【正文】 鍵崗位的空缺，而此關鍵崗位又無法在較短時間內找到可替代之人，這勢必會影響企業(yè)的整體運作。2）晉升：晉升機會太少，沒有發(fā)展的空間；企業(yè)的職位有限，沒有晉升余地；3）福利：沒有剩余的資金提供員工再教育、再培訓以及發(fā)展的機會；4）管理制度：管理制度松散，沒有工作激情；管理結構不穩(wěn)定，工作任務混亂；企業(yè)內部缺乏溝通，員工沒有歸屬感；5）成就感：員工在組織中得不到充分的尊重、信任和認可；不能充分發(fā)揮個人力量；工作過于枯燥，沒有成就感；技術沒長進，原地踏步。因此企業(yè)要大力開展企業(yè)文化建設，在以強大的價值觀凝聚人心的同時，在企業(yè)內部營造出良好的文化和學習環(huán)境，把人才職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)繼續(xù)教育作為吸引和留住人才的一項重要措施，采取選送高等學校深造、科研機構學習、參加學歷進修等各種方式，為優(yōu)秀人才提供“充電”的機會，讓各類人才在企業(yè)中如魚得水，努力實現企業(yè)戰(zhàn)略目標和人才成長軌跡的有機結合?，F代人力資源十分強調職業(yè)發(fā)展，要求企業(yè)為他們進行職業(yè)生涯設計。依據具體人才的實際情況做相應的能力分析和評估，以決定人才的發(fā)展方向和發(fā)展計劃。比如實行多元報酬結構的年薪制、風險抵押、人才持股、期股激勵等多種形式分配形式，做到人才報酬與企業(yè)的資產增值相聯(lián)系，與企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的利益相聯(lián)系，使人才體會到企業(yè)對其工作業(yè)績的認可，并在待遇上得到有效的體現。從內部來說，人才的薪酬一定要比較客觀準確地反映出其從事工作在企業(yè)中的價值，比例：人才的薪酬必定要比普通員工高得多，薪酬差距與崗位相對差異一致，否則就會引發(fā)“沉淀效應”：越有價值的員工越容易流失，價值越低的員工在企業(yè)沉積得越多，長此以往，企業(yè)的競爭力就會日益降低，難以吸引與保留優(yōu)質的人力資源。許多流失的人才都是近些年畢業(yè)的大學生，當他們風華正茂、躊躇滿志走出大學校門的時候，對自己的將來都有一番憧憬，經過幾年的工作后，他們發(fā)現理想和現實相距太遠，或者企業(yè)的發(fā)展前景不容樂觀，自己的理想和抱負在企業(yè)難以實現而萌發(fā)了去意。當人才感到自身價值難以體現時，就會尋求其他可能滿足的機會。參考文獻[1][J].財會研究，2011，（11）[2] [J].財經界，2008:4587.[3] [J].中國商貿，2010:1423.[4][J].商業(yè)研究 ,2006，（14）[5]［[J].技術經濟與管理研究，2011，(10)[6][J].生產力研究，2012，（4）[7][J].中國人力資源開發(fā)，2008，（5）第二篇：淺談中小企業(yè)人才流失的原因及對策國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定 企業(yè)人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級）論文題目：淺談中小企業(yè)人才流失的原因及對策姓名：魯嘉身份證號：***54X準考證號：***0103 所在省市：浙江省紹興市 所在單位：菲達集團有限公司淺談中小企業(yè)人才流失的原因及對策魯嘉菲達集團有限公司摘要：近年來隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)人才流失嚴重。企業(yè)文化也稱組織文化，是以一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。中小企業(yè)管理者應充分利用“放股”所帶來的激勵優(yōu)勢，充分獎勵那些對企業(yè)發(fā)展有貢獻的核心人才，由此帶動其他員工共同為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。，建立有效的人力資源管理制度。該理論認為，人的行為動機源于經濟誘因，追求最大化的經濟利益是人們的本性。此外，某些影響力大的核心員工離職還可能引起核心團隊的離職，對企業(yè)造成巨大的損失和風險。由于不少中小企業(yè)存在著“人格化”的管理特點，當企業(yè)中一個或幾個具有影響力的員工選擇離開企業(yè)時，有時可能會帶走與其一起工作的某些人甚至整個團隊。據有關資料顯示，近年來我國大多數中小企業(yè)的人才，尤其是核心人才的流失情況比較嚴重。隨著中小企業(yè)數量的增多，企業(yè)間競爭進一步加大。