合的原則：能力類型與職業(yè)相吻合的原則；能力水平與職業(yè)層次相吻合的原則；發(fā)揮優(yōu)勢能力原P2101組織內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道模型：垂直運動、向心、水平P2201職業(yè)生涯管理流程： 員工自我評估 組織對員工的評估 職業(yè)信息的傳遞 職業(yè)咨詢與指導(dǎo) 員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計1“玻璃天花板”效應(yīng)：也叫職業(yè)生涯高原，是指員工已不大可能再得到植物晉升或承擔(dān)更多的責(zé)任，盡管發(fā)展通道和更高層次的職位是清晰可見的，但在職務(wù)晉升時似乎被一層玻璃擋著，可望而不可及。在每小題中列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。五、案例分析題（本題15分），隨著業(yè)務(wù)的熟悉和銷售網(wǎng)絡(luò)的建立，他的業(yè)績直線攀升，到第四年底，他通過與同事的間接接觸和上司對他態(tài)度的首肯，估計自己的業(yè)績在公司名列前茅。（1分）可以有效地降低和控制企業(yè)的運營成本，舒緩資金壓力，實現(xiàn)高效運作。（1分）可以規(guī)避漣漪效應(yīng)產(chǎn)生的各種不良反應(yīng)。（1分）發(fā)展核心價值觀，融入組織理念。（2分）職業(yè)維持階段：就是最大限度地維持和鞏固自己已有的地位。對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進行考評，不同級別員工考評內(nèi)容與重點不同。提倡考評結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之心服口服誠心接受，并允許其申訴或解釋。P：：，是寄寓在勞動者身上的一種生產(chǎn)能力；；，是投資的產(chǎn)物。P：7：；，舒緩資金壓力，實現(xiàn)高效運作；；；，這一點對于管理資源相對不足的中小企業(yè)尤其具有現(xiàn)實意義；。P：108：；；；。第二，在廣大員工希望得到不斷成長、發(fā)展的強烈要求推動下，企業(yè)人力資源管理與開發(fā)部門為了增強員工的滿意度和忠誠度，為了使員工的發(fā)展能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，根據(jù)員工個人的特點和發(fā)展的方向及興趣，制定與組織需求和發(fā)展相結(jié)合的有關(guān)員工個人的職業(yè)成長、發(fā)展的計劃。P：22530.“玻璃天花板”效應(yīng)：也叫職業(yè)生涯高原，是指員工已大不可能再得到職務(wù)晉升或承擔(dān)更多的責(zé)任，盡管發(fā)展通道和更高層次的職位是清晰可見的，但在職務(wù)晉升時似乎被一層玻璃擋著，可望而不可及。P：296：；；；。P：36：；；；。P：4：——離職意向的影響因素；——解雇的影響因素。A直接觀察法B問卷調(diào)查法C參與法D現(xiàn)場訪談法員工招聘時測試的可靠程度和客觀程度就是（）。A邊際收益遞增效應(yīng)B邊際收益遞減效應(yīng)C示范效應(yīng)D乘數(shù)效應(yīng)1人力資源財務(wù)會計是以會計方法為主要手段，主要目的是為企業(yè)外部提供人力資源（）。A過渡性教育B知識更新C提高業(yè)務(wù)能力D專業(yè)人才E人員晉升2直接傳授培訓(xùn)方式的具體形式主要有（）。人與自然 法律原則 空職成本E協(xié)調(diào)成本七、案例分析題。特別讓方成惱火的是，當(dāng)上周他與上司談及有關(guān)內(nèi)容時，上司以這是本公司規(guī)定政策，是公司的文化所決定的，拒絕了方成的改進建議。：①費用標(biāo)準(zhǔn)②咨詢公司的規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化問題③安全問題④員工利益保障⑤可控性 人力資源外包動機：資源集中核心活動、降低成本、降低風(fēng)險、適用于不同階段、完善人力制度、留住優(yōu)秀員工。評價不同層次員工的績效以確定培訓(xùn)需求的壓力點、弄清解決當(dāng)前和未來問題的需求，以及重點人群。：難以以高薪酬、高福利來激勵員工；難以吸引和留住人才；企業(yè)的地域性強，容量形成排外的企業(yè)氛圍；企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化。：①職位分析②職位評價③薪酬調(diào)查④薪酬定位⑤薪酚結(jié)構(gòu)設(shè)計⑥實施和修正。優(yōu)點：①打破傳統(tǒng)等級觀念，減少等級差別，利于組織扁平化，增強靈活性及對外適應(yīng)能力②引導(dǎo)員工注重個人提升，利于職位輪換③有利用于管理層的管理和HR角色轉(zhuǎn)變④促進積極的績效文化，增強凝聚力，提升績效。④實施雙向的價值交換和個性化溝通⑤轉(zhuǎn)變觀念，真正視離職員工為企業(yè)的現(xiàn)實財富。：公開公平原則，競爭、全面原則，能級、擇優(yōu)原則，低成本、高效率原則。：①幫助確定發(fā)展目標(biāo)②鞭策個人努力工作③引導(dǎo)發(fā)揮潛能④評估工作成績