【正文】 以總經(jīng)理身份出席的重要活動； ? 作為雙鶴股份公司總經(jīng)理 ， 代表雙鶴藥業(yè)簽署需以總經(jīng)理身份簽署的法律文件 。 子公司關鍵崗位范圍由 事業(yè)部 確定 . 41 關鍵管理關系 6：主要部門的考核關系 被考核者 執(zhí)委會 事業(yè)部 子公司 四大中心 職能部門 考核者 母公司董事會 執(zhí)委會 事業(yè)部 執(zhí)委會 總經(jīng)理 42 關鍵管理關系 7：主要崗位的考核關系 被 考 核 者 執(zhí)委會主任 執(zhí)委會委員 總經(jīng)理 副總（中心負責人） 副總（事業(yè)部負責人） 副總（其他部門負責人） 職能部門負責人 子公司負責人 考 核 者 母公司董事會 母公司董事會 母公司董事會 執(zhí)委會主任 執(zhí)委會主任 總經(jīng)理 總經(jīng)理 事業(yè)部負責人 43 關鍵管理關系 8：并購的運作關系 并購的基本流程 考察收購方 選擇目標公司 談判簽約 受讓股權 企業(yè)整 合 戰(zhàn)略調整 母公司董事會 集團執(zhí)委會 投資管理中心 資產(chǎn)監(jiān)管中心 總經(jīng)理 /執(zhí)委 投資部 財務部 證券部 法制部 經(jīng)濟運行部 事業(yè)部 子公司 審核 執(zhí)行 審議 審核 執(zhí)行 參與 決定 監(jiān)管 決定 執(zhí)行 審核 執(zhí)行 協(xié)助提案 參與 參與 參與 審 簽 監(jiān)管 監(jiān)管 參與 參與 參與 執(zhí)行 審議 審核 決定 執(zhí)行 參與 提議 提案 審核 審核 執(zhí)行 參與 44 關鍵管理關系 9：重點項目投資、產(chǎn)品開發(fā)運作關系 重點項目投資、產(chǎn)品開發(fā) 基本流程 投資需求 /建議 初步論證 可行性研究 審批 實施 母公司董事會 集團執(zhí)委會 投資管理中心 資產(chǎn)監(jiān)管中心 科技管理中心 雙鶴研究院 總經(jīng)理 /執(zhí)委 投資部 財務部 事業(yè)部 子公司 審議 提案 審議 執(zhí)行 決定 監(jiān)管 參與 監(jiān)控 執(zhí)行 執(zhí)行 審議 審核 審核 執(zhí)行 參與 參與 參與 45 關鍵管理關系 10：資金收支協(xié)調關系 年度資金收支計劃及實施流程 資金收支計劃 匯總 /審核 資金平衡會 審批 實際資金支出 母公司董事會 集團執(zhí)委會 資產(chǎn)監(jiān)管中心 總經(jīng)理 /執(zhí)委 財務部 經(jīng)濟運行部 事業(yè)部 子公司 申請 參與 執(zhí)行 主持 執(zhí)行 決定 執(zhí)行 審核 /匯總 監(jiān)管 監(jiān)管 監(jiān)管 監(jiān)管 執(zhí)行 執(zhí)行 參與 46 本報告共分三個部分 182。 ?怎樣加快市場滲透？ ?怎樣創(chuàng)造新的細分市場？ ?未來重點目標市場區(qū)隔 ?主攻客戶群發(fā)展策略 ?。 進行事業(yè)部體制建設須從 SBU出發(fā)制定各自業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略 ?成熟產(chǎn)品、發(fā)展中產(chǎn)品、待發(fā)展產(chǎn)品 ?重點產(chǎn)品和總體發(fā)展策略目標 ?。 關于集團化治理架構與管理關系的原則體系建議 182。 ? 對其他事業(yè)部所屬子公司： 除了所分管的集團財務、資本、行政以及信息四大系統(tǒng)的工作以外，一般不介入各事業(yè)部及其所轄子公司的業(yè)務經(jīng)營活動。 集團執(zhí)委會主任的主要權責 主持執(zhí)委會工作，召集、主持執(zhí)委會會議 2． 提出分管范圍內的決議方案及其它必要的決議方案，提交執(zhí)委會審議 3． 最終簽發(fā)經(jīng)執(zhí)委會通過的各項決議與文件 督促、檢查執(zhí)委會決議的執(zhí)行 5． 確定執(zhí)委會成員的分工，并對執(zhí)委會委員的業(yè)績進行考核 6． 在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對集團事務行使符合法 律規(guī)定和集團利益的特別處置權，并在事后向集團執(zhí)委會和董事會報告 7． 行使執(zhí)委會臨時授權的其它事務 對集團重大決策承擔領導責任。 關于 雙鶴下一步重點變革的幾點建議 …… 3頁 …… 7頁 …… 47頁 7 關于集團化治理架構與管理關系的原則體系建議 ? 各組織機構間的基本治理關系 ? 各組織機構間的基本管理關系 8 重構集團的治理架構是雙鶴 實施集團化管理的必要基礎 ? 雙鶴清楚地認識到，要進行集團化運營和管理必須首先重構集團的治理結構，理順關鍵性的治理關系； ? 所謂集團治理重構是指，為了積極引導和控制所有集團組織成員以及非組織成員，共同實現(xiàn)集團的目標，而進行的新的權責分配。 關于雙鶴集團化運營與管理變革的總體思考 182。 集團治理中的 地 位 集團化治理中所擁有的權利 經(jīng)母公司股東大會、子公司股東大會和董事會聯(lián)合授權，母公司董事會擁有 《 公司章程 》 所規(guī)定的各項權利，同時可直接行使子公司股東大會和董事會授權的普通表決權權利。 戰(zhàn)略意圖 3： 各事業(yè) 部尋機上市 形成獨立的 資本融資平 臺，同時所 轄業(yè)務實行 小集團化運 作。 1. 主持子公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，并向事業(yè)部負責人報告工作 2. 組織實施事業(yè)部經(jīng)營決策、本公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃與投資方案 3. 執(zhí)行事業(yè)部有關經(jīng)營管理規(guī)章與制度 4. 擬訂本公司內部管理組織機構設置方案 5. 制定具體的子公司生產(chǎn)經(jīng)營管理制度 6. 聘任或解聘除應由事業(yè)部聘任或解聘以外的子公司管理人員 7. 根據(jù)事業(yè)部人力資源管理制度，決定本企業(yè)員工的工資、福利、獎懲，決定本企業(yè)員工的聘用與解聘 8. 事業(yè)部授予的其它權利 9. 就子公司經(jīng)營績效向事業(yè)部