但是目前我國有很大一部分中小企業(yè)在管理上的滯后性，導致了企業(yè)內部人才的大量流失，從而制約了中小企業(yè)的成長與發(fā)展。如何控制人才的流失，特別是怎樣留住核心人才已經成為中小企業(yè)的嚴峻考驗。外資跟國企等大型企業(yè)，由于資金和實力雄厚，企業(yè)發(fā)展前景明朗，提供的待遇福利高，制度完善等原因，從而對人才形成很大的吸引力，導致人才主動流向外資跟國企等大型企業(yè)，或被他們以高薪挖走。人才流失會使競爭對手的競爭力提高，人才流失大多會在本行業(yè)內發(fā)生。企業(yè)人才流失過于嚴重、過于頻繁，是員工對企業(yè)不滿的直接體現，也說明該企業(yè)的管理急待提高。按照亞當斯的公平理論，當重要員工認為與“參照者”公平指數不相等時，他會產生不公平感和失落感，其結果是降低努力程度，放棄對公司的信任。根據智聯(lián)招聘的調查，55%的被調查者跳槽是為了尋求更好的發(fā)展機會。這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供充分調動人才積極性所必需的物質激勵。中小企業(yè)要建立規(guī)范的中小企業(yè)管理制度，建立完善的人才管理和崗位管理體系，讓員工既能看到通過努力工作而得到的待遇，又能看到自己對中小企業(yè)作出的貢獻，并且通過有效的獎勵制度，使兩者之間公平合理，這樣人力資源管理才能有立足點，中小企業(yè)才能更好地抓住人才、留住人才。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。企業(yè)家或者老板個人的文化素質和思想境界，其實質上是企業(yè)文化的一種體現。如何扭轉人才流失的不利局面，是企業(yè)急待解決的一個重大問題。不少企業(yè)的用人機制存在嚴重的論資排輩現象，人才“出頭”機會較少，造成人力資源的浪費。這是一項系統(tǒng)性的工作，留人的關鍵是要留心，要留住人的心則必須通過努力使人才對企業(yè)產生認同感、成就感、知遇感和歸宿感，要將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實處。香港著名實業(yè)家李嘉誠先生統(tǒng)領的長江實業(yè)集團公司在過去的二十年內，人員變動是所有香港大公司中最小的，高層管理人員流失率更是低于1%，這是為什么呢？李嘉誠先生自我“揭秘”：“第一給他好的待遇，第二給他好的前途。優(yōu)良的用人機制不僅能有效地留住人才，而且也能起到很好的激勵員工的作用。提供能夠實現人才價值的工作崗位。人才同產品一樣也有生命周期的，可分成引入、成長、飽和和衰退四個階段，每個階段的人才具有一定的特殊性，針對不同階段的特點，采取相應的培養(yǎng)措施。社會價值的變遷，勞動力的自由流動、就業(yè)渠道的拓寬，使得企業(yè)人才對企業(yè)的忠誠度降低，對他們來說，企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關心的是個人事業(yè)以展以及個人的價值回報，真正想留住人才是不容易的，因此認識到人才的重要性從而重視人才、尊重人才。由于產品雷同，互挖人才的現象也是屢見不鮮。三、中小企業(yè)防止人才外流的策略分析開展合理有效招聘，實現所招人員與待聘崗位的有效匹配，合理選人。特別是一些技術、業(yè)務職位，其招聘過程為：（1）由人力資源部和用人部門溝通，重新確認新的崗位說明書并公告公司員工；（2）由總經理室、人力資源部、用人部門聯(lián)合組成招聘團隊對自薦簡歷進行初步篩選；（3）對符合崗位要求的人員，由用人部門對其進行專業(yè)知識及能力的測量，由人力資源部相關人員對其進行個人素質的測評，從中篩選出候選人N人；（4）由招聘團隊對入選的N名候選人進行分別聯(lián)合面試，采取群體決策法進行最終決策后發(fā)放錄取通知書。三為中高層管理人員，一般渠道有兩種，一種為透過獵頭公司進行人才的搜尋。（3）提供更多的內部晉升的機會，推行人才本土化政策；大量吸納企業(yè)內部有潛力的員工進入管理層。（1）起到重要的導向作用：把企業(yè)職工個人的目標引導到企業(yè)所確定的目標上來。中小企業(yè)的迅速發(fā)展對人力資源的管理提出了新的要求，人作為一種資源的重要性已被越來越多的經營者認識到。人才流失對企業(yè)來說是致命的，不僅會削弱企業(yè)的力量，同時也可以增強競爭對手的力量。如果一個企業(yè)的人才流失率過高，會使得企業(yè)員工隊伍過于不穩(wěn)定，從而使一些員工認為企業(yè)沒有能力吸引并留住人才，并感到本企業(yè)沒有發(fā)展前途，因而更加重了人才流失。二：近幾年浙江中小企業(yè)人才流失現狀及其獨特性近幾年來，浙江乃至全國各地中小企業(yè)在發(fā)展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，特別是面對不斷上升的人才流失率，如何獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的人力資源，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題據調查，在過去的5年中，被調查的浙江中小企業(yè)共引入各類科技人才1246人，而流出的各類科技人才達987人，引入和流出的比例為1∶。（四）家族式企業(yè)管理弊端浙江中小企業(yè)中家族式企業(yè)占有很大的比例，據調查家族式企業(yè)占浙江中企業(yè)的60%80^%之間，而在家族企業(yè)中，家族成員壟斷企業(yè)中的高層管理職位，并控制著很大一部分中等階層人才，更重要的是，企業(yè)的權力配置大幅度向家族成員傾斜，有關企業(yè)的產量、交貨和人員雇傭等決策基本上控制在企業(yè)主和家族成員手中，非家族的成員事實上還很難獨立地做出決策。一旦員工對企業(yè)產生了“依戀心”、“歸屬感”，就會撂不下手中的工作，離不開合作的團隊，舍不得未完的事業(yè)，就會從各個方面把所有成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力，使每個員工的思想感情和命運與企業(yè)的安危緊密相連，把企業(yè)當成自己的家，與企業(yè)同甘苦共命運。同時很多中小企業(yè)忽視內在薪酬，廣義的薪酬分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。（四）不重視人才的開發(fā)與培養(yǎng)大多數的中小企業(yè)貪圖眼前之利，認識不到人力資本投資的重要性，對人才往往只重引進不重培養(yǎng)。隨著生活成本的不斷上漲，薪酬也是需要及時的調整的。其次：讓外聘人員要有“主人翁”意識，要一視同仁，讓人才有被信任被尊重的感覺，享有應有的報酬和主權。這就要求我們堅持從實際出發(fā)，走理論和實踐相結合的道路。只有把三者巧妙地結合起來，在制度建設中融入企業(yè)精神，在企業(yè)精神中反映企業(yè)理念，在有益的文娛活動中強化集體觀念，才能保證企業(yè)文化建設為廣大員工喜聞樂見并身體力行，留住人才薪酬激勵是人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力，留住人才有著不容忽視的作用。因此，企業(yè)應該盡可能傳遞一些薪酬所蘊含的信息，表達企業(yè)所推崇和鼓勵的思想。（2）.應做到以事就人，人盡其才。良好的工作環(huán)境才能讓員工心情舒暢的工作，作為中小企業(yè)最起碼應該保證員工工作環(huán)境的安全與健康。在勞動者違約的時候企業(yè)可以拿起法律武器為自己維權，還有一種就是競業(yè)限制、脫密期保護，一般要求在職職工不得到同類企業(yè)兼職；離職后未經同意不得到企業(yè)競爭對手任職；不得自行組建同類企業(yè)參與競爭；不得唆使原單位的其他員工接受外界聘用；不為企業(yè)競爭對手提供咨詢、建議等服務等等。在南開大學遠程學習的這3年來，要感謝各位老師在平臺上給我們的講課以及答疑，感謝我的班主任鄒老師，謝謝她在專升本的學習過程中對學員所做的一切，在這學習的過程中我們不僅僅學到了課本上的知識，同時還結識了很多同學朋友。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經驗人員。二、人才流失對企業(yè)的影響對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現了從隱性流失到顯性流失的質變。三個階段相互聯(lián)系，缺一不可。人才危機管理計劃應在工作分析的基礎上因崗制訂，依據各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權衡選擇。（二）危機處理１、危機溝通管理危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。人才儲備必須建立在工作分析的基礎上，根據各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設定。首先，要加強學習型組織的培育，積極開展培訓，促進員工之間的相互學習和交流，使優(yōu)秀的管理經驗、企業(yè)文化等無形資產固定在組織內，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數據庫，將客戶資源、供應商網絡、業(yè)務計劃、生產技術流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。企業(yè)必須重新審視整個危機過程，對組織結構和人力資源管理活動進行診斷。